Приложение 6

Таблица ответов

Группа __________ ФИО ____________________________ Дата ________________

Общая сумма – 363 балла.

Приложение 7

Факторы мотивации

1.Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот

инадбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).

2.Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3.Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребности в руководстве и определенности; потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе).

4.Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным).

5.Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более тесных контактах с другими. Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навыков).

81

6.Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. (Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость).

7.Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи).

8.Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. (Это показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния).

9.Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). (Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции).

10.Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. (Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми).

11.Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. (Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования).

12.Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе. (Это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности).

82

Приложение 9

Конфликт в вузе (ситуация № 1)

Студенческая группа 3-го курса по результатам учебы была признана лучшей группой института и приказом ректора награждена премией. Через пару дней после этого ректор института застал четырех студентов этой группы курящими на лестничной площадке. Курение в стенах учебного заведения запрещалось. Ректор приказом вынес всем четверым курильщикам выговор за нарушение дисциплины. Когда пришел срок получения премии, оказалось, что этих четырех студентов (кстати, круглых отличников) в списке премированных нет. Четверка возмутилась. Группа поддержала своих обиженных товарищей и решила отправить к декану делегацию с просьбой выдать им премию. Декан сказал, что он не может удовлетворить их просьбу. Делегация направилась к ректору.

Ректор делегацию принял, но удовлетворить просьбу отказался. Через некоторое время на предпраздничном институтском вечере студенты в капустнике разыграли скетч, в котором декан и ректор были представлены в смешном и глуповатом виде. Вскоре после этого староста группы Семенов был снят. Вмененное ему в вину нарушение было незначительным, и студенты решили, что снят он в связи со всей этой историей. Их попытки добиться, чтобы Семенова оставили старостой, ни к чему не привели.

84

Приложение 10

Конфликт в вузе (окончание)

С назначением нового старосты мятежной группы у деканата возникли трудности. Студентка Вольская ответила на предложение стать старостой отказом. Ее примеру последовал и получивший затем это предложение Теркин. В конце концов старостой был назначен не пользовавшийся в группе авторитетом Чертков. Группа ответила на это коллективным бойкотом Черткову. В результате она почти полностью не явилась на зачет к преподавателю, работавшему на кафедре, руководителем которой был декан. Вина за это была возложена студентами на Черткова. Но все неявившиеся были преподавателем не допущены к экзамену. За этим последовал недопуск их к сдаче других экзаменов (поскольку студенты, не сдавшие всех зачетов, не допускаются к экзаменационной сессии).

Над студентами нависла угроза остаться в следующем семестре без стипендии. При разборе сложившейся ситуации студенты обвинили преподавателя в формализме и жестокости и потребовали его замены. По институту поползли какие-то диковинные слухи, в которых неприглядно выглядели то одни, то другие участники конфликта. Декан поставил перед ректором вопрос о необходимости расформирования группы. Таким образом, лучшая группа института за короткое время превратилась в худшую.

Было созвано собрание группы, на которое пришли декан и ректор. После бурного и откровенного разговора было найдено следующее решение. Студенты допускаются к сдаче экзаменов. Несданный зачет и экзамен по этому предмету они должны будут сдать после окончания сессии. Преподаватель останется тот же. Вопрос о премии курильщикам больше подниматься не будет, но в дальней-

85

шем решение вопросов о стипендиях, наградах и т. п. будет приниматься при участии представителей студенчества. Прежний староста на эту должность не вернется, но группе предоставляется возможность выдвинуть две-три кандидатуры, и деканат назначит старостой одну из них.

В дальнейшем жизнь группы вернулась в нормальное русло. Группа хорошо сдала сессию и вновь оказалась одной из лучших групп института. Произошла лишь одна потеря: Чертков перевелся в другой институт.

86

Приложение 11

Сравнение преуспевающегои эффективного менеджеров

Фред Лутанс, профессор по менеджменту, университет штата Небраска

1

Что есть общего между преуспевающим (или удачливым) менедже-

ром, то есть человеком, который продвинулся по службе довольно-таки быстро, и эффективным менеджером, то есть человеком, который руководит удовлетворенными, преданными делу людьми, и высокоэффективным подразделением? Как это ни удивительно, но ответ здесь может быть один: между ними мало общего. Преуспевающие менеджеры, работающие в так называемых реальных организациях (имеются в виду и бол ь- шие, и малые организации, в основном действующие в быстро развивающейся сфере услуг в средних штатах США), делают изо дня в день н е то же самое, что делают эффективные менеджеры в тех же организациях. Пожалуй, в этом заключается наиболее важное (и определенно самое интригующее) открытие по результатам комплексного четырехлетнего исследования (на основе наблюдений в естественных условиях) работы руководителей; материалы изложены в недавно вышедшей книге «Реальные менеджеры», написанной мною с двумя соавторами.

2

Это поразительное открытие – существует разница между преуспе-

вающими и эффективными менеджерами – может в глазах многих циников и «обойденных» менеджеров просто подтвердить то, о чем они догадывались на протяжении многих лет. Они уверены, что те менеджеры, которые преуспели (то есть быстро продвинулись), могут быть дальновидными политиками, но они не всегда эффективны на своем участке работ. Ведь так называемыми преуспевающими менеджерами могут оказаться руководители, которые на самом деле мало заботятся о своих людях и не добиваются высоких производственных показателей своих подразделений.

3

Можно ли этим открытием объяснить какие-либо производствен-

ные проблемы и недоработки, с которыми сегодня сталкиваются амери-

87

канские организации? Может ли быть так, что преуспевающие менед-

жеры, политически подкованные личности, быстро попавшие на ответственные должности, не оказываются эффективными менеджерами, то есть не имеют у себя удовлетворенных, преданных делу подчиненных, и их подразделения не выдают на-гора большие объемы высококачественной продукции?

4

В данной статье рассматривается принимавшееся до сих пор априо-

ри предположение об эквивалентности понятий «преуспевающий менеджер» и «эффективный менеджер». Не обязательно искать изощренные технические или государственно-политические средства для борьбы с производственными проблемами и прочими недоработками, стоящими на пути у многих нынешних организаций; решение может быть очень простым: продвинуть эффективных менеджеров и научиться у них выполнять соответствующие обязанности. Возможно, настало время обратиться к самим реальным менеджерам для получения ответов на некоторые вопросы.

5

Кто же эти менеджеры? Их можно встретить на всех уровнях, в о р-

ганизациях всех видов, на должностях начальников отделов, генеральных менеджеров, менеджеров магазинов, менеджеров по маркетингу, менеджеров офисов, заведующих агентствами и районных менеджеров. Другими словами, решение стоящих в настоящее время перед организациями проблем повышения производительности следует искать в их собственных стенах, среди самих менеджеров и в их повседневной деятельности.

6

Современные представления о работе менеджера На протяжении многих лет работа менеджеров состояла в вы-

полнении, как показал знаменитый французский администратор и писатель Анри Файоль, пяти функций: планирования, организации работы, распорядительства, координации, контроля. Только сравнительно недавно это классическое представление о работе менеджера подверглось сомнению. После ключевого произведения Генри Минцберга исследование менеджерской работы на основе наблюдений в естественных условиях показало, что эти нормативные функ-

88

ции на самом деле не реализуются. Минцберг выдвинул обвинение

в том, что клас сические представления Файоля и других авторов о работе менеджера – просто «народное творчество».

7

Понаблюдав за деятельностью и корреспонденцией пяти ответ-

ственных работников, Минцберг пришел к выводу, что работа менеджера состоит из многих коротких и несвязанных эпизодов, в которых участвуют люди из самой организации и из ее окружения. Он скептически отнесся к такому понятию, как обдуманное планирование. Вместо пяти функций, по Файолю, Минцберг составил портрет менеджера, используя «роли» – типологию ролей. Он выделил три роли межличностного плана («глава», «лидер», «связующее звено»), три роли информационного плана («получатель», «распространитель», «представитель») и четыре роли, связанные с принятием решений («инициатор», «устранитель конфликтов», «распределитель ресурсов», «ведущий переговоры»). Минцберг опирался только на пример с пятью менеджерами, за деятельностью которых он наблюдал, и на собственный анализ литературы, однако он поставил (и даже начал освещать) вопрос о том, чем же на самом деле занимаются менеджеры.

8

Среди прочих современных произведений о работе менеджера

наиболее известным считается труд Джона Коттера. Это описание деятельности менеджеров основано на его анализе деятельности 15 преуспевающих генеральных менеджеров. Как и Минцберг, Коттер поставил под сомнение традиционные взгляды, он пришел к выводу, что менеджеры не просто реализуют функции, выделенные Файолем, еще они почти все время взаимодействуют с другими людьми. В частности, он обнаружил, что в своей работе рассмотренные им генеральные менеджеры тратили значительную часть времени на совещания, на которых получали и выдавали информацию. Коттер называет эти встречи «наращиванием сети связей». Это создание сети связей замыкает, по Коттеру, «повестку дня» менеджера. В нее входят слабо связанные цели и планы, относящиеся к кругу

89

обязанностей менеджера. Получая уместные и очень нужные сведе-

ния от своей сети связей, преуспевающий генеральный менеджер может реализовать «повестку дня». Как и у Минцберга, заключения Коттера базируются на организаторской работе маленькой группы менеджерской элиты. Тем не менее его труд был шагом вперед в поиске ответа на вопрос о том, что же делают менеджеры.

9

Определение того, чем занимаются реальные менеджеры Следующий шаг в раскрытии истинного характера работы ме-

неджера потребовал увеличения числа исследуемых руководителей, чтобы можно было сделать более глубокое обобщение. Получив на исследования грант от Управления научно-исследовательских работ Военно-морских сил США, мы взялись за такую операцию. Мы использовали хорошо подготовленных наблюдателей, чтобы обеспечить наблюдение без постороннего вмешательства и тщательную регистрацию поступков и вообще деятельности 44 реальных менеджеров. В отличие от объектов у Минцберга и Коттера наши менеджеры относились ко всем уровням во многих типах организаций (в основном инфраструктура, сфера услуг: магазины, госпитали, штаб-квартиры организаций, управление железной дороги, правительственные организации, страховые компании, редакция газеты, финансовые институты, несколько компаний обрабатывающей промышленности).

10

Объемистые протоколы, накопленные во время наблюдений

в естественных условиях, мы свели в категории деятельности менеджеров, используя дельфийскую методику (Delphi). Она была разработана и использована во времена расцвета «мыслительного котелка» компании «Рэнд Корпорейшн» («Rand Corporation»). Члены группы специалистов независимо выдвигали свои мнения, а затем получали обобщенную обратную связь и могли скорректировать свои суждения. После нескольких итераций по такой схеме данные были сведены к 12 общеописательным категориям поведения, показанным в примере 1.

90

Пример 1

Работа реального менеджера

Затем эти эмпирически сформулированные категории (бихе-

виорические описатели) были по их сути сведены к четырем видам менеджерской деятельности реальных менеджеров.

1.Коммуникации (общение). Этот вид деятельности состоит

вобмене обычной (штатной) информацией и оформлении документации. Внешние проявления такой деятельности: ответы на вопросы о порядке действий, получение и распространение запрашиваемой информации, передача сведений о результатах встреч, выдача или получение обычных сведений по телефону, обработка входящей корреспонденции, чтение отчетов и докладов, написание отчетов, служебных записок и писем, ведение обычной отчетности, прочая канцелярская работа.

91

12

2. Традиционное руководство. Сюда входят: планирование,

принятие решений, контроль. Внешние проявления этой деятельности: постановка целей, указание задач на пути к цели, планирование участия конкретных сотрудников, раздача заданий, выдача штатных инструкций, очерчивание проблем, разбирательство с обычными критическими ситуациями на своем участке, принятие соответствующих решений, разработка новых методических материалов, контроль исполнения, общий обход участка работ, контроль производственных показателей, выполнение профилактического технического обслуживания и ремонта.

13

3. Управление человеческими ресурсами. В этот вид деятель-

ности входят категории, в наибольшей степени относящиеся к поведению людей: мотивация, поддержка, наложение дисциплинарных взысканий, управление конфликтом, комплектование персоналом, обучение/развитие. Наложение дисциплинарных взысканий было на следующем этапе убрано из анализа, поскольку это, как правило, конфиденциальная информация. Внешние проявления деятельности в этой категории: распределение официальных поощрений, запрос входной информации, выражение высокой оценки результатов, выражение доверия (где это необходимо), выслушивание предложений, обеспечение положительной обратной связи, поддержка группы, разбирательство конфликтов между подчиненными, обращение к вышестоящим инстанциям (или сторонним лицам) для улаживания конфликтов, составление (и совершенствование) должностных инструкций, анализ заявлений, собеседование с заявителями, заполнение анкет и т. п., общий инструктаж для подчиненных, проведение мероприятий с целью повышения квалификации, уточнение функций, выполнение наставнических функций, инструктаж для подчиненных в связи с конкретным заданием.

14

4.Создание сети связей. В эту категорию включены встречи

вобществе, занятие политикой и взаимодействие со сторонними

92

лицами. Внешние проявления, связанные с такой деятельностью:

толки, пересуды, краткие дружественные беседы «не по работе», шутки по разным жизненным поводам, обсуждение слухов, кривотолков, неподтвержденных сообщений, жалобы, ворчание и ниспровержение третьих лиц, политиканство, обеспечение выигрыша путем применения сомнительных, хотя и незапрещенных, приемов, работа с заказчиками, поставщиками и продавцами, посещение встреч за пределами организации, подготовка и посещение общественных мероприятий.

16

Как была выявлена разница между преуспевающим и эффективным менеджерами

После очерчивания работы менеджеров на основе наблюдения за деятельностью 44 менеджеров в естественных условиях начался следующий этап исследования: определение относительных частот (или длительностей) этих видов деятельности. Были собраны данные о жизни другой группы из 248 реальных менеджеров (сюда не входили те 44 человека, которые наблюдались на начальном этапе исследования). Специально подготовленные наблюдатели событий жизни заполняли контрольные списки, фиксируя организаторские дела каждый час на протяжении двух недель. Так, мы узнали, что реальные менеджеры тратят примерно треть своего времени и сил на общение с подчиненными, около трети – на традиционное руководство, пятую часть – на дела по управлению человеческими ресурсами и примерно пятую часть – на дела по завязыванию и поддерживанию сети связей. Этот анализ относительных частот, основанный на наблюдениях за большой группой, дает на вопрос о делах реального менеджера более четкий ответ, нежели классические типовые функции и узкие группы менеджерской элиты, использованные Минцбергом и Коттером.

17

Снятие вуали с истинного характера работы менеджера бла-

годаря развеиванию некоторых старых мифов и развитию подходов Минцберга и Коттера уже становится заметным вкладом в наше

93

понимание сути менеджмента. Но для полного понимания и после-

дующего избавления от нынешних производственных проблем еще важнее мысленно обособить преуспевающих и эффективных менеджеров и разглядеть, чем они реально занимаются изо дня в день. Этап сопоставления преуспевающих и эффективных менеджеров

внашем анализе реальных менеджеров включал в себя распределение накопленных данных на основании частот различных действий реальных менеджеров. Мы начинали, не составляя заранее никакого мнения относительно взаимосвязи преуспевающих и эффективных менеджеров. Ведь попытка разделения выглядела «ловлей блох», поскольку слова «преуспевающий» и «эффективный» очень часто считаются синонимами. Тем не менее мы решили определять успех условно, для оперативных целей, беря за основу скорость служебного роста в данной организации. Мы определяли показатель успеха реального менеджера в данной организации по его уровню на основании стажа или срока пребывания в должности

вэтой организации. Например, менеджер четвертого уровня руководства, который работал у себя в организации 5 лет, считался более преуспевающим, нежели менеджер третьего уровня, который проработал 25 лет. Конечно же, в использовании такого мерила успеха видны некоторые потенциальные проблемы, но для взятой нами большой генеральной совокупности менеджеров это была достаточно объективная мера.

18

Еще труднее ввести определение и меру для эффективности.

В обширной литературе по эффективности руководителей просматривается мало единообразия в вопросах о критериях или мерах. Чтобы преодолеть как можно больше преград и противоречий, мы использовали комбинированный показатель эффективности для исследованной нами группы реальных менеджеров; в этот показатель вошла пара основных (и общепризнанных) критериев из теории и практики менеджмента:

1) выполнение заданий при соблюдении высоких нормативов по количеству и качеству результата;

94

2) выполнение заданий исключительно благодаря работе

подчиненных, а это требует обеспечения их удовлетворенности и преданности делу.

19

Нам, естественно, хотелось бы использовать «явные меры»

эффективности, например объем прибыли, объем и качество продукции или услуг. Однако еще раз следует напомнить, что мы работали с большой группой реальных менеджеров, занимающих весьма разнородные должности в разнообразных организациях, и обратиться к таким мерам не представлялось возможным.

20

Что делают реальные преуспевающие менеджеры?

Для ответа на вопрос о том, что же делают реальные преуспевающие менеджеры, мы выполнили анализ нескольких типов:

–статистический (с помощью множественной регрессии);

–упрощенно описательное сравнение (по показателю успеха менеджеров определили верхнюю треть и сопоставили ее с нижней третью);

–по относительной величине корреляции.

Во всех этих прикидках важность сети связей в успехе реального менеджера очень хорошо просматривалась. Среди всех четырех видов деятельности реального менеджера только сеть связей имела статистически значимую связь с успехом. Путем сравнения мы выяснили, что реальные наиболее преуспевающие менеджеры (верхняя треть) уделяли существенно больше внимания созданию сети связей и чуть больше внимания обычному общению, чем наименее преуспевающие менеджеры, находящиеся на противоположном полюсе (нижняя треть). По относительной величине корреляций мы определили, что создание сети связей дает наибольший относительный вклад в преуспевание менеджера; очень важно, что работа по управлению человеческими ресурсами дает наименьший относительный вклад.

21

Что из этого следует? Данное исследование деятельности ре-

альных менеджеров с использованием темпа служебного роста в

95

качестве показателя успеха выявило, что реальные преуспевающие

менеджеры тратят больше времени и сил на встречи в обществе, занятия политикой и прочее взаимодействие со сторонними лицами, нежели менее преуспевающие менеджеры, находящиеся на противоположном полюсе. Наверное, в равной степени важно, что реальные преуспевающие менеджеры отдают мало времени и сил на дела по традиционному руководству (планирование, принятие решений, контроль) или управлению человеческими ресурсами (мотивация, укомплектование персоналом, повышение квалификации, разбирательство конфликтных ситуаций). Типичным отражением этого образа действий можно считать такой «рецепт успеха» для менеджера:

22 «Я вижу, что путь для достижения успеха в этих услови-

ях – поддерживать дружеские отношения с нужными людьми внутри фирмы и за ее пределами. Они устают от вечных разговоров о работе, поэтому я стараюсь найти какие-то общие интересы – с кем-то в спорте, с кем-то в связи с воспитанием детей – и разговариваю с ними на таком уровне. Прочие дела по службе тоже важны, но я практически работаю на этой неформальной грани и вижу, что все окупается, когда наступает время двигаться по службе».

Иными словами, этому менеджеру (и многим другим из тех реальных менеджеров, деятельность которых мы изучали) использование сети связей и знакомств представляется ключом к успеху.

23

Что делают реальные эффективные менеджеры?

Ответив на вопрос о том, что же делают реальные преуспевающие менеджеры, мы вернулись к более важному вопросу: что делают реальные эффективные менеджеры. Еще раз следует подчеркнуть, что, собирая фактический материал для нашего исследования, мы не делали никаких предположений относительно того, будут ли реальные преуспевающие менеджеры эффективными менеджерами. Нашим наблюдателям были безразличны цели исследования, и у нас не было никаких гипотез относительно соот-

96

ношения между понятиями «преуспевающий менеджер» и «эффек-

тивный менеджер».

24

Мы опирались на относительную величину корреляции меж-

ду показателем эффективности реальных менеджеров и их повседневной деятельностью, данные о которой поступали непосредственно из наблюдений; при этом было обнаружено, что от общения с подчиненными и управления человеческими ресурсами шел четко выраженный наибольший относительный вклад в эффективность реальных менеджеров, что от традиционного руководства и, отметим особо, от создания сети связей получался наименьший относительный вклад.

25

Эти результаты означают, что если эффективность определя-

ется по ощутимому количеству и качеству работы подразделения, руководимого конкретным менеджером, и по степени удовлетворенности и преданности делу его подчиненных, то максимальный относительный вклад в эффективность реального менеджера поступает от видов деятельности, ориентированных на людей, то есть от общения и управления человеческими ресурсами. Типичное отражение этого эффективного образа действий мы видим в таком замечании от менеджера: «Сколько сделано, насколько хорошо сделано здесь у нас, насколько открыты и довольны мои люди – все это связано с их информированностью и ощущением сопричастности к делу. Если я меняю порядок действий или “эй, вы там, наверху” поручают нам работать по новой технологии или на новом оборудовании, я узнаю мнение своих сотрудников и выдаю им полную информацию и только тогда загружаю их новым делом. Затем я проверяю, достаточно ли они подготовлены, и обеспечиваю им обратную связь, чтобы узнать, как у них получается. Когда они заваливают работу, я им говорю об этом, но, когда они делают дело хорошо, я им говорю и об этом».

26

Этот менеджер обнаружил (а все наше исследование деятель-

ности реальных менеджеров показало то же самое), что максималь-

97

ный вклад в эффективность поступает от общения с подчиненными

и управления человеческими ресурсами.

27

Однако не менее важным было и открытие, что наименьший

относительный вклад в эффективность реального менеджера идет от создания сети связей и знакомств. Этот вывод, конечно, резко контрастирует вашими результатами анализа дел реального преуспевающего менеджера. Деятельность по созданию сети связей имела четко выраженную наибольшую относительную корреляцию

суспехом, но наименьшую с эффективностью. В то же время активность в управлении человеческими ресурсами имела сильную связь с эффективностью (уступая только активности в общении

сподчиненными), но слабее всего связана с преуспеванием. Другими словами, реальные преуспевающие менеджеры делают не совсем то, чем занимаются реальные эффективные менеджеры (в действительности они делают почти все наоборот). Эти полярные варианты могут иметь большое значение для понимания современных производственных проблем, с которыми сталкиваются организации США. Но мы рассмотрим важность этого значения и предложим определенные решения после анализа деятельности тех реальных менеджеров, которые стали преуспевающими и в то же время эффективными.

28

Что делают преуспевающие и одновременно эффективные

менеджеры?

Самый естественный заключительный вопрос ставится так: что реально делают менеджеры, которые по результатам анализа попали и в преуспевающие и эффективные? Такой реальный «универсальный» менеджер, конечно же, является «идеальным», и на протяжении многих лет считалось, что он существует в руководящих кадрах в Америке.

29

Так как наше исследование выявило очень большую разницу

между преуспевающими и эффективными менеджерами, мы, есте-

98

ственно, отыскали совсем немного (менее 10 % в нашей группе) та-

ких, которые попали одновременно в верхнюю треть множества преуспевающих менеджеров и в верхнюю треть эффективных менеджеров. Не вызывает удивления, что после изучения характеристик этой особой группы мы выяснили, что она по образу действий очень похожа на реальных менеджеров в целом. Эти руководители не уподобляются ни преуспевающим, ни эффективным менеджерам. Скорее, можно отметить, что реальные менеджеры, которые стали преуспевающими и в то же время эффективными, проводят в жизнь, хороший баланс всех видов деятельности. Другими словами, реальные менеджеры, которым удается попасть в узкую зону баланса всех четырех видов управленческой деятельности, могут и добиться личного преуспевания, и выполнить возложенную на них работу.

30

Важно отметить, что мы смогли найти немного менеджеров

одновременно преуспевающих и эффективных. Это подтверждает наш вывод относительно различий между преуспевающими и эффективными менеджерами, но вместе с тем ограничивает возможность обобщения относительно преуспевающих и эффективных менеджеров, которое можно было бы сделать. Для отыскания причин современных производственных проблем наших организаций (и для выяснения мер воздействия), пожалуй, важнее разобраться в следствиях указанного расхождения между характеристиками преуспевающих и эффективных менеджеров.

31

Выводы, вытекающие из сопоставления преуспевающих

и эффективных менеджеров Если, как показало наше исследование, действительно суще-

ствует различие между преуспевающими и эффективными менеджерами, то что из этого следует и что нам необходимо делать в таких условиях? Прежде всего, нам нужно уделить больше внимания системе официального поощрения и добиться, чтобы эффективные менеджеры продвигались по службе. Во-вторых, мы должны по-

99

нять, как же эффективные менеджеры выполняют свою повседнев-

ную работу.

32

Имеет место традиционное предположение, что продвижение

по службе основано на производственных показателях. Так записано в кадрово-политических документах, это говорят новым студентам по менеджменту, в каждом учебнике по менеджменту указано, что «так должно быть». Тем не менее более «закаленные» (или мыслящие реальнее?) сотрудники и обозреватели реальных организаций (мы не имеем в виду «книжные» организации или рекламируемые в новейших бестселлерах или видеозаписях) давно уже подозревают, что способность работать в широком обществе и вести определенную политику в высших слоях – это реальный ключ к процветанию, к переходу в разряд преуспевающих. Наше исследование подводит основание под последнюю точку зрения.

33

Решение очевидно, однако может оказаться, что его невоз-

можно реализовать, по крайней мере, за короткое время. Увязывание официального поощрения (и особенно повышения) с производственными показателями обязательно для организаций, которые хотят двигаться вперед и увеличивать свою производительность. По меньшей мере (и это реальнее всего на коротком интервале) организации должны перейти на систему аттестации на основе производственных показателей. При этом эффективно работающий руководитель должен получать повышение. В дальнейшем организации должны развивать менталитет на поддержание и поощрение эффективной работы, а не преуспевающего «вращения в обществе» и «политиканства». Все это полностью согласуется с тем вниманием, которое уделяется в настоящее время культуре каждой организации и способам воздействия на нее. Хорошей целью такого воздействия в современной организации может быть «превращение» эффективного менеджера в преуспевающего.

34

Кроме указанных последствий для системы аттестации (осно-

ва – производственные показатели) и культуры организации, кото-

100

рые вытекают из материалов нашего исследования, мы можем из-

влечь еще один урок – из самой личности реального эффективного менеджера. Имеется в виду, что он придает большое значение и отдает много сил «человеческой» части деятельности: общению с подчиненными и управлению человеческими ресурсами. Характер распоряжения человеческими ресурсами, то есть передача сведений людям, беседы с ними, внимательное отношение к ним, поддержка их, улаживание их конфликтов, повышение их квалификации, напрямую влияет на эффективность менеджера.

35

Выявленное нашим исследованием расхождение между ре-

альными преуспевающими и эффективными менеджерами имеет важное значение в отношении производственных проблем, с которыми сегодня сталкиваются организации. Мы, конечно, должны двигаться вперед по всем фронтам, изыскивая решения для указанных проблем; однако мы уверены, что виды деятельности, лежащие в основе работы реального эффективного менеджера (в рамках нашего исследования), то есть общение с подчиненными и управление человеческими ресурсами, заслуживают особого внимания.

101

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………. 3

1.МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ПОДГОТОВКЕ К ЗАНЯТИЯМ И ВЫПОЛНЕНИЮ ЗАДАНИЙ………………..……… 6

2.ОПИСАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ……………..……. 9

Практическое занятие 1. Менеджмент социально-культурной деятельности – основа организации деятельности учреждения культуры…………………………………………………………….. 9

Практическое занятие 2. Возникновение и развитие менедж-

мента………………………...………………………………………. 11

Практическое занятие 3. Подходы к управлению организациями сферы культуры………………………………….…………………. 12

Практическое занятие 4. Миссия учреждений культуры……...… 14

Практическое занятие 5. Классификация услуг сферы куль-

туры………………………………………………………………….. 16

Практическое занятие 6. Планирование как функция менедж-

мента………………………………………………………………… 18

Практическое занятие 7. Организация взаимодействия в систе-

ме менеджмента………………………………………….…………. 21

Практическое занятие 8. Мотивация деятельности в учреждениях социально-культурной сферы……………………………..…… 22

Практическое занятие 9. Контроль в системе менеджмента со- циально-культурной деятельности………………………...……… 26

Практическое занятие 10. Управленческие решения в деятельности учреждений социально-культурной сферы………………. 28

Практическое занятие 11. Технологии управленческих реше-

ний…………………………………………………………………… 30

Практическое занятие 12. Коммуникации в социокультурном менеджменте……………………………………………..…………. 32

102

Практическое занятие 13. Роль команды в социокультурном менеджменте……………………………………………...………… 33

Практическое занятие 14. Организационная культура учреждения социально-культурной деятельности………………………… 35

Практическое занятие 15. Формирование организационной куль-

туры………………………………………………………………….. 36

Практическое занятие 16. Управление конфликтами в организациях социально-культурной сферы……………………………..… 38

Практическое занятие 17. Формирование имиджа учреждения культуры…………………………………………………………….. 40

ГЛОССАРИЙ………………………………………..……………… 42 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……..………….. 47

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………….. 49

Приложение 1. Не хочу быть начальником………………………. 49

Приложение 2. Не хочу становиться начальником. Но хочу раз-

вития и роста зарплаты…………………………………………….. 51

Приложение 3. Я не хочу быть начальником…………………….. 55

Приложение 4. Устав муниципального казенного учреждения культуры «Базовский культурно-досуговый центр»…………….. 56

Приложение 5. Опросник Ричи и Мартина………………………. 71

Приложение 6. Таблица ответов…………………………………... 79

Приложение 7. Факторы мотивации……………………………… 81 Приложение 8. Классификационные признаки контроля……….. 83 Приложение 9. Конфликт в вузе (ситуация № 1)………………… 84 Приложение 10. Конфликт в вузе (окончание)…………………... 85

Приложение 11. Сравнение преуспевающего и эффективного менеджеров…………………………………………………………. 87

103

Учебное издание

Баканов Евгений Анатольевич

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Практикум

Редактор Н. Ю. Мальцева

Дизайн обложки О. В. Лобановой Компьютерная верстка М. Б. Сорокиной

Подписано в печать 22.11.2022. Формат 60х841/16. Бумага офсетная. Гарнитура «Таймс». Уч.-изд. л. 3,4. Усл. печ. л. 6,2.

Тираж 550 экз. Заказ № 7.

_________________________________________________________

Издательство КемГИК: 650056, г. Кемерово, ул. Ворошилова, 17. Тел. 73-45-83. E-mail: izdat@kemguki.ru

104