Управление проектами в инвестиционно-строительной сфере. Монография

ектами, при условии сохранения их административно-функцио- нальной принадлежности соответствующим функциональным отделам. В этом состоит основное преимущество матричной структуры перед функциональной и проектной. Матричный тип структуры управления используется при выполнении мелких и средних проектов. При выполнении крупных проектов эта структура малоэффективна, так как резко возрастает сложность сети коммуникаций, что приводит к существенному замедлению процессов принятия управленческих решений.

При выполнении крупных проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов различного профиля используется проектная структура.

В проектной структуре для управления проектом создается специальная команда, которая работает постоянно, а после завершения проекта распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Руководитель проекта в этом случае включается в работу уже на прединвестиционной фазе, участвует в оценке эффективности и определении наиболее рационального варианта проекта, в выборе подрядчиков, организации финансирования, подписании контракта.

Для решения перспективных задач в фирмах, где используется этот тип структур управления, создаются специальные подразделения, которые занимаются исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на управлении конкретными проектами.

Следует отметить, что выбор адекватной требованиям конкретного проекта организационной структуры является большим искусством и оказывает влияние на стоимость выполнения контрактов и на конечные результаты проекта. Основными факторами, лежащими в основе такого выбора, являются размеры контракта, требуемый срок выполнения проекта, опыт фирмы в области использования различных типов организационных структур, уровень квалификации персонала, общее число выполняемых фирмой проектов и др.

5.2. Состав и функции команды проекта

Команда проекта создается на период осуществления проекта для эффективного достижения его целей. Она формируется в зависимости от потребности проекта с учетом опыта, квалификации персонала и условий выполнения проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Главная фигура в команде — руководитель проекта. Это юридическое лицо, которое заказчик наделяет соответствующими полномочиями и которое несет материальную ответственность за конечные результаты.

Основным ядром команды являются специалисты, занимающиеся вопросами инженерного проектирования, строительством и закупками: менеджер по проектированию, группа управления строи- тельно-монтажными работами, группа закупок и поставок.

Инженер-координатор проекта координирует работу по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объектов в эксплуатацию. Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, оплатой их и закрытием контракта. Административный помощник, используя современные средства и приемы управления проектами, занимается вопросами планирования, составлением графиков, обеспечивает руководителя и членов команды интегрированной информацией, используемой для контроля за ресурсами, работами и т. д. Менеджер информационной службы несет ответственность за машинную обработку информации, используемой в процессе управления проектами, а в случае необходимости за разработку и создание новых программных средств. В его обязанности также входят установление и соблюдение процедур использования и доступа

кпрограммам.

5.3.Управление контрактами проекта

Управление контрактами проекта включает процессы, необходимые для получения продуктов и услуг, обеспечивающих исполнение содержания проекта, вне исполняющей организации. Для упрощения изложения далее и продукты и услуги (как единичные, так и

множественные) будем в общем случае называть продуктом. Выделяют следующие основные процессы:

•планирование контрактов — определение предмета и сроков поставок;

•планирование заявок — документирование требований к продукту и определение потенциальных поставщиков;

•получение предложений — получение расценок, заявок, оферт или предложений от потенциальных поставщиков;

•выбор поставщиков — выбор среди потенциальных поставщиков;

•администрирование контрактов — управление взаимоотношениями с поставщиками;

•закрытие контрактов — завершение и проведение взаиморасчетов по контрактам, включая разрешение спорных вопросов.

Эти процессы взаимодействуют между собой с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждый процесс могут быть вовлечены как один человек, так

игруппа лиц. Несмотря на то, что данные процессы представлены как обособленные элементы с четко очерченными границами, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать различными способами, детально здесь не описанными.

Управление контрактами проекта рассматривается с точки

зрения покупателя во взаимоотношениях покупатель-поставщик.

Эти взаимоотношения могут присутствовать в проекте на различных уровнях. В различных областях приложений поставщик может называться субконтрактор, вендор или продавец.

Обычно поставщик рассматривает свою деятельность как проект. В этом случае:

•покупатель становится клиентом и, соответственно, является ключевым участником проекта для поставщика;

•команда поставщика по управлению проектом должна владеть всеми процессами по управлению проектами, а не только в своей области приложения;

•положения и условия контракта становятся ключевыми входами для многих процессов в проекте поставщика. Контракты в свою очередь могут содержать входы (например, основные результаты, ключевые контрольные события, целевые затраты) или ограничивать возможности команды проекта (например, согласование с покупателем вопросов назначения персонала часто присуще конструкторскмх проектам).

Предполагается, что поставщик является внешним по отношению к исполняющей организации. Большая часть обсуждения, однако, в равной степени относится к формальным соглашениям между подразделениями исполняющей организации.

1.Планирование контрактов. Планирование контрактов — это процесс идентификации нужд проекта, которые наилучшим образом могут быть удовлетворены за счет приобретения продуктов

иуслуг вне исполняющей организации. Данный процесс должен выполняться на стадии разработки содержания проекта и предполагает решение следующих вопросов: требуются ли поставщики, как поставлять, что поставлять, сколько и когда поставлять.

Если в рамках проекта исполняющая организация приобретает продукты или услуги на стороне, все этапы от планирования поставщиков до закрытия контрактов выполняются для каждого продукта или услуги. Команде управления проектом может потребоваться поддержка специалистов в области контрактного права и поставок. Такие специалисты должны привлекаться на ранних стадиях в качестве членов команды проекта.

Если в рамках проекта исполняющая организация не приобретает продукты или услуги на стороне, этапы от планирования поставщиков до закрытия контрактов не выполняются.

Планирование контрактов должно также включать рассмотрение потенциальных поставщиков, особенно если покупатель заинтересован в сохранении влияния или контроля над заключаемыми контрактами.

2.Планирование заявок. Планирование заявок предполагает подготовку документации, обеспечивающей процесс получения предложений.

3.Получение предложений. Получение предложений предполагает получение ответов (заявок и предложений) от потенциальных поставщиков с информацией о том, как они предполагают выполнить требования проекта. Большая часть затрат в этом процессе приходится на потенциальных поставщиков, обычно без отвлечения средств проекта.

4.Выбор поставщиков. Выбор поставщиков включает получение заявок или предложений и выбор поставщиков на основании критериев оценки. В процессе принятия решения о выборе поставщика может потребоваться анализ других факторов помимо цены или стоимости:

•цена может быть основным критерием выбора продукта с полки, но предложение с минимальной ценой может оказаться не лучшим с точки зрения стоимости, если поставщик не сможет обеспечить своевременных поставок;

•предложения часто рассматриваются и оцениваются раздельно с технологической и стоимостной точек зрения;

•для особо важных продуктов может потребоваться не один источник поставок.

Методы и средства могут использоваться по отдельности или

вкомбинации друг с другом. Например, взвешенный анализ может использоваться для выбора одного источника поставок, с которым будет подписан стандартный контракт, и ранжирования всех предложений и определения последовательности, в которой будут проводиться последующие переговоры.

Описанные процедуры могут повторяться для основных объектов поставок. На основании предварительных предложений может быть составлен перечень наиболее предпочтительных поставщиков, впоследствии должен быть проведен более тщательный анализ детальных и конкретных предложений этих поставщиков.

5. Администрирование контрактов. Администрирование контрактов — это процесс контроля соответствия текущего исполнения контрактов контрактным требованиям. В больших проектах, предполагающих наличие большого количества поставщиков продуктов и услуг, ключевым аспектом управления контрактами становится координация деятельности различных поставщиков. Юридическая природа контрактных взаимоотношений требует от команды проекта четкого осознания юридических последствий действий, предпринимаемых в процессе управления контрактами.

Администрирование контрактов — это приложение соответствующих процессов управления проектами к отношениям с поставщиками и интеграция выходов этих процессов в общее управление проектом. В проектах с многочисленными поставщиками и подрядчиками интеграция и координация часто оказываются многоуровневыми. Процессы управления проектами, которые должны применяться, включают:

•исполнение плана проекта — для авторизации производства контрактных работ в нужное время;

•учет исполнения — для мониторинга стоимости, сроков и технического исполнения контрактов;

56РАЗДЕЛ I. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОЙ СФЕРЕ

•управление качеством — для контроля и подтверждения качества произведенных работ;

•управление изменениями — для подтверждения факта необходимого утверждения изменений и подтверждения осведомленности всех заинтересованных лиц об этих изменениях.

Администрирование контрактов включает также элемент финансового менеджмента. Контракты должны определять условия оплаты и устанавливать взаимосвязь между выполненными работами и произведенными оплатами.

6. Закрытие контрактов. Закрытие контрактов, как и административное завершение, предполагает подтверждение исполнения продукта (все ли работы выполнены в полном объеме и с удовлетворительным качеством?) и административное завершение (документирование окончательных результатов и архивирование информации для последующего использования). Положения и условия контракта могут предписывать проведение специальных процедур для закрытия контрактов. Преждевременное прекращение контракта является специальной формой закрытия контрактов.

РАЗДЕЛ II

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

ПРИ СОЗДАНИИ И ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

— Глав а 6 —

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОЗДАНИЯ

ИФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

ИАКТУАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ ПО ИХ ПОВЫШЕНИЮ

6.1.Основополагающие понятия в области управления

качеством

Актуальность управления качеством в любых организациях и на предприятиях в условиях рыночных отношений определяется его направленностью на формирование и обеспечение такого уровня качества продукции и услуг, который может полностью удовлетворять все запросы потребителей. Высокое качество продукции и услуг является самой значимой и весомой составляющей, определяющей их конкурентоспособность. Без обеспечения стабильного качества, соответствующего требованиям потребителей, невозможно занять достойное место в мировой экономике. Совершенно объективно, что процессы интеграции в современных условиях развития мирового сообщества стали объективно необратимыми. Поэтому современная концепция управления качеством продукции и услуг при достижении всех целей и задач функционирования предприятий и организаций предполагает его обязательный приоритет среди других направлений управления. При этом само по себе качество является очень емкой и универсальной категорией, включающей технические, экономические, организационные, социальные, философские и правовые аспекты.

В стандартах ГОСТ Р ИСО 9000 качество определяется как степень, в которой совокупность присущих характеристик соответ-

ствует требованиям. Данное определение носит односторонний характер, а потому применительно к продукции и услугам качество можно было бы определить как совокупность свойств объекта, потенциально и реально способных удовлетворять требуемые потребности при их использовании по назначению, в том числе при утилизации или уничтожении объекта.

В условиях рынка и конкуренции высокое качество следует воспринимать как стратегический коммерческий императив и исключительно важный источник национального богатства и престижа страны. Отсюда вытекает значимость и первостепенность управления качеством среди всех видов направлений управления. В более широком смысле управление качеством следует рассматривать как универсальный целенаправленный процесс скоординированных воздействий на объекты для установления, обеспечения и поддержания необходимого ему уровня качества, удовлетворяющего требованиям потребителей и общества в целом.

Содержание понятия «СМК» по ныне действующим ГОСТ Р ИСО серии 9000 раскрывается как «система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству». Согласно требованиям системного подхода система управления качеством представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих между собой относительно обособленных элементов и подсистем, обеспечивающих выполнение требований к качеству результатов деятельности организации.

При решении проблем в области качества необходимо более четко понимать сущность часто используемых терминов «повышение качества» и «улучшение качества». Принято считать, что повышение качества может осуществляться в основном при разработке продукции или ее модернизации, т.е. при внесении существенных конструктивных изменений, а улучшение качества может достигаться, как правило, изменениями технологического характера и более эффективными управляющими воздействиями.

Одной из важнейших категорий, используемых в управлении качеством, является уровень качества. Применительно к продукции, услуге, процессу, работе в соответствии с отечественным традиционным определением их уровень качества представляет собой относительную характеристику, основанную на сравнении совокупности показателей качества продукции, услуг, процесса, работ с соответствующей совокупностью базовых показателей.

ГЛАВА 6. CОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА 59

Важнейшим результатом деятельности организаций и предприятий является выпуск продукции и выполнение различного вида услуг, удовлетворяющих требования потребителей. На эти результаты существенное влияние оказывает уровень качества. В формальном смысле уровень качества носит сравнительный характер, т.е. во многом является относительным, показывающим отклонение оцениваемых объектов от базы сравнения. При этом уровень качества, например продукции, прежде всего связан с тем, насколько продукция пригодна выполнять функции по своему назначению и удовлетворять требования потребителей.

Высокий уровень удовлетворенности потребителей появляется только тогда, когда все процессы предприятия выполняются качественно — результативно и эффективно. При этом уровень результативности и эффективности процессов, измеренный в данный момент, позволяет прогнозировать динамику уровня удовлетворенности потребителя через 0,5—1,5 года (этот временной интервал определяется динамикой и размерами предприятия, сложностью его сети процессов, продолжительностью цикла исполнения заказа).

Высокий уровень качества процессов достигается только тогда, когда ресурсы предприятия качественны. Это значит, что кадровые ресурсы имеют требуемые компетенции, высокий уровень мотивации, высокую корпоративную культуру; инфраструктура предприятия (производственное и офисное оборудование, компьютерная техника, линии связи и коммуникации, здания и сооружения и т. д.) высокого качества, как и производственная среда (физическая, техническая, социальная). При этом уровень ресурсов, измеренный на данный момент, позволяет прогнозировать динамику результативности и эффективности процессов через 0,5—1,5 года.

Чтобы выстраивать управление организацией на основе рассмотренной логической цепочки, руководство организации должно получать объективную информацию о финансовых результатах, удовлетворении потребителей, качестве процессов, качестве ресурсов и принимать на основе этой информации управленческие решения, направленные на повышение удовлетворенности клиентов, результативности и эффективности процессов, качества ресурсов, затем анализировать результативность принятых решений, снова измерять и т. д. в полном соответствии с циклом Деминга.

60РАЗДЕЛ II. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

6.2.Анализ опыта внедрения СМК российскими

изарубежными компаниями

Внастоящее время проблема управления качеством в России стала особенно актуальной. И дело даже не только в предполагаемой интеграции страны в международное экономическое сообщество через вступление в ВТО, а в осознании перспектив того, что качество продукции и управления является одним из важнейших элементов смещения центра тяжести российской экономики в сторону более производительных и сложных производств, ее отрыва от сырьевой зависимости.

Мировая практика последнего десятилетия убедительно подтверждает, что общепризнанным ключом к высшему качеству управления для предприятий стала сертификация систем менеджмента качества (СМК), их продукции или услуг по международным стандартам ИСО серии 9000. Конкурентная борьба предприятий сегодня все чаще превращается в соперничество между их системами качества. В стандартах ИСО серии 9000 система менеджмента качества представлена как система менеджмента для руководства и управления организацией, включающая совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки политики и целей, а также достижения этих целей применительно к качеству. Согласно современным взглядам СМК подразумевает наличие ряда компонентов, позволяющих реализовать менеджмент качества в полном объеме (рис. 6.1).

Архитектура СМК и конкретные способы реализации ее элементов в конкретной организации зависят от ее масштаба, профиля, структуры, культуры, стиля управления, целей и других факторов. Тем не менее можно говорить о сформировавшейся на сегодняшний день обобщенной модели СМК, которая и нашла отражение в серии международных стандартов ИСО 9000. СМК представляет собой такую систему управления организацией, которая ориентирована на выпуск качественной продукции, на оптимизацию управляемости и финансовых потоков предприятия, на заинтересованность персонала в конечном результате своего труда. Создание и внедрение СМК, соответствующих требованиям международных стандартов ИСО 9000, давно признано в мире эффективным инструментом демонстрации «прозрачности управления» и, как следствие, повышения инвестиционной привлекательности предприятий, их позиционирования в качестве надежных партнеров.