Управление проектами в инвестиционно-строительной сфере. Монография

проекта, отражающей его предметную область и содержательную сущность, существуют стоимостные и временные цели. В процессе осуществления проекта по мере достижения промежуточных результатов все цели могут претерпевать изменения. Управление этими изменениями составляет основное содержание функции управления целями проекта.

Функция управления временем включает в себя определение продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, пусковых комплексов, технологических этапов. Эта функция также включает контроль за сроками и продолжительностью выполнения работ при осуществлении проекта, прогнозирование сроков завершения работ, технологических этапов с учетом их выполнения, прогнозирование срока завершения проекта в целом, а также разработку мероприятий и принятие решений по ликвидации отклонений от запланированных сроков.

Управление стоимостью заключается в предварительной оценке расходов на проект, составлении детальной сметы, определении источников финансирования, планировании денежных потоков, прогнозировании доходов и прибылей. Эта же функция включает контроль за поступлением и расходованием средств на проект и принятие решений в случае превышения расходов над установленными в финансовом плане суммами.

Функция управления качеством включает два аспекта: управленческий и технический. Управленческий аспект заключается в обеспечении качества всех сторон и элементов проекта на основе установленных требований и стандартов. Технический аспект связан с организацией системы контроля качества на всех фазах жизненного цикла проекта.

Все участники проекта заинтересованы в том, чтобы исключить возможность провала проекта или хотя бы убытка для себя. Вместе с тем ни у кого нет и не может быть уверенности в благополучном исходе проекта — риск в любом деле общепризнан. Риск проекта связан с воздействием на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Например, применительно к отрасли строительства можно назвать следующие виды рисков: ошибки в проектно-сметной документации, задержки поставок ресурсов, низкое качество работ, разрыв контракта, форс-мажорные обстоятельства и др.

Для того чтобы снизить потери и избежать провала проекта, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах жизненного цикла проекта.

Функция управления риском включает в себя определение, анализ, оценку и предупреждение возникновения рисков, а также принятие мер по снижению степени риска и распределение возможного ущерба от риска между всеми участниками проекта.

Управление контрактами включает следующие процессы: подготовку контрактных предложений, выбор подрядчиков и поставщиков путем проведения торгов и конкурсов, заключение контрактов, контроль за их выполнением, а также расчет по завершенным контрактам.

Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников и обеспечения их необходимой информацией, включая сбор, передачу, переработку, сортировку и отображение информации, необходимой и достаточной для участников проекта и его окружения. Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

1.2. Фазы, жизненный цикл и участники проекта

Поскольку проекты являются уникальными предприятиями, им присуща та или иная степень неопределенности. Организации, выполняющие проекты, обычно подразделяют каждый проект на несколько фаз проекта для улучшения управляемости и обеспечения взаимосвязи с повседневной деятельностью исполняющей организации. Совокупность фаз проекта составляет жизненный цикл проекта.

Каждая фаза проекта знаменуется получением одного или нескольких результатов. Результат — это материальный, измеримый продукт работы, например, исследование осуществимости, детальный план или рабочий прототип. Результаты, а следовательно, и фазы в общем случае являются частью логической последовательности, разработанной для того, чтобы обеспечить правильное определение продукта проекта.

Окончание фазы проекта обычно сопровождается анализом как ключевых результатов фазы, так и текущего исполнения проекта, для того чтобы: а) определить, следует ли переходить к следующей фазе проекта; б) выявить и исправить ошибки наиболее экономичным способом.

Проводимые в конце каждой фазы анализы часто называются

завершением фазы, межфазовыми шлюзами (stage gates) или убий-

ственными точками (kill points).

Каждая фаза проекта обычно включает набор определенных результатов, разработанный для того, чтобы установить необходимый уровень управляемости. Большая часть этих результатов связана с основным результатом фазы, и потому фазы обычно носят названия, соответствующие таким результатам: требования, проектирование, создание (строительство), тестирование, запуск, эксплуатация и др.

Жизненный цикл проекта необходим для того, чтобы определить начало и завершение проекта. Например, когда организация обнаруживает благоприятную возможность, которую она хотела бы использовать, она часто осуществляет оценку потребностей и/или анализ осуществимости, для того чтобы решить, следует ли предпринимать проект. Определение жизненного цикла проекта показывает, следует ли рассматривать анализ осуществимости как первую фазу проекта или как отдельный, независимый проект.

Определение жизненного цикла проекта также показывает, какие промежуточные действия в начале и в конце проекта включаются в проект, а какие нет. Таким же образом определение жизненного цикла проекта может быть использовано для связи проекта с текущей оперативной деятельностью исполняющей организации.

Последовательность фаз, из которых состоят жизненные циклы большинства проектов, обычно включает в себя те или иные формы переноса или передачи технологии, например, от требований к плану, от сооружения к вводу в эксплуатацию, от плана к производству. Результаты предыдущей фазы обычно утверждаются перед началом работ следующей фазы. Отдельные последующие фазы, однако, могут иногда начинаться до подтверждения результатов предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз часто называется быстрым проходом.

Жизненный цикл проекта обычно определяет:

•какая техническая работа должна быть выполнена на каждой фазе (например, является ли работа архитектора частью фазы определения или фазы исполнения);

•кто должен быть вовлечен в каждую фазу (например, работники, которые должны принять участие в проекте на фазе требований

ина фазе проектирования).

Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени детализированными. Глубоко детализированные описания могут включать в себя различные формы, диаграммы и контрольные списки, необходимые для структурирования материала и придания ему целостности. Такие детализированные подходы носят название методологий управления проектами.

Многие описания жизненных циклов проектов имеют ряд общих характеристик:

•затраты средств и численность персонала невелики вначале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта;

•вероятность успешного завершения проекта минимальна, и, следовательно, риск и неопределенность максимальны в начале проекта. Вероятность успешного завершения в общем случае увеличивается по ходу выполнения проекта;

•способность участников повлиять на конечные характеристики продукта и окончательную стоимость проекта максимальна в начале проекта и уменьшается по ходу выполнения. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта.

Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект, предпринимаемый с целью выпуска на рынок нового настольного компьютера, является лишь одной из фаз (стадий) жизненного цикла продукта.

Лишь немногие жизненные циклы проекта идентичны друг другу, несмотря на то, что жизненные циклы многих проектов состоят из фаз со схожими названиями и схожими результатами. Большинство жизненных циклов состоят из 4 или 5 фаз, но некоторые имеют 9 фаз и более. Даже в пределах одной области приложения могут существовать значительные различия — в одной организации жизненный цикл разработки программного обеспечения может иметь единую фазу проектирования, в то время как в другой организации

выделяются фазы функционального проектирования и конструкторского проектирования.

Подпроекты, выполняющиеся внутри проекта, также могут иметь определенные жизненные циклы. Например, архитектурная фирма, нанятая для проектирования нового офисного здания, впервые принимает участие в основном проекте заказчика на фазе определения этого проекта, когда выполняет работы по проектированию, и на фазе реализации, когда осуществляет поддержку процесса строительства. При этом собственно проектирование здания — это отдельный проект архитектурной фирмы, имеющий свои фазы: разработку концепции, определение, реализацию, закрытие. Архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и поддержку его строительства, как отдельные проекты со своими собственными фазами.

Иллюстрацию жизненного цикла проекта рассмотрим на примере строительного проекта как наиболее близкого к специальности:

•осуществимость — разработка проекта, анализ осуществимости проекта, разработка и утверждение стратегии. В конце данной фазы принимается решение, выполнять или не выполнять проект;

•планирование и проектирование — базовый план, стоимость и сроки, условия и сроки контракта, детальное планирование. В конце фазы могут заключаться основные контракты;

•строительство — производство, поставки, строительные работы, монтаж, испытания. По окончании фазы объект практически завершен;

•ввод в эксплуатацию и начало работы – окончательные испытания и обслуживание. По окончании данной фазы объект завершен

вполном объеме.

Участники проекта

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла. Число участников может меняться на протяжении жизненного цикла проекта, но имеются участники, которые практически присутствуют в любом проекте.

Главный участник, заинтересованный в осуществлении проекта и достижении поставленной цели, — заказчик, являющийся будущим владельцем и пользователем результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечива-

ет финансирование проекта за счет своих средств или средств инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями и несет ответственность по этим контрактам. В качестве заказчика может выступать как юридическое, так и физическое лицо. Иногда в роли заказчика может быть инвестор.

Инвестор вкладывает средства (инвестиции) в проект. Инвесторов в одном проекте может быть несколько, но у них единая цель — максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Инвесторами могут быть государственные и муниципальные органы, организации и предприятия, юридические лица всех форм собственности, инвестиционные фонды, общественные организации, международные организации, иностранные юридические лица, отечественные и иностранные физические лица.

Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта по мере его выполнения. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами той части имущества проекта, которая приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по договору с заказчиком или кредитному соглашению.

Проектные организации разрабатывают проектно-сметную документацию и выполняют проектно-изыскательские работы, необходимые для реализации проекта. При этом ответственной за выполнение всего комплекса работ является одна организация — генеральный проектировщик.

Подрядчик выполняет работы по реализации проекта в соответствии с контрактом. Ответственность за выполнение всех работ несет генеральный подрядчик, который, в свою очередь, заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ или услуг.

Особое место в реализации проекта занимает руководитель проекта (проект-менеджер), которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по управлению проектом. Руководитель проекта планирует, контролирует и координирует работу всех участников на протяжении жизненного цикла проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.

Руководитель проекта возглавляет команду проекта, которая создается на период его осуществления для достижения определенных

в проекте целей. Состав команды зависит от масштабов, сложности и других характеристик проекта, но во всех случаях члены команды должны обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения возложенных на них обязанностей по управлению проектом.

1.3. Внешнее и внутреннее окружение проекта

Проект возникает, существует и развивается в окружении некоторой динамической среды, которая оказывает на него определенное воздействие. Можно условно выделить внешнее окружение проекта

ивнутреннее (собственно проект). Условность этого деления определяется тем, что проект не является жестким, стабильным образованием. Некоторые его элементы в процессе реализации проекта могут переходить из состава проекта во внешнюю среду и обратно, некоторые могут одновременно использоваться как в составе проекта, так

ивне его. Например, специалисты могут работать и над осуществлением конкретного проекта, и над решением других проблем.

Врамках внутреннего окружения проекта рассматривают условия реализации проекта — стиль руководства, организацию, участников, команду, коммуникации, информационное и другое обеспечение.

Во внешнем окружении проекта можно выделить как бы два слоя: ближнее окружение — это среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект, и дальнее — окружение самого предприятия.

Среда предприятия (ближнее окружение проекта) включает такие факторы воздействия на проект, как руководство, финансы, сбыт, производство строительно-монтажных работ, обеспечение материалами, оборудованием. Среди факторов ближнего окружения главная роль в формировании цели проекта и основных требований к нему принадлежит руководству предприятия. Оно обобщает отдельные требования экспертов и исходит из стратегии развития организации. Остальные факторы конкретизируют требования к проекту и условия его выполнения в соответствии с реальной ситуацией на предприятии. Финансовое положение предприятия определяет бюджетные рамки проекта, способы и источники его финансирования. Сфера сбыта формирует требования, связанные с рынком сбыта, решениями покупателей, наличием и действиями конкурентов. Строительно-монтажные работы выдвигают свои специфические требования по использованию технологических процессов и оборудования. Фактор материального обеспечения связан с рынком

материалов и полуфабрикатов и формирует требования к проекту, вытекающие из возможности обеспечения материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

Дальнее окружение проекта (окружение предприятия) оказывает влияние на проект через предприятие. Причем, чем масштабнее проект, тем более существенно это влияние.

Окружение предприятия составляют политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника, культура, природа, экология, инфраструктура. Многие факторы внешнего окружения важны для любого проекта. Политические факторы включают политическую стабильность в стране, поддержку проекта правительством, националистические проявления, уровень преступности и т. д. Экономические факторы характеризуются структурой национального хозяйства, видами ответственности и имущественными правами, тарифами и налогами, страховыми гарантиями, уровнем инфляции и стабильностью валюты, развитостью банковской системы, источниками инвестиций и капитальных вложений, уровнем цен и др.

Факторы социального окружения проекта (общество) оказывают влияние на проект через условия и уровень жизни людей, уровень образования, свободу перемещений, трудовое законодательство, организацию здравоохранения и состояние медицины, условия отдыха, общественные организации, прессу, телевидение, отношение местного населения к проекту. Законы и право отражают положение с правами человека, условиями предпринимательства, правами собственности, ситуацию с предоставлением гарантий и льгот. Состояние науки и техники определяется уровнем развития фундаментальных и прикладных наук, уровнем информационных технологий и компьютеризации, уровнем промышленных технологий, энергетическими системами и др. Уровень культуры внешней среды проекта зависит от уровня грамотности населения, истории, культурных традиций, религии, удовлетворения культурных потребностей в повседневной жизни, работе, организации отдыха, спорта, уровня требованийккачествурезультатовиусловийтруда.Инфраструктурадальнего окружения проекта включает сети и средства транспорта, связи и коммуникации, компьютерные сети и информационные системы, энергоснабжение, коммунальные службы, наличие сырья и услуг, сбытовую сеть, систему материально-технического снабжения и пр.

К экологическим и природным факторам, которые могут оказать существенное влияние на проект, относят:

20РАЗДЕЛ I. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОЙ СФЕРЕ

•естественно-климатические условия (температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт, топография и др.);

•стандарты по качеству воздушного пространства, водных источников и почвенного покрова;

•санитарные требования к окружающей среде;

•законодательство по защите окружающей среды;

•тенденции и состояние экологических систем, т.е. природных систем, в которых живые организмы и среда их обитания объединены в единое функциональное целое.

При реализации проекта должны быть выявлены все возможные факторы его негативного влияния на окружающую среду с целью разработки адекватных природоохранных мер.

Основными законодательными актами в области охраны природы являются законы РФ «Об охране окружающей природной среды», «О недрах», «Об охране атмосферного воздуха», «О животном мире» и др. Обязательными для выполнения являются международные, государственные, региональные, ведомственные программы и нормативы. Система стандартов в области охраны природы и улучшения использования природных ресурсов включает самостоятельные комплексы стандартов по охране гидросферы, атмосферы, почвы, земли, флоры и др.

В команде любого проекта должны быть специалисты по охране природы (менеджер по охране окружающей среды, инженерыэкологи). Всю деятельность по экологическому сопровождению проекта следует осуществлять в тесном контакте с местными, региональными и федеральными природоохранными органами.

Максимальная согласованность результатов экологических исследований, инженерных и управленческих решений и природоохранных мероприятий позволяет приостановить процессы нарушения природных экосистем и тем самым снизить степень влияния проекта на окружающую природную среду.

Во время осуществления проекта во внешнем окружении происходят постоянные изменения, влияющие на проект. Поэтому в задачи руководителя проекта входит не только сбор и учёт всех требований к проекту, но и прогноз динамики его окружения. Необходимо выявить так называемых внешних участников проекта, понять их интересы, стимулы, поведение в различных обстоятельствах, чтобы улучшить восприятие проекта во внешней среде.