Управление проектами в инвестиционно-строительной сфере. Монография

щие закупкам, или курсов основных валют (если закупки предполагается осуществлять в других странах).

Контроль реализации проекта осуществляется относительно достижений заданных промежуточных целей. Как правило, такой контроль направлен на учет отклонений факта от плана.

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ по реализации проекта и направлен на ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы). В области трудовых ресурсов он направлен на определение деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей. Контроль материальных ресурсов осуществляется с целью выработки требований к составу и качеству используемых оборудования, сырья и материалов. Для контроля финансовых ресурсов устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале.

Текущий контроль осуществляется в период реализации проекта. Различают контроль времени, бюджета и качества. Текущий контроль осуществляется в целях оперативного регулирования и основан на сравнении достигнутых результатов с запланированными.

Заключительный контроль проводится на фазе завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.

План проведения контроля должен:

–иметь четко сформулированные цели контроля;

–определять структуру объектов контроля;

–устанавливать критерии и параметры контроля;

–предусматривать регулярность наблюдений в соответствии

снамеченными этапами и вехами;

–определять ответственность за проведение контроля.

Контроль времени реализации проекта

Задачей контроля времени реализации проекта является определение отклонений фактически выполненных объемов работ в установленные промежутки времени от запланированных. Этот контроль осуществляется на основании контроля календарных планов проекта. Время, затраченное на выполнение работ по проекту, сравнивают с расчетной продолжительностью и соизмеряют с объемами выполненных работ.

Контроль стоимости проекта (контроль бюджета) заключается в регистрации расходов, связанных с выполнением проекта. Задачей контроля бюджета является определение отклонений фактического его выполнения от запланированного.

Контроль бюджета осуществляется по:

•бюджетной стоимости, рассчитываемой по действующим нормам и нормативам или детальным калькуляциям;

•оценочной итоговой стоимости, включающей в себя обязательства по заказам на материалы и субконтрактам, стоимость материалов и подрядных работ, а также стоимость выполненных работ на момент контроля бюджета.

В результате анализа данных контроля определяют превышение или недоиспользование бюджета. Затем устанавливают дестабилизирующие факторы, которыми могут быть: низкая производительность; превышение норм заработной платы и стоимости материалов; несоответствие квалификации работников; недостача требуемых ресурсов, оборудования, инструментов; дополнительные затраты на переделки и др.

Для оценки выполнения бюджета используют текущую информацию о степени завершенности работ, а именно:

•фактический объем завершенной работы, выраженный в процентах от требуемого объема работ;

•объем выполненных этапов работ;

•процент завершения проекта или выполнения работ;

•стоимость, полученная на дату контроля.

К показателям, характеризующим выполнение бюджета, относятся:

–первоначальная калькуляция

–текущие счета, включающие фактические прямые затраты;

–накладные расходы и другие затраты;

–интегральные показатели стоимости проекта.

В основе контроля бюджета лежит финансовая система учета, бухгалтерский учет и отчетность. Учет ведется по бухгалтерским счетам по каждому проекту отдельно. Доходы и расходы записывают в журналы или ведомости, а затем в главную книгу, где присутствуют доходная часть бюджета (оплата заказчиками за продукцию, товары, работы и услуги, реализация материальных ценностей и другие внереализационные доходы) и расходная часть бюджета (оплата поставщикам и исполнителям за продукцию, работы и услуги, оплата налогов и другие расходы).

44РАЗДЕЛ I. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОЙ СФЕРЕ

Всовременном бухгалтерском учете применяется принцип двойной записи. Каждую сделку (движение материальных и нематериальных ценностей и денежных средств) записывают в дебет и кредит соответствующих счетов в хронологической последовательности нарастающим итогом. По данным учета средств и источников на счетах составляют бухгалтерскую отчетность. По отчетным документам проекта можно контролировать активы (производственные затраты, запасы, выполненные работы, денежные средства, дебиторскую задолженность других предприятий и организаций), пассивы и собственные средства (фонды из прибыли, нераспределенную прибыль, обязательства, кредиторскую задолженность другим предприятиям).

По действующему законодательству бухгалтерская отчетность составляется по кварталам и годам. Поэтому для промежуточного контроля бюджета применяется метод «процент завершения» или «процент выполнения», дающий ориентировочную оценку реальной прибыли, движения наличных и безналичных денежных средств, а также расчетов с поставщиками, исполнителями и заказчиками.

Контроль качества проекта

Система управления качеством проекта состоит из следующих уровней, соответствующих фазам жизненного цикла проекта.

На прединвестиционной фазе устанавливают нормативные требования к проектируемым объектам (зданиям и сооружениям), а также эксплуатационные требования к этим объектам и конечной продукции.

На фазе планирования проводится оценка реалистичности и надежности конструктивных и организационно-технологических решений. При этом качество конструктивных решений определяется методом квалиметрии по комплексу показателей. К таким показателям качества можно отнести назначение, безотказность, долговечность, ремонтопригодность, сохраняемость, эргономику, технологичность, эстетические характеристики, соответствие требованиям стандартов, безопасность, устойчивость к внешним воздействиям и т. д.

Проведение контроля качества на фазах реализации и завершения проекта заключается в проверке физических характеристик сооружений, конструктивных элементов, материалов, деталей и приспособлений и сравнении их с приемочными стандартами.

Система российского законодательства по контролю качества состоит из следующих нормативных документов: законы РФ; постановления правительства РФ; федеральные нормативные документы (СНиП — строительные нормы и правила, РНД — рекомендательные нормативные документы, ГОСТ — государственные стандарты); административно-территориальные нормы (территориальные строительные нормы, правила, инструкции); производственноотраслевые нормативные документы (СТН — строительно-техноло- гические нормы, ОСТ — отраслевые стандарты, СТП — стандарты предприятия, ТУ — технические условия).

При разработке и реализации международных проектов применяется, как правило, система стандартов ISO, которая состоит из следующих элементов: ответственность руководителей; система качества; анализ контрактов; управление проектированием; управление информационными потоками; закупки (материальнотехническое обеспечение проектов); управление процессом создания продукции; контроль и испытания; оборудование для контроля, измерений и испытаний; статус контроля и испытаний; оформление продукции, не соответствующей требованиям; внесение изменений; хранение, упаковка и поставка; оформление документации по качеству; обучение кадров; обслуживание; статистические методы.

Врамках проекта соблюдение условий качества обеспечивается специально создаваемой организационной структурой, четким распределением ответственности и уровней полномочий отдельных лиц, групп и организаций — участников проекта.

4.3.Регулирование хода реализации проекта

Всостав основных задач регулирования хода реализации проекта входят контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических

итехнических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданных целей проекта.

Процесс регулирования состоит из следующих, повторяемых с принятой периодичностью процедур:

– сбор и подготовка оперативной информации;

– обновление моделей и подготовка данных для их пересчета;

46РАЗДЕЛ I. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОЙ СФЕРЕ

–пересчет (расчет) моделей и актуализация планов;

–анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;

–обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ;

–разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

Одним из ключевых процессов регулирования является управление изменениями, которые возникают в ходе реализации проекта.

Фаза завершения проекта включает пуско-наладочные работы, эксплуатационные испытания, сдачу-приемку готовых объектов и закрытие контракта.

Ввод объектов в эксплуатацию и запуск производства осуществляется после проведения эксплуатационных испытаний, цель которых — получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту.

При проведении эксплуатационных испытаний производится:

• сравнение полученных эксплуатационных характеристик с запланированными показателями;

• выявление расхождений между запланированными и фактическими показателями;

• определение причин выявленных расхождений;

• разработка мероприятий по устранению обнаруженных расхождений (недоделок);

• устранение недоделок.

Результаты эксплуатационных испытаний являются основанием для передачи ответственности от подрядчика заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов. Одновременно со сдачей объектов в эксплуатацию производится закрытие контракта.

Закрытие контракта включает:

• проверку финансовой отчетности по проекту;

• паспортизацию;

• выявление невыполненных обязательств;

• завершение невыполненных обязательств;

• гарантийное обслуживание и окончательные расчеты. Проверка финансовой отчетности производится как у заказчи-

ка, так и у исполнителей с целью поиска просроченных платежей поставщикам, подтверждения соответствующих удержаний и т. д.

Результаты проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных отчетов по проекту.

Паспортизация представляет собой один из важнейших элементов организации завершения контракта. Для её проведения подготавливается документация, оформленная в соответствии со стандартами и техническими условиями на продукцию и оборудование. Достоверность достигнутых технических характеристик аттестуется сертификатами.

При закрытии контракта устанавливаются те работы, которые требуют завершения для выполнения договорных обязательств. Руководитель проекта должен согласовать все спорные вопросы с заказчиком, который принимает окончательное решение о приемке объекта. Приемка законченных объектов оформляется актом.

Закрытие контракта сопровождается завершением расчетов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления окончательного платежа. При окончательных расчетах учитывается экономия или перерасход денежных средств на проект. Если в процессе реализации проекта подрядчик сократил затраты на производство работ по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение. Если объект не закончен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчику требование об уплате неустойки.

Гарантийное обслуживание производится после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. При этом руководитель проекта может оставаться главным лицом. Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте. В случае выявления дефектов при эксплуатации в течение обусловленного контрактом гарантийного срока заказчик может производить вычеты с подрядчика на их устранение или подрядчик должен устранить дефекты за свой счет.

При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, который отражает опыт реализации проекта и используется при осуществлении последующих проектов. Составной частью фазы завершения проекта является оценка работы членов команды руководителем проекта.

— Глав а 5 —

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

5.1. Организационные формы проектов

Успех реализации проекта во многом зависит от выбранной организационной формы и структуры.

Организационная форма — это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного проекта, которая определяется типом контракта и распределением ответственности в нем.

Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта, от принятого распределения функций между участниками проекта, а также от того, кто несет финансовую ответственность за принимаемые решения.

Ряд работ, независимо от выбранной организационной формы, может выполняться определенными участниками проекта, например, строительство осуществляется строительными организациями, финансирование — банками, поставка оборудования — заказчиками и т. д.

Часть работ в зависимости от выбранной организационной формы может выполняться различными участниками проекта, например, проектирование может осуществлять как проектная организация, так и строительная; подрядчик может осуществлять как строительство, так и поставку материально-технических ресурсов.

Взависимости от того, как распределяются обязанности между участниками проектов, в которых значительный объем составляют строительно-монтажные работы, все множество организационных форм можно подразделить на три группы:

1) основная система;

2) система расширенного управления;

3) система ускоренного строительства.

Влюбом из рассмотренных вариантов организационных форм при управлении проектом предполагается создание специальной группы (команды), которая во главе с руководителем проекта становится самостоятельным участником проекта и осуществляет управление инвестиционным процессом.

При основной системе генеральный подрядчик приступает к исполнению своих обязанностей по окончании процесса проектирования, т. е. при наличии готовой проектно-сметной документации. В этом случае реализуется следующая последовательность: проектирование — заключение контракта — строительство.

При этой организационной форме руководитель проекта выступает в качестве представителя заказчика. Полномочия руководителя ограничиваются условиями, предусмотренными контрактом с заказчиком. В контрактных отношениях с другими участниками проекта, кроме заказчика, он не состоит и не несет финансовой ответственности за реализацию проекта. Снятие финансовой ответственности с руководителя проекта обеспечивает объективность его оценок, но вместе с тем приводит к определенному риску, который полностью ложится на заказчика.

Остальные организационные формы предполагают, что руководитель проекта берет на себя ответственность за завершение проекта в пределах фиксированной цены. Таким образом, значительная доля риска переходит от заказчика к руководителю проекта.

При системе расширенного управления заказчик формирует команду проекта, которая несет всю ответственность за выполнение контракта в пределах заданной стоимости, продолжительности и качества. Субподрядные фирмы приобретают статус главных подрядных фирм, которые уже подчиняются не генеральному подрядчику, а непосредственно руководителю проекта. Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта и за действия заказчика в процессе принятия решения. При этой оргформе реализуется следующая последовательность: заключение контракта — проектирование — заключение контракта — строительство.

Распределение ответственности между участниками проекта принципиально изменяется, если проектирование и строительство осуществляются силами одной фирмы при системе ускоренного строительства. В роли руководителя проекта в этом случае выступает подрядная фирма, которая ответственна одновременно и за проектирование и за строительство объекта на основе единого контракта с заказчиком. При этой оргформе реализуется следующая последовательность: заключение контракта — проектирование — строительство.

В зависимости от принятой организационной формы формируется организационная структура управления проектом.

Под организационной структурой управления проектом понимают систему распределения задач управления, функций принятия решений, прав и ответственности между звеньями органа управления, направленную на достижение поставленных целей. Существует несколько типов структур: функциональная, матричная и проектная.

В функциональной структуре управление проектами осуществляется линейными руководителями через группу подчиненных им функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями в пределах порученных им функций. Однако при этом возникает проблема межфункциональной координации, решение которой становится возможным лишь на самом высоком уровне управления. Руководители высшего уровня из-за большой нагрузки не всегда могут осуществлять такую координацию и поэтому этот тип структуры используется при управлении простыми мелкими и средними проектами.

Матричная структура строится на базе функциональной структуры предприятия, отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях руководства-подчинения. Для решения конкретных проблем создаются временные команды, во главе которых стоят руководители проектов. Эти команды формируются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства-подчинения, образуют матрицу взаимодействия. За все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая издержки производства, затраченное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта. В противоположность руководителям функциональных отделов руководитель проекта должен достичь своих целей, не располагая непосредственной административной властью над членами команды.

Матричная структура не может эффективно работать без стратегического матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета. Матричный бюджет — это ресурсы, выделяемые руководителю проекта на выполнение услуг, оказываемых функциональными подразделениями по данному проекту.

Матричная структура дает возможность гибко маневрировать людскими ресурсами благодаря перераспределению их между про-