иудобства при описании организационной структуры лучше использовать графический подход. Показываются существующие подразделения и должности компании, а также тип подчинения (линейное или функциональное).

Заключительным шагом является описание распределения ответственности. Указывается соответствие между бизнес-процессами

иорганизационной структурой компании. Для того чтобы решить данную задачу, строится матрица распределения ответственности. В выполнении определенной работы могут участвовать несколько должностей и структурных подразделений, но ответственность за выполнение работы ложиться только на одного человека.

Для получения максимально высоких результатов по описанию бизнес-процессов необходимо выбрать более эффективные методы

иисточники информации об осуществляемой деятельности. Основными методами являются рабочие семинары, интервью, вопросники

ианкеты, документы.

5.2.Анализ моделей описания бизнес процессов в организации

5.2.1. Модель цепочки добавления ценности

Концепция цепочки добавления ценности (модель цепочки добавления ценности – от англ. Value Chain Model) включает в себя действия, которые компании выполняют для достижения этого конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество заключается в способности создавать превосходящую ценность для своих клиентов и в то же время превосходящую ценность для самих себя. Анализ цепочки добавления ценности вместе с анализом цепочки спроса и предложения являются основными элементами современного управления бизнесом. Эффективная бизнес-страте- гия должна охватывать все части конфигурации цепочки добавления ценности, включающей как первичную, так и вторичную деятельность.

84

Концепцияцепочкидобавленияценностибылавпервыеразработана М. Портером, который в книге «Конкурентное преимущество: как достичьвысокогорезультатаиобеспечитьегоустойчивость»1 (1985)предложилрассматриватьфирмукакпоследовательнуюпроцедурудействий по созданию ценности как средство влиятельного концептуального инструмента для продуманного построения конкурентных преимуществ.

Согласно М. Портеру, лидерство в издержках и дифференциация продукции могут осуществляться одновременно лишь в редких случаях. Если организации хотят достичь конкурентного преимущества, поставляя ценность клиентам, менеджеры должны понимать, какие видыдеятельностиособенноважныдлясозданияэтойценности,акакие нет. Концепция цепочки добавления ценности важна для понимания описания категорий деятельности внутри и вокруг организации, которые вместе создают продукт или услугу. Концепция цепочки добавления ценности основана на процессном взгляде на организации, на подходе к производственной или сервисной организации как к системе, состоящей из подсистем, каждая из которых имеет входы, процесс трансформации и выходы, включающие приобретение и потребление ресурсов (денег, оборудования, рабочей силы, земли, зданий, управления и администрирования). Однако с тех пор был проделан значительный объем работы по расширению оригинальной концепции. Сегодня все больше менеджеров используют анализ цепочки добавления ценности в рамках стратегического планирования. Цепочка добавления ценности показывает все разнообразие видов деятельности, которые необходимы для доведения продукта или организации от возникновения до промежуточных стадий производства (включая группировку физических изменений и усилия различных служб производителя), от спасения до конечных потребителей и окончательного удаления после использования. Структура цепочки добавления ценности М. Портера состоит из двух частей.

Первая часть содержит пять первичных процессов:

а) входящая логистика (складирование, прием и управление запасами сырья и материалов);

1См.: Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 714 с.

85

б)операции (действия по созданию ценности, которые превращают сырье и детали в готовую товарную продукцию);

в) исходящая логистика (складирование, выполнение заказов, транспортировка);

г) продажи и маркетинг (ассортимент каналов, ценообразование, реклама, продажи);

д)обслуживание (обслуживание клиентов, ремонт и т.д.). Вторая часть содержит четыре способа поддержки:

а) фирменный транспорт (менеджмент, финансы, качество, юрис­ пруденция);

б)закупка (приобретение); в) людские ресурсы (вербовка, развитие, возмещение расходов);

г) расширение технологий (исследования и рост, механизация процессов и другие технологические достижения).

Анализ пяти сил призван помочь корпорациям понять, насколько прибыльна отрасль, а также то, что они могут сделать, чтобы ослабить удерживающие силы и тем самым повысить производительность1.

Маржа или прибыль фирмы зависит от ее эффективности в эффективном выполнении этих видов деятельности, так что сумма, которую клиент готов заплатить за продукцию, превышает стоимость деятельности в цепочке добавления ценности. Именно в этой деятельности фирма имеет возможность генерировать более высокую стоимость. Конкурентное преимущество может быть достигнуто путем реконфигурации цепочки добавления ценности для обеспечения более низких затрат или лучшей дифференциации.

Внешняя эффективность измеряется удовлетворенностью клиентов и долей рынка. Для достижения удовлетворенности клиентов компания нуждается и зависит от своевременного получения товаров и своих услуг по спецификации внешними поставщиками. Очень важно иметь хорошую коммуникацию и командную работу между поставщиками на одном конце и потребителем на другом конце цепочки добавления ценности.

1См.: Лукашенко А.Ю. Цепочки создания ценности в управлении процессами на предприятии // Решетневские чтения. 2018. Т. 2. С. 485–486.

86

Фирма может создать стоимостное преимущество либо за счет снижения стоимости отдельных видов деятельности в цепочке добавления ценности, либо за счет реконфигурации цепочки добавления ценности. Как только цепочка добавления ценности определена, анализ затрат может быть выполнен путем оценки затрат на деятельность цепочки добавления ценности. Затраты, полученные из бухгалтерского отчета, возможно, потребуется изменить, чтобы правильно распределить их на деятельность по созданию стоимости.

М. Портер определил 10 факторов затрат, влияющих на деятельность цепочки добавления ценности: экономия за счет масштаба; обучение; использование производственных мощностей; связи между видами деятельности; взаимоотношения между бизнес-единицами; степень вертикальной интеграции; сроки выхода на рынок; политика фирмы в отношении затрат или дифференциации; географическое положение; институциональные факторы (регулирование, профсоюзная деятельность, налоги и т.д.). Ценовое преимущество также может быть достигнуто путем реконфигурации цепочки добавления ценности. Реконфигурация означает структурные изменения, такие как новый производственный процесс, новые каналы сбыта или другой подход к продажам.

Преимущество дифференциации может возникнуть из любой части цепочки добавления ценности. Например, закупка уникальных

иширокодоступных для конкурентов ресурсов может создать дифференциацию, как и каналы сбыта, предлагающие высокий уровень обслуживания. Преимущество дифференциации может быть достигнуто путем изменения отдельных видов деятельности по созданию стоимости для повышения уникальности конечного продукта или путем реконфигурации цепочки добавления ценности.

М. Портер выделил несколько факторов уникальности: политика

ипринятиерешений;связимеждувидамидеятельности;синхронизация; местоположение; взаимосвязи; обучение; интеграция; масштаб (например, лучшее обслуживание в результате большого масштаба); институциональные факторы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что модель цепочки добавления ценности компании может быть полезна для понимания

иопределенияключевыхконцепцийвцеляхдостиженияконкурентных

87