Управление проектами в инвестиционно-строительной сфере. Монография

создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

3.Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

4.Системный подход. Представление управления качеством в виде системы взаимосвязанных процессов, что обеспечивает больший вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

5.Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. В стандарте ИСО 9000-2008 процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующей входы и выходы. При этом входами к тому или иному процессу служат выходы других процессов.

6.Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом на основе качества следует рассматривать как

еенеизменную цель.

7.Принятие решений на основе фактов. Эффективные решения основываются на анализе объективных фактических данных и информации.

8.Взаимовыгодные отношения с поставщиками (интегративное взаимодействие с партнерами). Организация, ее поставщики и партнеры взаимозависимы, поэтому отношения взаимной выгоды и заинтересованности существенно повышают способность обеих сторон более эффективно достигать своих целей.

Рассмотрим более подробно эти принципы.

1.Организация, ориентированная на потребителя

(Customer-Focused Organization)

«Организации зависят от своих потребителей и, таким образом, должны понимать текущие и будущие потребности потребителей, удовлетворять их требования и стремиться превзойти их ожидания».

На практике применение принципа 1 означает:

•понимание всего спектра потребностей и ожиданий потребителей относительно продуктов, поставок, цен, надежности и т. д.;

•обеспечение взвешенного подхода к потребностям и ожиданиям потребителей и других участвующих сторон (владельцев, персонала, поставщиков, местных сообществ и общества в целом);

72РАЗДЕЛ II. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

•распространение информации об этих потребностях и ожиданиях по всей организации;

•измерение степени удовлетворенности потребителей и влияние на результат;

•управление взаимоотношениями с потребителями;

•при формулировании политики и стратегии (policy and strategy formulation) — обеспечение того, что требования потребителей и других участвующих сторон осознаются всей организацией;

•при установлении целей и плановых показателей (goal and target setting) — обеспечение того, что соответствующие цели и плановые показатели непосредственно связаны с потребителями и ожиданиями потребителей;

•при управлении операциями (operation management) — повышение производительности организации для удовлетворения потребностей потребителей;

•при управлении людскими ресурсами (human resource management) — обеспечение того, что персонал обладает знаниями и опытом, требующимися для удовлетворения потребителей организации.

2. Роль руководства (Leadership)

«Руководители организаций обеспечивают единство назначения и направления организаций. Они должны создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой люди могут в полной мере участвовать в достижении стратегических целей организации».

Применение принципа 2 приводит к следующим действиям:

•действенность и личный пример;

•понимание изменений во внешней окружающей среде и реагирование на них;

•внимание к потребностям всех участвующих сторон, включая потребителей, владельцев, персонал, поставщиков, местные сообщества и общество в целом;

•выработка ясного видения будущего организации;

•выработка общих ценностей и этики на всех уровнях организации;

•установление доверия и искоренение страха;

•обеспечение персонала требуемыми ресурсами и свободой, необходимыми для того, чтобы действовать ответственно и обоснованно;

•воодушевление, поощрение и признание вклада персонала;

•содействие открытому и честному общению;

Применение принципа 4 реализуется при выполнении следующих действий:

•определение процесса достижения желаемого результата;

•выявление и измерение входов и выходов процесса;

•выявление интерфейсов (границ сопряжения) процесса с функциями организации;

•оценка возможного риска, его последствий и влияния процесса на потребителей, поставщиков и других участвующих в процессе сторон;

•четкое распределение ответственности, полномочий и подотчетности при управлении процессом;

•выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков

идругих участвующих в процессе сторон.

5.Системный подход к менеджменту

(System Approach to Management)

«Выявление, понимание и административное управление системой взаимосвязанных процессов для заданной стратегической цели повышает эффективность и результативность организации».

Применение принципа 5 на практике реализуется следующим образом:

•определение системы путем выявления или разработки процессов, влияющих на достижение заданной стратегической цели;

•структурирование системы так, чтобы можно было достичь заданную стратегическую цель наиболее эффективным способом;

•понимание взаимозависимостей между процессами системы;

•непрерывное усовершенствование системы посредством измерения и оценки;

•предварительное установление ограничений по ресурсам;

•при формулировании политики и стратегии — создание всеобъемлющих и оптимальных планов, связывающих входы функций

ипроцессов;

•при установлении целей и плановых показателей — приведение целей и плановых показателей конкретных процессов в соответствие с ключевыми стратегическими целями организации;

•при управлении операциями — более широкий взгляд на эффективность процессов, приводящий к пониманию причин проблем

исвоевременным действиям по их усовершенствованию;

•при управлении людскими ресурсами — лучшее понимание распределения ролей и ответственности для достижения общих

стратегических целей, которые уменьшают межфункциональные барьеры и улучшают коллективную работу.

6. Постоянное улучшение (Continual Improvement) «Непрерывное усовершенствование должно быть постоянной

стратегической целью организации». Принцип 6 означает:

•превращение непрерывного усовершенствования продуктов, процессов и систем в стратегическую цель каждого работника организации;

•применение базовых понятий последовательного (инкрементного) и скачкообразного усовершенствования;

•проведение периодических аттестаций степени достижения установленных критериев высшего качества для выявления областей потенциального усовершенствования;

•непрерывное повышение эффективности и результативности всех процессов;

•поощрение действий, основанных на предотвращении проблем;

•установление мер и целей для направления и отслеживания усовершенствований;

•признание усовершенствований;

•при формулировании политики и стратегии — создание и осуществление более конкурентоспособных бизнес-планов путем объединения непрерывного усовершенствования со стратегическим и бизнес-планированием;

•при установлении целей и плановых показателей — определение реалистичных и достижимых целей усовершенствования и предоставление ресурсов для их достижения;

•при управлении операциями — вовлечение персонала организации в непрерывное усовершенствование процессов;

•при управлении людскими ресурсами — обеспечение всего персонала организации инструментальными средствами, возможностями и мотивацией для совершенствования продуктов, процессов и систем.

7. Обоснованный метод принятия решений

(Factual Арproach to Decision Making)

«Эффективные решения базируются на анализе данных и информации».

Применение принципа 7 говорит о том, что необходимо:

•осуществлять измерения и сбор данных и информации, относящихся к стратегической цели;

•обеспечивать необходимую точность, надежность и доступность к данным и информации;

•проводить анализ данных и информации с применением обоснованных методов;

•владеть соответствующими статистическими методами;

•принимать решения и осуществлять действия на базе логического анализа, уравновешенного опытом и интуицией;

•при формулировании политики и стратегии — основываться на фактических данных и информации.

8.Взаимовыгодные отношения с поставщиками

(Mutuаllу Beneficial Supplier Relationship)

«Организация и ее поставщики взаимозависимы, а взаимовыгодные отношения повышают способность обоих производить ценности».

Применение принципа 8 реализуется с помощью следующих действий:

•выявление и выбор ключевых поставщиков;

•установление с поставщиками отношений, которые обеспечивали бы как срочные выгоды, так и долгосрочные их цели;

•создание ясного и открытого общения;

•инициирование совместных разработок и усовершенствования продуктов и процессов;

•совместное установление ясного понимания требований потребителей;

•обмен информацией о будущих планах;

•признание усовершенствований и достижений поставщиков;

•при формулировании политики и стратегии — создание конкурентоспособных преимуществ путем образования стратегических союзов или установления партнерских отношений с поставщиками;

•при установлении целей и плановых показателей — определение оптимальных целей и плановых показателей с помощью вовлечения и участия поставщиков на ранних этапах;

•при управлении операциями — налаживание отношений с поставщиками и управление этими отношениями для обеспечения надежных, своевременных и свободных от дефектов поставок.

7.3.Методология применения процессного подхода

корганизации менеджмента качества на предприятиях

строительной отрасли

Как отмечалось ранее, одним из ключевых требований стандартов ИСО 9000 является применение процессного подхода к организации менеджмента качества на предприятии.

Сущность процессного подхода можно охарактеризовать, как адекватное представление деятельности предприятия в области качества в виде сети взаимосвязанных и взаимодействующих процессов и управления процессами на основе цикла PDCA: планирование процесса — реализация процесса — контроль процесса — анализ результатов и совершенствование процесса.

При реализации процессного подхода к организации менеджмента качества на предприятии организация должна:

1)выявлять необходимые для системы менеджмента качества процессы и области их применения по всей организации;

2)определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

3)определять требуемые критерии и методы, позволяющие гарантировать, что функционирование и контроль этих процессов эффективны;

4)обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержания функционирования и мониторинга этих процессов;

5)вести мониторинг, измерять и анализировать эти процессы,

атакже предпринимать необходимые действия с целью достичь запланированных результатов и непрерывного совершенствования этих процессов.

Рассмотрим каждый этап реализации процессного подхода к управлению предприятием подробнее.

Методика реализации процессного подхода базируется на терминологии «European Quality», на основе которой процесс определен как «последовательность действий, которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих элементов в выходящие». Под эту формулировку подпадают все производственные и административные процессы, а также процессы менеджмента предприятия, оказывающие прямое или косвенное влияние на качество. Чтобы выделить эти процессы из совокупности всей деятельности предприятия, принят следующий подход.

На самом верхнем уровне деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов — стратегического менеджмента и создания продукции.

Процесс стратегического менеджмента — это процесс высшего руководства (владельцев, наемных менеджеров, т. е. тех лиц, которые на конкретном предприятии выполняют функции стратегического планирования и выделения ресурсов). Выходом этого процесса являются бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и ресурсы, в том числе цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции.

Процесс создания продукции — это деятельность предприятия на протяжении жизненного цикла продукции: от маркетинга до предпродажного обслуживания и утилизации. Ответственность за этот процесс несет, как правило, наемный топ-менеджер предприятия (генеральный директор, исполнительный директор или другие лица подобного ранга). Третий процесс — это уже деятельность не предприятия, а потребителя, связанная с потреблением продукции.

Далее процесс создания продукции разворачивается в цепочку основных процессов — процессов, в результате которых производятся продукты или услуги и которые создают прямую ценность для потребителя. Примерами основных процессов являются: «маркетинг», «проектирование продукции», «разработка технологических процессов», «работа с потребителями», «закупки», «производство», «послепродажная поддержка».

Для каждого основного процесса определяется владелец (как правило, это руководитель службы или производственного (административного) подразделения), который возглавляет всю работу по определению подведомственного процесса.

Под определением процесса понимается установление состава процессов системы менеджмента качества и разработка моделей процессов, отражающих:

–структуру процессов;

–ресурсы для обеспечения надлежащего функционирования;

–индикаторы для оценки функционирования.

Таким образом, первоначальная задача владельцев процессов — выделить субпроцессы и поддерживающие процессы, которые необходимы для функционирования руководимых ими процессов. Эта работа необходима, чтобы сформировать примерный состав про-

цессов системы менеджмента качества, назначить их владельцев и организовать под их руководством работу по определению процессов применительно к своей области ответственности.

Определению структуры процесса — состава и содержания отдельных ее шагов — способствует применение специально разработанных стандартных форм, а также карт процессов.

Встандартных формах приводятся сведения о входах и выходах, их поставщиках и потребителях, содержании процесса и его составных частях (субпроцессах). Заполнение стандартных форм рекомендуется производить в рамках комплексных рабочих групп, объединяющих специалистов из подразделений, которые обеспечивают качество входов и ресурсов процесса, реализуют процесс и используют его результаты.

Карты процессов — это графическое представление процесса

ввиде блок-схем, при которых шаги процесса изображаются в определенных столбцах, соответствующих участникам процесса. Карты процессов должны разрабатываться лично владельцами процессов с обязательным привлечением менеджеров и специалистов, задействованных в них подразделений предприятия. С помощью текстовых описаний, стандартных форм и карт процессов участниками процессов осуществляется идентификация собственной деятельности в рамках системы менеджмента качества. Аналогичная работа производится и по поддерживающим процессам. Состав поддерживающих процессов определяется владельцами основных процессов.

Описанный процесс подвергается анализу на предмет соответствия его структуры требованиям системы менеджмента качества с ориентацией на стандарты серии ИСО.

После анализа и приведения в соответствие с требованиями системы менеджмента качества структуры процессов разрабатываются их расширенные блок-схемы. От карт процесса они отличаются большей нагруженностью: каждый шаг процесса связывается с информационной и методической основой выполнения предусмотренных в его рамках работ, а также с должностными лицами — исполнителями работ.

Следующим этапом реализации процессного подхода является

формирование требований к ресурсам для функционирования про-

цесса.

Вкачестве обязательных компонентов ресурсов, которые должны быть определены и обеспечены, в ИСО 9001 обозначены челове-

ческие ресурсы (менеджеры и исполнители работ), инфраструктура и производственная среда.

Однако с учетом ИСО 9004-2008 следует учитывать двенадцать видов ресурсов, в том числе логистику, поставщиков и партнеров, страховые ресурсы, финансы и даже такой их экзотический вид, как «интеллектуальные ресурсы».

Требования к ресурсам отражаются в специальных картах ресурсов, составленных таким образом, чтобы обеспечить необходимую четкость идентификации ресурсов. Если ресурсы достаточно полно и четко определены в другой документации, например, технологической, то в картах ресурсов на них даются лишь ссылки.

На заключительном этапе реализации процессного подхода устанавливаются индикаторы процессов. Чтобы установить индикаторы каждому процессу, необходимо определить его долгосрочные цели с точки зрения качества. Цели процессов определяются таким образом, чтобы цели каждого из них полностью отвечали корпоративным целям в области качества, а достижение целей всех процессов в сумме обеспечивало достижение корпоративных целей.

На основе целей процессов устанавливаются индикаторы для измерения степени достижения цели. На заключительном этапе работ по определению процессов проводится документирование целей и индикаторов.

Техническая сторона решения процедурных вопросов, связанных с оценкой индикаторов, состоит в установлении источников исходных данных, периодичности их сбора и анализа, а также установлении процедуры сбора и анализа данных и принятия по ним мер. Тем самым обеспечивается необходимая база для мониторинга эффективности процессов и планирования улучшений.

Таким образом, процессный подход как инструмент создания и совершенствования систем менеджмента качества на основе ИСО 9001 позволяет:

•развертывать корпоративные цели по всем процессам и подпроцессам вплоть до рабочих мест и управлять процессами по степени достижения поставленных целей;

•взаимно увязывать и согласовывать все процессы, исключая потерю интерфейсов;

•строго обосновывать и выделять необходимые ресурсы;

•четко обосновывать структуры процессов, обеспечивая их адекватность корпоративным целям;