Управление проектами в инвестиционно-строительной сфере. Монография

Взависимости от последствий появления того или иного рискового события риски подразделяют на допустимые, критические и катастрофические.

Вкачестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта. Критический риск сопряжен не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным является катастрофический риск, приводящий к банкротству предприятия.

Взависимости от уровня возникновения риски подразделяются на экономические, отраслевые, риски проектно-строительных решений, риски подрядной строительной организации.

Экономический риск зависит от развития экономики страны в целом и отрасли в частности. Этот риск является неуправляемым для конкретного проекта.

Отраслевой риск связан с особенностями функционирования отрасли. Источники риска — изменения в налоговых формах, правилах, инструкциях, трудовых отношениях и т. п., действующих в данной отрасли.

Риск проектно-строительных решений обусловлен особенностями проекта, такими как тип проекта, географическое размещение объекта, применяемое оборудование и материалы и т. п. Риск подрядной строительной организации включает три основных элемента: деловой риск, финансовый и производственный. Деловой риск обусловлен уровнем конкурентоспособности организации; финансовый риск — возможностью оперативного реагирования на изменения в финансовой среде; производственный — применением методов стратегического (долгосрочного) текущего и оперативного планирования.

Риск подрядной строительной организации и риск проектностроительных решений являются управляемыми в отличие от экономического и отраслевого рисков.

3.2.Методы анализа рисков

Анализ риска заключается в выявлении факторов риска и оценки их значимости.

С помощью анализа риска оценивается его влияние на предполагаемые результаты проекта, и участники проекта получают необ-

ходимые данные для принятия решений по защите от возможных финансовых потерь.

Существует два взаимно дополняющих друг друга вида анализа рисков: качественный и количественный.

Целью качественного анализа рисков является определение факторов, области и видов рисков.

Цель количественного анализа рисков — численное определение размеров отдельных рисков и общего риска в целом. При количественном анализе риска могут использоваться различные методы. Наиболее распространенные — статистический метод, метод анализа целесообразности затрат, метод экспертных оценок и метод аналогий.

Суть статистического метода заключается в изучении статистики потерь и прибылей, установлении величины экономической отдачи

исоставлении наиболее вероятного прогноза на будущее. Для количественного анализа рисков используется метод статистических испытаний (метод Монте-Карло). Анализ риска, основанный на применении данного метода, представляет собой методологию оценки эффекта неопределенности, охватывающей ключевые переменные. Достоинством этого метода является возможность анализировать

иоценивать различные сценарии реализации проекта и учитывать разные факторы риска. Результатом анализа риска в этом случае является вероятностное распределение всех возможных предполагаемых значений прибыльности (доходности).

Метод анализа целесообразности затрат ориентирован на идентификацию потенциальных зон риска. Перерасход затрат может быть вызван первоначальной недооценкой стоимости, изменением границ проекта, различием в производительности, увеличением первоначальной стоимости. Эти основные факторы детализируются, и составляется подробный контрольный перечень для каждого конкретного проекта.

Для анализа целесообразности затрат по проекту выделяют пять зон:

1)безрисковая зона, соответствующая минимальным затратам;

2)зона минимального риска, соответствующая запланированной величине затрат;

3)зона повышенного риска, когда имеется незначительный перерасход средств;

4)зона критического риска, когда имеется значительный перерасход средств;

5) зона кризисного состояния, когда проект находится на грани банкротства.

При идентификации финансовой ситуации для каждой зоны определяются показатели устойчивости.

Метод экспертных оценок заключается в обработке мнений опытных специалистов и при анализе риска включает: разработку анкеты и получений экспертных оценок; выбор метода оценки согласованности мнений экспертов; установление значимости факторов риска и их последствий; создание модели механизма действия рисков; установление взаимосвязи отдельных рисков. Метод позволяет разделить очень сложный комплекс рисков на управляемые составляющие и определить вероятность появления и последствий исследуемых рисков.

Метод аналогий при анализе риска проекта использует данные о последствиях воздействия неблагоприятных факторов риска на другие ранее выполняемые аналогичные проекты. Полученные таким образом данные обрабатываются для выявления зависимостей с целью учета потенциального риска при реализации нового проекта. На основе этих данных делаются заключения общего характера, которые используются в дальнейшем при принятии решений.

Результатом анализа воздействия рисковых событий является оценка возможных ущербов на основе определения степени неопределенности и надежности, оцениваемой показателем чувствительности, который дает точную оценку того, насколько чувствителен проект к изменению исходных параметров. Чем сильнее эта зависимость, тем выше риск реализации проекта.

3.3. Способы снижения рисков

Высокая степень риска проекта приводит к необходимости поиска путей ее снижения.

В практике управления проектами основными способами снижения риска являются:

•распределение риска между участниками проекта;

•страхование;

•резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов;

•нейтрализация частных рисков;

•снижение рисков в плане финансирования.

Распределение риска между участниками проекта осуществляется в процессе подготовки плана реализации проекта и оформления контрактных документов. При этом все возможные риски оцениваются и распределяются между участниками проекта таким образом, чтобы каждый мог брать на себя зависящие от него риски. Например, заказчик несет ответственность за риски, связанные с эксплуатацией объекта; подрядчик берет на себя риск завершения строительства объекта и ввода его в эксплуатацию; поставщики материалов и оборудования принимают на себя риск, связанный с комплектностью, качеством и своевременностью поставок.

При заключении контрактов из множества факторов риска выбираются те, которые имеют прямое отношение к конкретному контракту. Так, в качестве факторов, оказывающих наибольшее влияние на конечные результаты выполнения контрактов на подрядные работы, можно выделить следующие: срок строительства; характер взаимоотношений между заказчиком и подрядчиком; мощность строительной организации; территориальное размещение объектов; финансовое положение подрядчика; вид строительства; вид строительных работ и др.

Для количественного распределения риска используется модель, основанная на дереве решений. Для построения дерева решений необходимо иметь представление о возможных путях развития проекта с учетом вероятности и времени наступления ключевых событий, которые могут повлиять на жизненный цикл проекта.

Большинству крупных проектов свойственна задержка в их реализации, что может привести к такому увеличению стоимости, которое превысит первоначальную стоимость проекта. Выход из такой ситуации заключается в том, что к участию в проекте необходимо привлекать страховые компании. Страхование риска заключается в передаче определенных рисков страховой компании. Обычно это осуществляется с помощью имущественного страхования и страхования от несчастных случаев. Договоры страхования включают предельный уровень страхового возмещения.

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размерами расходов, необходимых для преодоления сбоев при выполнении проекта. Наиболее сложной проблемой при создании резерва явля-

ется оценка потенциальных последствий рисков, т. е. определение сумм на покрытие непредвиденных расходов.

При определении суммы резерва на покрытие непредвиденных расходов необходимо учитывать точность первоначальной оценки стоимости проекта и его элементов. Точность оценки влияет на размер резерва. Если оценка не учитывает в полной мере реальное влияние на проект потенциального риска, то неизбежен значительный перерасход средств. Если тщательно определен резерв на непредвиденные расходы, то перерасход средств по проекту сводится до минимума.

Резерв, учтенный в контракте, подразделяется на общий и специальный. Общий резерв должен покрывать изменения в смете, добавки к общей сумме контракта и другие аналогичные затраты. Специальный резерв включает в себя надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также на оплату исков по контрактам.

Резерв средств на покрытие непредвиденных расходов не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы.

Резерв средств может использоваться для:

•ассигнования вновь выявленной работы по проекту;

•увеличения ассигнований на работу, для выполнения которой было запланировано недостаточно средств;

•временного ассигнования работ, для которых еще не выделены средства, компенсации непредвиденных изменений элементов затрат, возникших в ходе реализации проекта.

Возникающие в ходе реализации проекта частные риски связаны

свыполнением отдельных этапов (работ) по проекту. Нейтрализация частных рисков заключается в определении вероятности наступления неблагоприятных событий и в разработке противорисковых мер по тем рискам, которые отражаются на выполнении отдельных этапов или работ и напрямую не влияют на весь проект в целом.

При разработке плана финансирования проекта учитывают следующие виды рисков: налоговый, риск неуплаты задолженностей, риск незавершения строительства.

Налоговый риск включает изменение налогового законодательства, снижение налоговых преимуществ в результате осуществления проекта, невозможность гарантирования налоговой скидки. От налогового риска можно частично защититься путем включения соответствующих гарантий в соглашения и контракты.

Чтобы избежать риска неуплаты задолженностей, участники проекта могут применить следующие меры: использование резервных фондов, производственные выплаты (процент от дохода) или дополнительное финансирование.

Несмотря на сложную природу риска, обусловленную влиянием множества случайных факторов на ход реализации проекта, риск может стать регулируемым параметром. Регулирование риска осуществляется на двух фазах жизненного цикла проекта: планирования и реализации. В процессе планирования задачей снижения рисков является предсказание случайных факторов и разработка соответствующих мероприятий для случаев, если неблагоприятные события произойдут. При реализации проекта принимаются решения, направленные на ликвидацию последствий возникших неблагоприятных событий. Для этого детально выясняются все обстоятельства, сопутствующие рисковым событиям, и принимаются рациональные решения обеспечивающие снижение влияния последствий этих событий на конечные результаты проекта

— Глав а 4 —

ПЛАНИРОВАНИЕ, КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ХОДА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

4.1. Планирования и виды планов

План — это комплекс заданий, объединенных общей целью, которые необходимо выполнить в определенной последовательности и в установленные сроки. По своей сути план представляет собой модель осуществления проекта, сценарий развития событий.

План проекта — сводный руководящий документ, который содержит основные положения проекта, выраженные через его цели, их обоснование и способы достижения. В плане показано, как надлежит выполнять все основные работы в рамках каждой функции управления проектом, включая общий контроль за ходом проекта.

Основной целью планирования является обеспечение достижения целей проекта в рамках заданных ограничений на основе предвидения возможной динамики развития проекта.

Процесс планирования проекта непрерывен с момента зарождения идеи и на протяжении всего жизненного цикла. Уже при разра-

ботке концепции, при формулировании целей необходимо прогнозировать стоимость проекта, сроки его выполнения и качество работ.

Основными задачами планирования являются:

–обоснование способов достижения целей на основе детального выявления предстоящих работ, их объемов и результатов выполнения;

–выбор эффективных методов выполнения работ и определение необходимых для этого ресурсов всех видов;

–определение временных характеристик работ, установление технологической и организационной последовательности их выполнения;

–подбор организаций — участников проекта, определение последовательности и контрольных сроков заключения контрактов,

атакже способов взаимодействия между организациями — участниками проекта;

–определение условий закупок и поставок материально-техни- ческих ресурсов и оборудования, оценка надежности контрактов;

–выбор методов стратегического и оперативного контроля за ходом реализации проекта;

–разработка мероприятий по устранению отклонений от плановых показателей.

В процессе реализации проекта количество поступающей информации постоянно увеличивается, расширяются горизонты планирования и план находится в состоянии непрерывного обновления. Кроме того, появляется необходимость в создании текущих планов, детализирующих и уточняющих основные положения первоначального плана.

Процесс планирования проекта может быть разделен на несколько этапов, на каждом из которых решаются самостоятельные группы задач.

Концептуальный план. На стадии разработки концептуального плана формируется общее представление о том, что будет включать в себя проект:

–определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта;

–устанавливаются основные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития;

38РАЗДЕЛ I. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОЙ СФЕРЕ

–назначаются основные вехи и производится предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.

В контексте непрерывного процесса планирования концептуальный план следует рассматривать как базу для разработки стратегического плана.

Стратегический план. Основное назначение стратегического плана заключается в том, чтобы показать, как промежуточные этапы реализации проекта, определенные при разработке концептуального плана, логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта.

Стратегическим планом определяются:

–целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

–технологические этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (в том числе оборудования), сроками подготовки фронта работ;

–порядок и форма кооперации организаций-участников проекта;

–потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.

Разработка стратегического плана реализации проекта предполагает дифференцированный, функциональный подход с позиции специальных функций управления проектом, например, таких как закупки и поставки; финансы, финансовые риски и расходование средств; торги и заключение контрактов и т. д. Однако в любом случае стратегический план представляет собой единую систему, создаваемую по принципу от старта до финиша.

Тактические планы. Основной отличительной особенностью тактических планов является то, что они составляются на определенные промежутки времени и, как правило, не охватывают весь жизненный цикл проекта. В связи с этим тактические планы должны разрабатываться строго в контексте стратегического плана.

Процесс тактического планирования осуществляется постоянно и непрерывно на фазе реализации проекта и включает в себя следующую систему планов:

текущие планы, которые устанавливают четкие границы между организациями — участниками проекта в масштабах планируемого года и квартала, уточняют сроки выполнения комплексов работ и потребности в ресурсах;

оперативные планы, детализирующие задания организациямучастникам на месяц, неделю, сутки.

Тактические планы разрабатываются на каждый комплекс работ (подготовительные, проектные, изыскательские, поставки материалов и оборудования, строительство, пуско-наладочные) или работы, выполняемые одной организацией.

Тактические планы по степени охвата работ проекта подразделяются на:

•сводный (комплексный) на все работы проекта;

•детальный (частный) по организациям-участникам;

•детальный (частный) по видам работ.

Все параметры, которые используются при составлении планов, можно объединить в четыре основные группы:

1)показатели объемов строительно-монтажных работ;

2)пространственно-временные характеристики;

3)стоимостные показатели;

4)показатели потребности в материально-технических и трудовых ресурсах.

4.2.Цель, назначение и виды контроля

Возникающие при реализации проекта проблемы могут привести к отклонениям от первоначального плана. Последствия любых отклонений от плана должны всегда оцениваться с позиции успешного завершения проекта. С этой целью предусматриваются мероприятия по контролю за ходом реализации проекта. Можно утверждать, что планирование без контроля теряет смысл, а контроль без планирования невозможен. Поэтому процесс проведения контроля планируется так же, как и любой другой процесс, при этом план контроля должен предусматривать и мероприятия по регулированию в случае возникновения отклонений.

Контроль представляет собой процесс, в котором руководитель проекта устанавливает соответствие хода реализации работ плановым заданиям на данный период времени, выявляет степень отклонений, причины их возникновения и обосновывает принятие управленческих решений, корректирующих процесс выполнения заданий. При этом решения должны приниматься прежде, чем будет нанесен ущерб проекту. В основном такого рода ущерб связан с несоблюдением сроков, превышением стоимости, снижением качества и т. д.

Процесс контроля можно представить в виде ряда последовательных действий:

–мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение по заранее определенным параметрам за процессом реализации проекта);

–выявление и анализ отклонений;

–прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

–обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Существует два основных методических подхода к контролю:

контроль по целям и контроль по отклонениям.

На основе системы целей проекта проводится стратегическое планирование и разрабатываются конкретные мероприятия, которые являются основой для заданий исполнителям. В этом случае целевые установки формулируются в виде конкретных вех с указанием сроков достижения целей. В дальнейшем процесс контроля носит дискретный характер и осуществляется только в момент предполагаемого достижения цели. Такой вид контроля называется контролем по целям.

Для осуществления контроля по отклонениям в ходе выполнения и по окончании работ проводится сравнение между плановыми

ифактическими показателями. Возникающие отклонения могут приводить или к срочному вмешательству в ход реализации заданий или к пересмотру плана, а в некоторых случаях и к пересмотру целей проекта. Для такого рода контроля необходима максимальная формализация заданий. Иначе говоря, контролю и управлению поддается только то, что измеримо в конкретных величинах. Так как процесс планирования представляется в виде иерархии планов, очевидно, что и процессы контроля и регулирования должны осуществляться в соответствии с иерархией планов.

Контроль стратегических целей направлен на регулярную перепроверку основных параметров стратегического плана относительно динамики и перспектив стратегических изменений, могущих повлиять на успех проекта. Например, экологические мероприятия, предусмотренные проектом, и предполагаемые изменения законов по охране окружающей среды.

Контроль предпосылок осуществляется относительно допущений, сделанных в процессе планирования. Например, контроль предполагаемой динамики цен на основные материалы, подлежа-