преимуществ и ключевых компетенций на рынке. Модель также показывает, как действия цепочки добавления ценности объединяются вместе, чтобы в конечном итоге создать ценность для потребителя.

5.2.2. Модель «Международный язык бизнеса»

Вусловияхсовременнойнестабильнойэкономикипредприятияна протяжении всей свой деятельности сталкиваются с конкуренцией. Для того чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке и максимизировать прибыль, компаниям необходимо разрабатывать новые технологиииприемыведениябизнесаивнедрятьболееэффективные методы управления и организации деятельности предприятия. Организации, использующие традиционный подход к управлению, в со­ временных условиях не способны занимать конкурентное положение на рынке. Моделирование бизнес-процессов, осуществляемое в рамках процессно-ориентированного подхода к управлению, в настоящее время является наиболее эффективным средством оптимизации работы организации, позволяет спрогнозировать и минимизировать риски, которые могут возникать при реорганизации деятельности предприятия, что и обусловливает актуальность данной работы.

Одной из наиболее эффективных в сфере управления бизнес-про- цессами является модель IBL (сокр. от англ. International Business Language – «Международный язык бизнеса»). Для того чтобы понять сущность данной модели, необходимо обратиться к концепции Value Chain Model, разработанной М. Портером. В ней компания рассматривается как цепь последовательных, целенаправленных и рег­ ламентированных видов деятельности. Вследствие осуществления компанией управления входы процесса преобразуются в выходы (результаты процесса). Полученные результаты представляют определенную ценность для потребителя. International Business Language берет за основу положения данной модели и используется для прак­ тическогопримененияValueChainModelпри классификациибизнеспроцессов, а также при их структуризации. Благодаря модели IBL фирмы получили возможность проводить анализ и сопоставление многочисленных процессов, происходящих в различных сферах деятельности фирмы.

88

В модели IBL все бизнес-процессы организации разделены на основные и обеспечивающие. Основные процессы связаны с производством продукции, а также организацией сбыта произведенных товаров, распределением их по сети сбыта. По большей части именно благодаря им формируется определенный результат деятельности компании и складываются потребительские качества продукта или услуги. Перечислим основные процессы складывающейся в результате цепочки добавления ценности1.

1.Маркетинг, на этапе которого изучаются клиенты и рынки, разрабатываются стратегии и планы маркетинга, происходит управление продуктами или услугами, задаются и регулируются цены, планируются и управляются каналы продаж, а также рекламируются

ипродвигаются продукты или услуги.

2.Процесс разработки продуктов или услуг включает в себя исследование продуктов и услуг, их проектирование и разработку, создание и испытание их прототипов, разработку и реализацию процессов изготовления продуктов и услуг и процедур обслуживания.

3.При производстве продуктов или услуг разрабатываются и корректируются процедуры, планируются и используются имеющиеся производственные мощности, календарно планируется производство, производятся и упаковываются продукты и услуги, происходит управление техническими изменениями, качеством производимых продуктов и услуг, выбирается, получается и устанавливается оборудование и его техническое обслуживание.

4.На этапе снабжения, доставки и распределения происходит управление запасами, получаются материалы и припасы, осущест­ вляется поставка продуктов, их установка и предоставление услуг.

5.Последним процессом цепочки является продажа и обслуживание клиентов. Он включает в себя продажу продуктов и услуг, развитие и поддержание взаимоотношений с клиентами, ввод и обработку заказов,отслеживаниеихвыполнения,выставлениесчетовклиентам, обработкузапросовипредставлениесервиснойподдержкиклиентам,

1 Официальный информационный портал БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые техно-

логии) [Электронный ресурс]. URL: https://betec.ru/ (дата обращения: 21.06.2021).

89

обработку жалоб, гарантийных обязательств, претензий, возвратов, оценку степени удовлетворенности клиентов.

Обеспечивающие бизнес-процессы необходимы для всемерного содействия осуществлению основной деятельности организации, также благодаря им поддерживается инфраструктура предприятия. К таким процессам относятся1:

а) совершенствование деятельности предприятия; б)управление защитой окружающей среды; в) управление внешними связями;

г) управление корпоративными службами и помещениями; д)управление финансами; е) управление персоналом;

ж) управление юридическими услугами; з) планирование и управление; и)снабжение;

к) разработка и сопровождение систем и технологий. Использование представленной цепочки процессов позволяет

получить комплексное представление о эффективности работы фирмы. Главным преимуществом IBL является ее возможность охватить все сферы деятельности организации. Использование данной модели служит основным ресурсом для выявления возможных рисков, возникающих в процессе функционирования предприятия, с наибольшей точностью, а следовательно, позволяет фирме найти новые точки роста. При успешной оптимизации цепочки процессов в модели IBL повышается эффективность всех ее звеньев, увеличивается скорость изменения продукта и внедрения инноваций, сокращается время движения товаров и услуг к покупателю, уменьшается отток клиентов и др.2 Все это приводит к значительному увеличению конкурентоспособности компании на рынке.

1Варзунов А.В., Торосян Е.К., Сажнева Л.П. Анализ и управление бизнес-процесса- ми: учебное пособие. СПб.: Университет ИТМО, 2016. 112 с.

2См.: Оводова М.Ю. Понятие бизнес-процесса, его актуальность в условиях современности // Актуальные вопросы экономических наук. 2012. № 26. С. 49–52.

90

5.2.3.13-процессная модель Американского центра производительности и качества

В современных условиях рынка предприятиям необходимо регулярно оптимизировать свою деятельность, чтобы поддерживать высокий уровень конкурентоспособности. Это требует постоянного повышения качества продукции, а также разработки новых технологий управления и организации деятельности предприятия. Чтобы определить и исключить все необязательные или дублирующиеся виды деятельности и эффективно организовать ключевые для целей бизнеса процессы, руководство организации может воспользоваться методом моделирования бизнес-процессов. Данный метод позволяет эффективно прогнозировать и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации предприятия.

Примоделированиианалитикможетиливыделитьбизнес-процес- сыснуля,илипринятьзаосновусуществующуюмодельаналогичной организации – так называемую референтную модель. Использование таковой целесообразно при исследовании типовых организаций ввиду снижения затрат на создание новой бизнес-модели.

Одной из широко используемых референтых моделей является 13-процессная модель Американского центра производительности и качества (англ.American Productivity and Quality Center,APQC), со-

зданная в 1992 г. APQC – мировой авторитет в области сравнительного анализа, обладающий передовым опытом в применении процессного подхода к управлению. Процессная модель PCF (сокр. от

англ. Process Classification Framework – фреймворк, стандарт, модель,

структура, классификация бизнес-процессов) представляет собой универсальный перечень бизнес-процессов организации, а также содержит набор ключевых показателей оценки их эффективности (от

англ. Key Performance Indicators, KPI). На верхнем уровне 13-про-

цессная модель агрегирует 7 основных и 6 вспомогательных процессов1. Процессы управления включены в состав вспомогательных, которые представлены в таблице 7.

1Варзунов А.В., Торосян Е.К., Сажнева Л.П. Анализ и управление бизнес-процесса- ми: учебное пособие. СПб.: Университет ИТМО, 2016. 112 с.

91

Основные процессы определяют профиль бизнеса, генерируют доход организации, их нельзя отдавать на аутсорсинг; вспомогательные обеспечивают стабильную работу инфраструктуры организации, но сами не

92

генерируют прибыль и могут быть переданы для исполнения стороннему подрядчику1.

Универсальная межотраслевая классификация PCF моделирует бизнеснапятиуровняхиерархии,детализируясотнипроцессов,каж­ дому из которых присвоен код. Модель позволяет организовать процессный подход к управлению организацией, изучить существующие процессы и их группы, провести сравнительный бенчмарк-анализ деятельности­ предприятия с типовой моделью, выявить приоритетные процессы и избавиться от ненужных и, наконец, выявить метрики, которые полезно контролировать в бизнес-процессах2. Например, для процесса «Разработка видения и стратегии» предусмотрены две метрики: количество новых бизнесов, запущенных на протяжении последних трех отчетных периодов в соотношении к 1$ миллиарду выручки; количество новых бизнесов, запущенных на протяжении последних трех отчетных периодов в соотношении к 100$ миллионам затрат на НИОКР.

APQC в дополнение к универсальной PCF предоставляет специализированные классификаторы, отражающие специфику той или иной отрасли: авиа- и автомобилестроение, телекоммуникации, топливная промышленность, фармацевтика, банковские и финансовые услуги и др.

В действительности некоторые процессы, выделенные в PCF, могут исполняться редко, поэтому переносить типовую модель со всеми уровнями детализации при реорганизации конкретного предприятия не требуется – это сделает проект бесконечным.APQC регулярно проводит тематические исследования c целью изучения практики применения 13-процессной модели в ходе организационных преоб­ разований предприятий различных отраслей3.

Интерес представляет опыт Elevations Credit Union (ECU), не-

коммерческого кредитного союза с активами более $1,7 миллиарда

1См.: Варзунов А.В., Торосян Е.К., Сажнева Л.П. Анализ и управление бизнес-

процессами: учебное пособие. СПб.: Университет ИТМО, 2016. 112 с.

2Официальный сайт Американского центра производительности и качества. URL: http://www.apqc.org/pcf (дата обращения: 22.08.2021).

3 Там же.

93

иболее 117 000 членов, специализирующегося на обслуживании текущих и сберегательных счетов, предоставлении ипотечных, студенческих ссуд и ссуд для бизнеса, оказании кредитных услуг, а также услуг по финансовому планированию.

В2008 г., с приходом нового генерального директора, компания взяла курс на повышение эффективности и оптимизацию, чтобы стандартизировать бизнес-процессы, улучшить качество услуг

исоответствовать критериям для получения Национальной премии качества Малькома Болдриджа. Основой организационных преобразований стала 13-процессная модель APQC, адаптированная для банковского сектора.

Для первоначальной оценки текущего состояния бизнеса рабочая группа по оптимизации использовала 13-процессную модель на третьем уровне детализации в качестве опроса по оценке функционирования каждого процесса по шкале от одного до пяти, который был направлен в отделы ECU. Чтобы перейти к налаживанию внутренней структуры, рабочая группа, опираясь на PCF, интервьюировала руководителей подразделений для выявления пробелов и слабых мест в их работе, наметив направления необходимых изменений. Преимуществом использования PCF также стало то, что сотрудники, непосредственно вовлеченные в процесс оптимизации, смогли разобраться, какое место они занимают в бизнес-процессах и какова их взаимосвязь

сколлегами, – это позволило значительно ускорить трансформацию ECU. Заключительным этапом преобразований стало внедрение адаптированной 13-процессной модели в управление бизнес-процесса- ми ECU для оперативной оценки текущего состояния реализуемых проектов. Использование PCF на всех этапах организационных преобразований помогло сфокусировать усилия компании, благодаря чему в 2014 г. Elevations Credit Union стал первым кредитным союзом в стране, получившим Национальную премию качества М. Болдриджа за высокие результаты в бизнесе1. Год спустя кредитный союз

1Болдридж М. Четыре организации США удостоены национальной премии за качество [Электронный ресурс] // Информационный портал «National Institute of Standards and Technology». 2014. URL: https://www.nist.gov/news-events/news/2014/ 11/four-us-organizations-honored-2014-baldrige-national-quality-award (дата обращения: 23.08.2021).

94

был также назван лучшей компанией для трудоустройства, по версии Общества управления человеческими ресурсами1.

Адаптируемая к нуждам конкретной фирмы, 13-процессная модельAPQC эффективно применяется для моделирования процессной архитектуры, способствуя повышению производительности бизнеспроцессов.

5.3.Проектирование будущего состояния бизнес-процессов в организации

На сегодняшний день компании имеют сложную организацию, которая включает в себя множество направлений деятельности, подразделений, многообразие деловых связей с партнерами. В связи с этим менеджмент предприятий прибегает к управлению бизнес-процесса- ми, которые связывают деятельность всех структур предприятия.

Определениетермина«бизнес-процесс»можнотрактоватьпо-раз- ному. Остановимся на более общем.

Бизнес-процессом является постоянно повторяющийся порядок действий, направленный на достижение определенной цели и несущий в себе значимость для клиента2. Необходимым условием проектирования корпоративной системы менеджмента является разработка структуры бизнес-процессов.

Рассмотрим этапы проектирования бизнес-процессов в организации.

Первый этап заключается в обследовании текущего состояния – модель «как есть». Существующие процессы изучаются и анализируются на предмет возможности улучшения. Выдвигаются требования

иограничения к будущей модели, которые формально описываются.

1 Best Companies to Work For in Colorado. 2015 [Electronic resource] // ColoradoBiz. 2015. URL: http://www.cobizmag.com/Companies/Best-Companies-to-Work-For-in- Colorado-2015 (accessed: 22.08.2021).

2Каменнова М.С., Крохин В.В., Машков И.В. Моделирование бизнес-процессов: учебник: в 2 ч. М.: Юрайт, 2018. 282 с.

95

Второй этап – перепроектирование. Он включает в себя создание модели «как будет». На этом этапе важнейшим критерием проектирования выступает творческих подход, нешаблонное мышление людей. Происходит выявление слабостей текущей модели, составляется четкая последовательность перепроектирования. Все выполняемые действия должны иметь конкретное бизнес-обоснование и вносить вклад в продукцию, услугу, результат (в зависимости от конечной цели). Команда проектировщиков должна стремиться к повышению ценности проекта

Третьим этапом является имитационное моделирование и оптимизация. Этот этап отражает промежуточную модель «как будет», которая рассматривается с разных сторон для выявления конечного скелета будущей модели, т.е. она тестируется. Тестирование может производиться разными способами, в зависимости от состояния модели. При этом процесс «как есть» используется в качестве точки отсчета. При тестировании будущей модели происходит сравнивание двух моделей: «как есть» и разрабатываемой модели. Этот анализ отражает хозяйственный эффект, который появляется в результате внедрения нового процесса. При обнаружении недочетов модель дополняется, т.е. процесс переходит на начальный этап.

На четвертом этапе происходит генерация приложений BPMS (от

англ. Business Process Management System – система для управления бизнес-процессами). BPMS включает в себя моделирование процессов, производство приложений, контроль правил, доступ к данным, а также передовые средства измерения и мониторинга эффективности1. На этом этапе строится система будущего бизнес-процесса, состоящая из бизнес-модулей в зависимости от целей проекта. Анализируетсякаждыймодульивыбираютсянаилучшие,те,чтопривнесут максимально возможные улучшения модели «как есть».

Пятый и заключительный этап подразумевает разработку интерфейсов и изменение унаследованных приложений, наполненность бизнес-процесса различными актуальными оснащениями.

Уответственных за проектирование должно быть четкое понимание

1 См.: Белайчук А.А., Елифёров В.Г. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0. М.: Альпина Паблишер, 2016. 480 с.

96

ключевых действий и элементов процесса: технической части, создания и внедрения бизнес-усовершенствований, представление о подходах и трансформации бизнеса и т.д.

Последовательность этапов значительно шире, однако она не является обязательной. Порядок индивидуальный для каждой модели и может выполняться последовательно или же одновременно.

Существуют ведущие методы проектирования. Например, проектирование от действий, которые могут добавить значимость к продукции, услуге или результату; оправданное выполнение работы в области деятельности; предоставление потребителю возможности контактировать с процессом; объединение процессов в группы; уменьшение возможности передачи обязательств между отраслями деятельности; уменьшение размера перечня программ, которые реализуются с использованием команд операционной системы; стандартизация процессов и др. Также проектирование включает в себя: моделирование с использованием специального программного обеспечения; диагностику действий, правил, точек передачи обязательств, числовых значений и т.д. Они также нацелены на улучшение модели бизнес-процесса.

Обращаясь к практике, можно выделить два подхода к проектированию новой модели бизнес-процесса: разовое усовершенствование и оптимальная, но нереализуемая на практике по различным причинам модель1. Во втором случае важно учитывать, что желаемая модель не будет реализована.

Эффективность компании проявляется в способности управлять тремя элементами: качеством процессов, правил и способностью компании выявлять изменения и адаптироваться к ним. Только малая часть компаний способна контролировать все три элемента одновременно. Одна из причин – неспособность IT-инфраструктуры и уна- следованныхIT-приложенийкомпаний,имеющихсреднийикрупный масштаб организации, осуществлять изменения в требуемом темпе. Другая причина – это неспособность компаний контролировать изменения, которые не привязаны к формальным проектам, что приводит

1См.: Белайчук А.А., Елифёров В.Г. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0. М.: Альпина Паблишер, 2016. 480 с.

97

к низкому уровню процесса. С появлением BMPS большинство традиционных проблем, которые блокируют способность компании рационализировать необходимые операции, перестают быть актуальными, а в крайнем случае полностью исчезают.

Бизнес-модель следует рассматривать на нескольких уровнях детализации. Это необходимо для того, чтобы просчитать последствия, которые снизят эффективность работы организации. Глубина детализации зависит от некоторых факторов, таких как сложность предстоящих изменений, масштаб бизнес-операций, от использования технического оснащения1. После детализации необходимо выбрать стратегию, исходя из которой можно будет приступать к внедрению разового улучшения или к первому этапу ряда изменений бизнесопераций.

Еще одним важнейшим элементом в проектировании бизнеспроцессов являются бизнес-правила. Они определяют обязанности каждого участника в бизнес-процессе, определенные положения, а также устанавливают порядок управления и контроля. От правильности разработки таких правил также зависит эффективность работы организации: при верной разработке уровень качества будет достигать высокой отметки, а прибыль будет максимальной. Чтобы не было сбоев работоспособного баланса, необходимо поддерживать актуальность таких правил, по возможности выявлять и исключать противоречия в них.

Таким образом, проектирование будущего состояния бизнес-про- цессов в организации – один из способов достижения компанией успеха, максимизации прибыли и качества работы. В связи с развитием технологии управления поднимается уровень конкуренции предприятий на рынке. Многие из них прибегают к поиску инновационных решений, способных раскрыть весь потенциал предприятия, а это и есть одна из целей проектирования бизнес-процессов.

1См.: Репин В.В. Бизнес-процессы компании. Моделирование, внедрение, управление: учебное пособие. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.

98