Управление проектами в инвестиционно-строительной сфере. Монография

ГЛАВА 6. CОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА 61

Рис. 6.1. Основные компоненты СМК

Необходимо отметить на сегодняшний день имеющую место тенденцию возрастания спроса на создание и сертификацию СМК. Анализ показывает, что причины, которые побуждают предприятия инициировать процесс сертификации в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9000, достаточно многообразны. Анализ предприятий Москвы и Московской области, внедривших СМК, позволил классифицировать предприятия на различные группы в зависимости от цели создания СМК:

•предприятия, внедряющие стандарты ИСО серии 9000 для продвижения своей продукции или услуг за рубежом;

•предприятия, внедряющие стандарт ИСО 9000 для работы

скрупными зарубежными заказчиками в России;

•предприятия, которые нацелены на улучшение своего имиджа на внутреннем рынке;

•предприятия, руководство которых хочет навести порядок в управлении, освоить его современные методы и таким образом повысить эффективность своей деятельности;

•предприятия, внедряющие у себя системы менеджмента качества и проходящие сертификацию этих систем, преследуют цель повышения качества своей продукции и услуг;

62РАЗДЕЛ II. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

•предприятия, являющиеся филиалами зарубежных компаний, получившие указание или рекомендацию получить сертификат ИСО серии 9000.

Каждый из перечисленных мотивов присущ организациям определенного типа и приносит свой эффект.

Само наличие международного сертификата системы менеджмента качества, несомненно, имеет решающее значение при получении заказов на выполнение работ, так как повышает уровень надежности и доверия к предприятию со стороны потенциальных заказчиков, значительно снижает риски некачественного выполнения работ. Работа с предприятием, имеющим международный сертификат серии ISO 9000, считается менее рискованной за счет двух ключевых факторов:

1) внутренней структурированности и упорядоченности деятельности предприятия, большей прозрачности системы управления;

2) наличия периодического внешнего контроля со стороны независимого регистратора.

В ходе анализа также был выявлен ряд факторов, влияющих на повышение конкурентной способности организации, внедрившей сертифицированную систему менеджмента качества (табл. 6.1).

Подтверждением этому является проведенное университетом Суррея (Канада) исследование, главная цель которого состояла в оценке преимуществ, которые дает сертификация СМК для организации. В процессе исследования были проанализированы показатели деятельности более 200 промышленных компаний разного типа, работающих, главным образом, в машиностроении и строительстве, и произведено их сравнение со средними экономическими показателями. Приведем наиболее существенные результаты этих исследований:

•рост производства среди сертифицированных предприятий составил 4 % для крупных предприятий и 6,8 % для мелких;

•рост объема реализации продукции в расчете на одного работника составил 40 %;

•рост производительности труда среди малых организаций был наиболее заметным: каждая сертифицированная организация произвела в среднем дополнительной продукции на 3300 фунтов стерлингов в расчете на одного работника;

•окупаемость вложенного капитала для сертифицированных организаций превысила средние экономические показатели на 7,7 %.

ГЛАВА 6. CОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА 63

Для небольших организаций этот показатель был выше более чем вдвое —17,5 %.

Таблица 6.1. Факторы, влияющие на повышение конкурентных

преимуществ предприятия

Кроме положительных аспектов, выявленных в деятельности предприятий, имеющих сертифицированную СМК, предприятия отмечают и ряд проблем, с которыми они столкнулись при внедрении и сертификации систем менеджмента качества (табл. 6.2).

По оценкам отечественных и зарубежных специалистов, до 60 % предприятий, сертифицированных СМК в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, не получили ожидаемого эффекта: отсутствовала динамика роста доли, которую занимает продукция предприятия на рынке; не было снижения уровня дефектности и рекламаций. Как показал анализ, основная причина низкой результативности за-

ключается в том, что высшее руководство предприятия не реализует в полном объеме в рамках СМК свои функции, в первую очередь связанные с анализом ее деятельности и принятием решений по повышению эффективности СМК.

Таблица 6.2. Проблемы, связанные с внедрением СМК

Ожидаемое вступление нашей страны в ВТО, безусловно, шире «откроет двери» на российский рынок для многих сертифицированных зарубежных компаний. Это приведет к обострению конкуренции по цене и качеству услуг, причем не в пользу отечественных компаний, которые проигнорировали необходимость сертификации по международным стандартам ИСО. По-видимому, такие тревожные ожидания обусловили в последние годы заметный рост заинтересованности ряда отечественных компаний к повышению качества управления бизнесом на основе его сертификации.

Опыт последних десятилетий показал, что именно качество выпускаемой продукции характеризует сегодня все без исключения компании мирового класса. В настоящее время становится практически невозможно успешно конкурировать ценой товаров. Во-первых, современный покупатель скорее переплатит тому конкуренту, чей товар окажется качественнее. Во-вторых, чем эффективнее работает система качества, тем более дешевые товары она производит. Очень часто говорят: единственно правильный способ завоевать потреби-

ГЛАВА 6. CОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА 65

теля (а значит и рынок) — конкурировать не с компаниями, а с их системами качества.

Работающая система менеджмента качества может стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия и источником экономических выгод. За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов в соответствии с требованиями международного стандарта обеспечиваются прозрачность, лучшая управляемость и непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

6.3. Проблемы внедрения СМК на предприятиях строительной отрасли

Одной из причин, препятствующих широкому внедрению СМК на предприятиях строительной отрасли, является «оторванность» менеджмента качества от общего менеджмента предприятий. Не все руководители предприятий осознали истину, что качество работы предприятия, его инвестиционная привлекательность и положение на рынке напрямую зависят от качества менеджмента. Поэтому менеджмент качества зачастую воспринимается как некоторый довесок, который не дает немедленной отдачи, заставляя в то же время отвлекать персонал и ресурсы. Положение усугубляется тем, что, не зная всех особенностей международных стандартов ИСО 9000, тратится много времени на подготовку и поддержание актуальности документов по СМК, значительная доля которых является излишней. Поэтому закономерны вопросы: как организовать функционирование СМК, чтобы она выступала необходимым инструментом общего менеджмента, решала задачи предприятия по достижению поставленных целей и наглядно демонстрировала результаты этого; как создать систему документации СМК, которая, являясь звеном управления СМК, не дублировала бы общую документацию предприятия? Неразбериха с документацией чаще всего является причиной низкой результативности СМК и неудовлетворенности персонала работами по разработке и внедрению СМК на предприятии.

При низкой результативности функционирования многих систем понесенные затраты зачастую оправдываются некоторой «пользой» — возможностью демонстрировать сертификат качества на систему, что в какой-то мере поддерживает современный статус

организации. Основная причина непризнания важности проблемы качества и внедрения СМК — низкий уровень общего менеджмента

ворганизациях, которые зачастую работают в условиях нестабильного внешнего окружения. Многие из них находятся в состоянии латентного кризиса, и их цели далеки от проблем качества. Другой причиной низкой результативности СМК является необязательность и низкая дисциплина персонала. Как следствие — большое количество регламентирующих документов, административно заставляющих персонал исполнять свои обязанности, и отсутствие условий работы «на доверии», что могло бы резко уменьшить количество документов.

Не всегда руководители организаций вопреки требованиям пятого раздела стандарта ИСО 9001:2008 (ответственность руководства) обращают внимание на умение применять даже разработанную СМК для достижения целей качества. Незнание принципов менеджмента качества, неквалифицированное консультирование, нежелание серьезно подойти к проблеме качества в организации или стремление переложить решение вопросов качества на внешних разработчиков, которые несведущи в предметной области производства организации, приводят к неудачам, которые могут быть идентифицированы как типовые.

Часто все начинается с того, что неправильно определены цели качества: они подменены общими целями организации. Фактически дерево целей организации не содержит целей по качеству. Впоследствии не может быть сформулирована политика организации

вобласти качества, которая является соподчиненной целям. Если нет целей по качеству, то процессы жизненного цикла организации «оторваны» от требований качества. Как и в прошлые времена, когда СМК отсутствовала, решаются инженерные проблемы обеспечения качества, концентрирующие внимание на качестве инфраструктуры, качестве контроля продукции и качестве рабочей силы. Качество самой работы остается вне круга проблем качества.

Эффективно работающий менеджмент в организациях позволяет оценить те выгоды и преимущества, которые дает внедрение СМК для персонала по всей иерархической цепочке: от собственника до рядового специалиста. Для собственника организации наличие сертификата соответствия СМК является визитной карточкой

вбольшой бизнес, подтверждающей целесообразность инвестирования в его развитие. Не менее важна экономическая стабильность

ГЛАВА 6. CОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА 67

результатов для сертифицированных организаций, которая, как показывает практика, выше, чем у несертифицированных организаций. Для исполнительного директора внедрение СМК важно в плане перехода на процессный подход с последующим созданием автоматизированной системы управления предприятием, соответствующей требованиям международных стандартов MRP, ERP II, SCADA. Это открывает путь перехода к PLM. Эта система трактуется как стратегический подход к ведению бизнеса, начинающийся разработкой концепции создания продукта и заканчивающийся его утилизацией. При этом система электронного документооборота организации обеспечивает эффективные коммуникации между всеми подразделениями, что позволяет оперативно решать сложные задачи общего менеджмента и менеджмента качества. Система управления становится более прозрачной с точки зрения ответственности за процессы и их результаты, задачи планирования и обеспечения качества органично стыкуются с менеджментом организации. Это важная предпосылка того, что проблемные вопросы организации,

втом числе стратегические, не могут быть решены без их проработки на качество.

Для персонала организации внедрение СМК четко определяет полномочия и ответственность за результаты процессов или подпроцессов (практик). Персонал принимает определенное участие

враспределении ресурсов для обеспечения результативности своих процессов. Результативность тесно взаимосвязана с мотивацией персонала. Статистика функционирования процессов, стабильности их выходов позволяет системно и обоснованно решать вопросы мотивации. Важным является требование документирования процессов и результатов. Накапливается позитивный опыт организации по всем процессам жизненного цикла продукции, стандартизируются рациональные решения с целью их многократного применения. Описание компетенции рабочих мест с их последующей сертификацией системно упрощает подбор персонала, обеспечивает его соответствие выполняемым работам и способствует карьерному росту. Эта работа одинаково важна как для персонала, так и для службы руководства персоналом. Претенденты на рабочие места получают возможность представить необходимый уровень компетенции

ввиде знаний, умений, навыков и способности решать соответствующие задачи. Это является одной из прерогатив управления качеством ресурсов, важнейший из которых — персонал.

68РАЗДЕЛ II. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

Взаключение можно отметить, что руководители успешных организаций не могут представить себе менеджмент, в котором решающей роли ни играл бы менеджмент качества. Это особенно важно на современном уровне развития экономических систем (в так называемой «новой экономике»), для которых характерны:

• высокая степень конкуренции и постепенный переход к неценовой конкуренции с ее первоочередной ориентацией на качество;

• высокий уровень использования информационных технологий и систем, эффективность практического использования которых возможна только в развитом менеджменте, ориентированном на решение проблем качества;

• возросшие требования потребителей к рыночным продуктам. Требования в значительной степени относятся к соответствию запросов и пожеланий потребителей фактическим параметрам продуктов. Рыночная эффективность организации во все большей степени зависит от удовлетворенности потребителей дифференцированным продуктом;

• глобализация экономики с определением новых сфер инвестирования и вывоза капитала. Благоприятный климат инвестиционных площадок зависит от того, как решаются проблемы качества их инфраструктуры и производственной среды, качества персонала, качество менеджмента в целом.

— Глав а 7 —

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

7.1. Общесистемные принципы управления

Эффективное управление качеством (УК) может осуществляться на базе совокупности научно обоснованных принципов. При рассмотрении принципов управления качеством необходимо заметить, что главным общим (базовым, основополагающим) исходным принципом является то, что УК должно и может быть только органической составной частью управления всем предприятием в целом. Естественно, что система управления качеством не может функционировать отдельно, без взаимосвязи и взаимодействия со всеми другими системами управления. Поэтому при управлении качеством могут быть использованы объективные общие принци-

пы управления (сбалансированного демократического централизма, сочетания единоначалия и коллегиальности, ответственности, материального и морального стимулирования, делегирования полномочий, заинтересованного и активного участия работников в управлении, преемственности и др.). Наряду с этим целесообразно руководствоваться и общесистемными принципами управления, включающими:

• целенаправленность, реализуемую формированием соответствующих подсистем для достижения поставленных целей;

•иерархичность, реализуемую формированием многоуровневой структуры системы с учетом делегирования полномочий на соответствующий уровень управления (отдела, цеха, участка, бригады и т. д.);

•делимость, достигаемую декомпозицией формируемой системы на подсистемы и элементы;

•комплексность, достигаемую взаимной увязкой всех формируемых подсистем, элементов, стадий жизненного цикла продукции, иерархических уровней и всего комплекса организационных, экономических, социальных, научно-технических, производственных

идругих мероприятий, используемых при управлении качеством;

•взаимосвязанность, реализуемую посредством осуществления взаимосвязей формируемых систем управления качеством со всеми другими системами управления предприятием (установлением приоритетности одних целей по отношению к другим или принятием взаимосвязанных целей нескольких систем, осуществлением взаимосвязанных процессов их достижения);

•систематичность, определяющую постоянное выполнение всех работ по управлению качеством, их долговременность и длительность действия;

•простоту и доходчивость, которые необходимо реализовать для понимания каждым работающим всего, что касается управления качеством и обеспечения конкурентоспособности не только продукции, но и предприятия в целом. В условиях рынка это крайне важно;

•преемственность, которая должна проявляться как при создании системы, так и при ее функционировании и совершенствовании. Выражаться она может прежде всего в максимальном использовании передового отечественного и зарубежного опыта системного управления качеством.

Среди всех общесистемных принципов управления качеством необходимо обратить внимание на выполнение общих функций управления (замкнутого управленческого цикла).

В производственном процессе (производственной системе) выполняются свои общие функции управления, в состав которых могут входить функции: подготовительная, производство продукции или услуг (работ), протекание естественных процессов, транспортировка, контроль и испытание, заключительная.

Как главный (базовый) принцип системного управления качеством, так и все общие, а также общесистемные принципы предопределяют создание целевой системы управления качеством и наличие в ней соответствующего комплекса подсистем и их компонентов: вопервых, элементов входа и, во-вторых, объекта (управляемой подсистемы) системы. Применительно к системе компонентами входа могут быть цели, политика и обязательства в области качества и конкурентоспособности продукции, а также внешние условия, которые влияют на систему. Что касается состава элементов управляемой и управляющей подсистем как систем управления предприятиями в целом, так и систем управления качеством в частности, то для условий рыночных отношений в составе управляемой и управляющей подсистем системы качества следует выделять результирующие, ресурсные и функционально-организационные группы элементов.

7.2. Состав и содержание принципов управления качеством

Наряду с основополагающими общесистемными принципами управления при создании и функционировании системы менеджмента качества необходимо руководствоваться и специальными принципами.

К специальным принципам управления качеством следует отнести следующие (указанные ниже восемь принципов соответствуют ГОСТ Р ИСО серии 9000).

1.Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2.Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует