Технологии принятия государственных решений. Учебное пособие
.pdfных планов, научных исследований, графиков, нормативов и инструкций различного вида.
На оперативном уровне реализуется конкретное производство. К оперативному уровню относятся все подразделения участвующие в этом производстве.
Глобальная цель системы должна быть достигнута при достижении целей этих подсистем.
5.2 Анализ проблемной ситуации
Этап формирования решений начинается с выполнения процедуры анализа проблемной ситуации. Напомним, что понятие проблемной ситуации включает понятие проблемы - несоответствие между желаемым и фактическим состоянием и понятие ситуации - комплекса условий, в которых существует проблема. Для проведения анализа проблемной ситуации необходимо, прежде всего, чётко сформулировать сущность проблемы и описать ситуацию, в которой она имеет место:
содержанием анализа проблемной ситуации является:
-определение существования проблемы, т.е. установление, есть ли в действительности проблема или она является мнимой;
-определение новизны проблемной ситуации;
-установление причин возникновения ;
111
-определение взаимосвязи с другими пробле-
мами;
-определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации.
Определение существования проблемы
Определение существования проблемы вклю-
чает проверку истинности или ложности формулировки проблемы и её принадлежности. Практика показывает, что редки случаи, когда ставятся надуманные проблемы или проблемы, не относящиеся к компетенции данного органа управления. Решение таких проблем отвлекает ресурсы от решения действительно актуальных проблем.
Проверка существования проблемы должна, прежде всего, осуществляться по критерию народ- но-хозяйственной эффективности и проверяться по критерию экономической эффективности для данной системы (отрасли, ведомства, объединения, предприятия). Проверка по этому критерию позволяет чётко определить принадлежность проблемы, т.е. "своя" или "чужая" это проблема.
Определение новизны проблемной ситуа-
ции
Определение новизны проблемной ситуации необходимо для выявления возможных прецедентов или аналогий. Если устанавливаются прецеденты или аналогии, то имеется возможность проанализировать применимость прошлых решений в
112
настоящей проблемной ситуации. Наличие прошлого опыта, как правило, существенно облегчает работу ЛПР по принятию решения. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования априорной информации. Однако, будучи решённой, эта задача создаёт прецедент, который может быть использован в будущем.
К сожалению, в современной практике управления информация о прецедентах по проблемным ситуациям и их решениям, в основном храниться в памяти руководителей, и лишь в очень малой степени отражена в литературе.
Установление причин возникновения проблемной ситуации
Установление причин (как в системе, так и во внешней среде) возникновения проблемы позволяет глубже понять закономерность функционирования объекта управления, вскрыть наиболее существенные факторы, приведшие к проблемной ситуации. При установлении причин и факторов широко используются методы и модели системного подхода.
Определение взаимосвязи с другими проблемами
Во многих случаях анализ проблемной ситуации позволяет выявить целую совокупность взаимосвязанных проблем. При этом возникает необходимость классификации этих проблем на главные и
113
второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные. При анализе проблемной ситуации необходимо установить возможные взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами вышестоящих и нижестоящих систем, а также проблемами внешней среды. Определение таких взаимосвязей позволяет более чётко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения анализируемой проблемы и способствует выработке комплексного решения.
Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов (в дальнейшем – элементов), прямо или косвенно влияющих на деятельность организации, на уровень неопределенностей и рисков при разработке и реализации решений.
Внешняя среда для организации состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансовокредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности (рис.).
К дальнему окружению компании относятся элементы, которые находятся вне сферы ее непо-
114
средственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система; институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.
Определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации
Большое значение в анализе имеет определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации. Для осуществления такого анализа необходимо описывать проблемной ситуации по определённой системе, сущностью которого является структура информации и логическая последовательность её вложения. Любую сколь угодно сложную ситуацию можно полностью описать, руководствуясь следующими семью вопросами: что, где, когда, кто, почему, с какой целью, при каких условиях. Эти вопросы определяют структуру изложения информации и позволяют детализировать описание проблемной ситуации. Основными элементами описания проблемной ситуации должны быть:
-сущность проблемы;
-возникновение и развитие проблемной ситуа-
ции;
115
-актуальность и срочность решения проблемы;
-степень полноты и достоверности информа-
ции.
В случае полной и достоверной информации нетрудно непосредственно сформулировать сущность проблемы и комплекс характеризующих её условий. Эта информация служит исходной базой для последующей формулировки целей, ограничений и альтернативных вариантов решений. Если же имеет место неопределённость информации, то необходимо рассмотреть две возможные альтернативы. Первая - провести комплекс мер по получению недостающей информации. Вторая альтернатива - отказаться от попытки получения дополнительной информации и принимать решение в условиях имеющейся неопределённости. Может оказаться, что уменьшение неопределённости требует таких затрат времени и ресурсов, которые совершенно не окупаются увеличением эффективности решения. В этом случае, если выбрана вторая альтернатива, проблемная ситуация описывается не полностью и, возможно, недостоверно. Поэтому возникает необходимость до определения проблемной ситуации путём формирования гипотетических ситуаций. Выполнение этой работы составляет предмет второй процедуры процесса принятия решений. Формирование множества гипотетических ситуаций является творческим процессом, требую-
116
щим специальных знаний, широкой эрудиции и большого опыта в рассматриваемой области. Поэтому для формулировки возможных альтернативных ситуаций должны привлекаться высоко квалифицированные эксперты.
К сожалению, не существует какихлибо общих методов для генерации альтернативных ситуаций. Имеются лишь некоторые рекомендации, содержание которых сводится к следующему. Альтернативные гипотетические ситуации (гипотезы, версии) должны быть независимы, и образовывать полную группу, т.е. включать все возможные варианты событий. Ситуации описываются содержательно и могут включать количественные характеристики. Важной характеристикой достоверности является вероятность ситуации. Сумма вероятностей независимых ситуаций, образующих полную группу, равна единице.
Если возникают трудности в определении полной группы, то формулируется ситуация "все остальные неизвестные ситуации", которой приписывается определённая вероятность. В дальнейшем эта ситуация может быть уточнена и раскрыта в виде ряда конкретных ситуаций.
Формулирование множества альтернативных гипотетических ситуаций обеспечивает уменьшение исходной неопределённости, поскольку становится ясным полный перечень ситуаций, появление
117
которых рассматривается как случайное, но с определёнными вероятностями.
Определение степени разрешимости проблемы
Важной составной частью анализа проблемной ситуации является определение степени разрешимости проблемы. Ещё на первом шаге этапа формулирования решений необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.
Качественное выполнение анализа проблемной ситуации способствует более эффективной работе ЛПР и экспертов по формированию вариантов решений и выбору оптимального из них. Что приводит к уменьшению вероятности ошибочных действий в процессе принятия решений.
Подводя итоги изложению содержания анализа проблемной ситуации, перечислим основные рекомендации по его проведению:
1.Описание проблемной ситуации должно быть полным, точным, кратким, и нос ить аналитический характер.
2.Дать описание условий место, время и сущность проблемы (ответы на вопросы: где? когда? что?).
118
3.Описать комплекс условий и провести анализ причин возникновения и развития проблемной ситуации (при каких условиях? почему?).
4.Определить принадлежность проблемы
(кто?).
5.Оценить актуальность, срочность и новизну проблемы (с какой целью? когда нужно решать? было ли решение?).
6.Определить взаимосвязь с другими проблемами (на что влияет?).
7.Оценить степень полноты и достоверности информации о проблемной ситуации (несколько полны и точны данные?).
1.Оценить возможность решения проблемы с учётом существующих условий (можно ли решить?).
119
6. ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ МНОГОКРИТЕРИАЛЬНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ
6.1 Решение в условиях неопределенности Неопределенности являются неотъемлемой
частью процессов принятия решений. Эти неопределенности принято разделять на три класса: неопределенности, связанные с неполнотой наших знаний о проблеме, по которой принимается решение; неопределенность, связанная с невозможностью точного учета реакции окружающей среды на наши действия, и, наконец, неточное понимание своих целей лицом, принимающим решения. Свести задачи с неопределенностями к точно поставленным целям, нельзя в принципе. Для этого надо «снять» неопределенности. Одним из таких способов снятия является субъективная оценка специалиста (эксперта, руководителя), определяющая его предпочтения.
Т.о., эксперт или лицо, принимающее решение вынуждены исходить из своих субъективных представлений об эффективности возможных альтернатив и важности различных критериев. Эта субъективная оценка, оказалась в настоящее время единственной возможной основой объединения разнородных физических параметров решаемой проблемы в единую модель, позволяющую оценивать варианты решений. В этой субъективности нет
120