В рамках структурного подхода можно выделить четыре метода разрешения конфликтов.

1.Разъяснение требований к работе. При использовании данного метода должны учитываться следующие параметры:

– результаты, которые планируется достигнуть при разрешении конфликта;

– источники получения информации и ее дальнейшее применение;

– распределение полномочий и ответственности;

– четко определенные процедуры, правила и политика.

2.Использование координационных и интеграционных мер, предполагающих применение координационного механизма.

3.Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов.

4.Структура системы вознаграждений. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Рисунок 12. Стили разрешения межличностного конфликта

109

Как правило, выделяют 5 методов разрешения конфлик-

тов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим (рис. 12). Интерес измеряется как низкий и высокий.

Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

–содержания предмета конфликта;

–ценности межличностных отношений;

–индивидуально-психологической особенности личности. 1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием

желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

2.Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен

вситуациях, где руководитель имеет большую власть над по д- чиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш».

3.Сглаживание. Метод основан на стремлении сотрудничать с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш – выигрыш».

4.Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на

110

уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступить по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш – непроигрыш».

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности познакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Методика разрешения конфликта через сотрудничество:

–определите проблему в категориях целей, а не решений;

–определите решения, которые приемлемы для обеих

сторон;

–сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

–создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

–во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Лекция 11. Лидерство в организации

План лекции:

1.Власть и влияние руководителя.

2.Авторитарное, демократическое и либеральное руко-

водство.

3.Авторитет менеджера.

111

Основная литература: [4, с. 232–255]; [5, с. 263–286]; [7, с. 249–273].

Дополнительная литература: [9, с. 307–357]; [10,

с. 44–52]; [11, с. 84–88]; [14, с. 215–233]; [17, с. 162–181]; [22, с. 301–350]; [24, с. 26–29]; 25.

1. Власть и влияние руководителя

Для эффективного функционирования трудового коллектива необходимо наличие руководителя, умеющего направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач. Основные механизмы этого процесса – руководство, власть и личное влияние. Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон изменяет поведение других сторон. Методы влияния могут быть различны.

Способность менеджера оказывать влияние на подчиненных может определяться как личностными качествами, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.

Власть – способность и возможность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей даже вопреки их сопротивлению.

Обладать властью – значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. Многим кажется, что обладание властью – это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной степени зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

Власть может приобретать разнообразные формы, но все они основаны на вере исполнителя, что от влияющего зависит

112

удовлетворение или неудовлетворение его потребностей. В связи с этим можно выделить пять основных форм власти.

1.Власть, основанная на принуждении. Исполнитель ве-

рит, что влияющий имеет возможность его наказать, лишить че- го-либо, создать неприятности.

2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий оценит его действия и удовлетворит его потребность или вознаградит его. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть.

3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые удовлетворят его потребности.

4.Эталонная (референтная) власть. Исполнитель верит,

что влияющий обладает особо привлекательными качествами,

истремится быть таким же.

5.Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказы. Эта форма власти предоставляется руководителю в рамках его официальной должности в организации и является самым распространенным инструментом влияния. Эта власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководителя. При этом сотрудники получают чувство принадлежности к социальной группе.

В последнее время особое внимание уделяют еще двум формам власти в организации.

Информационная власть. Она базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяет человеку или

113

группе людей влиять на других. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные.

Ресурсная власть. Основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность построения организации дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители, для того чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти является ограниченность количества ресурсов и ее слабость при их отсутствии.

Кроме базовых форм власти выделяют и другие виды влияния руководителей. Так, О. С. Виханский и А. И. Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также рассматривают в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть. Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия.

Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективной передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение влияет, таким образом, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами и одновременно удовлетворяя собственную потребность.

Влияние посредством участия работников в решении про-

блем основывается на свободном обмене информацией между руководителем и исполнителем. При этом процесс убеждения сотрудников руководителем отсутствует, так как подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия ре-

114