ту, так и способствующих ей. К числу таких факторов можно отнести: психологическая несовместимость экспертов, различная инертность мышления, эмоциональные преграды, физическое состояние, среда обитания и т.д. Совокупность этих факторов должна позволять эксперту не только самому продуктивно генерировать варианты, но и создавать условия для успешной деятельности других участников.

3. При значительном количестве альтернатив и ограниченном времени на принятие решения рекомендуется проводить предварительное « грубое отсеивание » не сравнивая альтернативы количественно, а лишь проверяя их на присутствие некоторых качеств, желательно для любой приемлемой альтернативы.

Среди множества организационных форм генерации альтернатив наибольшее распространение получили: метод мозгового штурма, синектики, разработки сценариев, морфологического анализа, деловых игр.

Метод мозгового штурма состоит в последо-

вательной генерации мероприятий. Предварительно всех участников решения проблемы предварительно разделяют на две группы – «генераторов идей» и «критиков». Задача первых состоит в том, чтобы выдвинуть как можно больше предложений по решаемой проблеме. Задача «критиков» заключается

101

в систематизации и критическом анализе полученных предложений с последующим отбором среди них наиболее ценных идей. Приветствоваться должны любые предложения, категорически запрещается любая критика.

Метод синектики предназначена для генерации альтернатив путем ассоциативного мышления, поиска аналогий поставленной задаче. В данном случае речь должна идти о генерировании наибольшего числа вариантов. В процессе работы участники используют четыре типа аналогий:

-прямые аналогии (реальные);

-субъективные аналогии (телесные);

-символьные аналогии (абстрактные);

-фантастические аналогии.

Метод используется, как правило, для поиска решений в конкретных технических проблемах, когда существует множество аналогов.

В отличие от метода мозгового штурма этот метод требует специальной и длительной подготовки.

Метод сценариев используется в тех случаях, когда для решения проблемы необходимо определить варианты реального будущего течения событий. В таких случаях альтернативными являются различные последовательности действий и вытекающие из них события, которые могут произойти в будущем с исследуемой системой. Метод использу-

102

ется обычно при решении проблемных ситуаций организационно-экономических и социальных системах.

Морфологический анализ состоит в перечис-

лении всех независимых переменных проектируемой системы, перечислений возможных значений этих переменных и генерации альтернатив на комбинации значений переменных. Например, переменные цвет: белый, черный, красный и т.д.; тип- « Жигули », «Москвич », « Волга », альтернативы: « Жигули » белые, « Жигули » красные и т.д.

Деловые игры используются для имитации различных вариантов решений, где участники экспертной группы выполняют в игре определенные ролевые установки.

4.4 Количественная оценка степени согласованности экспертов

Субъективный характер восприятия экспертами проблемной ситуации приводит обычно к расхождению во мнениях по методам ее разрешения. В связи с этим возникает необходимость количественной оценки степени согласованности экспертов относительно важности альтернатив (мероприятий). Для этих целей на практике используется дисперсионный коэффициент конкордации.

Метод оценки степени согласованности экспертов с помощью коэффициента конкордации был

103

разработан для ранжированных рядов оценок, полученных от экспертов. В случае использования других методов обработки информации, получаемой от экспертов (метода последовательных предпочтений, метода парных сравнений) оценка степени согласованности мнений экспертов производится по другим методикам.

4.5 Расчет оценок компетентности экспертов

В случае, если гипотеза о статистической устойчивости коэффецента конкордации не подтверждается возникает необходимость в оценке компетентности экспертов.

Простейший способ получения групповой оценки - вычисление средних баллов.

Остановка процедуры вычисления коэффициентов компетентности определяется моментом, когда на t шаге оценки коэффициентов компетентности экспертов будут идентичны оценкам на t-1 шаге.

104

5. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ – МЕТОДОЛОГИЯ РЕШЕНИЯ СЛОЖНЫХ ПРОБЛЕМ

Напомним, что система – это некоторая целостность, состоящая из множества взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Их взаимосвязь определяет ее структуру, устойчивость и адаптивность.

Системный анализ является методологической основой целевыявления для различных систем. Поскольку цели организационных систем обычно фиксируются в различных нормативных документах, то системный анализ этих материалов можно рассматривать в качестве средства определения заданных целей.

5.1 Формирование целей. Методика построения дерева целей

Процесс разработки и реализации управленческих решений должен быть ориентирован на достижение выработанной в организации цели. При этом цель управленческого решения может отличаться от цели организации, например в случае, когда решение направлено на реализацию только части цели организации. Таким образом, первичной является цель организации, а вторичной – цель управленческого решения.

105

В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям:

•быть желаемой для ЛПР (руководителя, специалиста);

•иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации;

•быть необходимой для коллектива организации и общества;

•находится в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды;

•текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.

Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.

Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результаты реализации других, в другом – отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие оставшихся. Это свойство и называется суперзависимость.

Суперзависимость приводит либо к положительной синергии, либо - к отрицательной.

Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной

106

идеи большой цели. Обычно УР направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не более двух задач. Если получается только одна, то цель перерождается в задачу.

Свойство обратного преобразования заключается в том, что набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач.

Свойство недостижимости абсолютных значений определяется тем, что все процессы в управлении и экономике являются постоянно изменяющимися непрерывно или дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие - либо конечные значения, а на динамику процесса.

При формировании задач также используют шаблонный набор слов типа: построить, сдать, разработать, оценить, помочь, отчитаться.

Чем точнее выявлены и сформулированы цели системы, тем легче выбрать средства их достижения.

Глобальные цели нуждаются в детализации и конкретизации по мере продвижения вниз по уровням иерархии системы организационного управления. Такую возможность дает методика построения дерева целей, развиваемая на основе системного подхода. Дерево целей – это граф, показывающий

107

членение общих (генеральных) целей на подцели, последних – на подцели следующего уровня и т.д., иначе дерево – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов.

Основные понятия, используемые в целевом планировании: состязательность целей, коэффициент взаимной поддержки целей, коэффициент значимости целей.

Состязательность целей означает, что достижение одной цели затрудняет достижение другой. Если каким-то способом удастся получить численные коэффициенты состязательности между ними, то это позволит включить их в математическую программу расчетов по дереву целей (например, расчета времени, необходимого для достижения базовой цели при различных вариантах распределения ресурсов между ними).

Коэффициент взаимной поддержки целей определяет, в какой мере достижение одной цели способствует достижению другой.

Коэффициенты значимости целей определяются экспертным путем и показывают, какая из целей важнее, чем можно поступиться при необходимости для их достижения, и наоборот, на что нужно обратить внимание, выделить больше ресурсов.

От полноты информации, заключенной в дереве целей в решающей степени зависит качество всей последующей работы.

108

Представление целей всегда начинается с верхнего яруса, дальше они последовательно разукрупняются. При этом должны соблюдаться следующие основные принципы декомпозиции: полноты, суперпозиций и конечности.

Принцип полноты. Достижение совокупности возникающих при декомпозиции подцелей должно быть достаточным условием для реализации декомпозируемой цели.

Принцип суперпозиций. Необходимо стремиться, чтобы при декомпозиции подцели одного уровня были относительно независимы, так как это упрощает проектирование организации. В случае независимости декомпозируемая цель будет аддитивной суммой подцелей.

Принцип конечности . Результатом декомпозиции должно быть конечное дерево, т.е. алгоритм декомпозиции должен заканчиваться за конечное число шагов.

При построении дерева целей необходимо уяснить:

1)из каких подцелей состоит главная цель системы и как эти подцели между собой соподчинены;

2)какие функции должны быть реализованы для того, что бы глобальная цель была достигнута;

109

3)каким образом должны быть реализованы выделенные функции с помощью элементов организационной структуры системы;

4)какие ресурсы необходимы для успешного функционирования системы.

Обычно система управления включает три функциональных подсистемы:

производственную, обеспечивающую и организационно - управленческую.

Для проведения анализа структуры управления строится организационно -управленческая схема управления . Она имеет три управленческих уровня: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления выполняются следующие управленческие функции:

- стратегическое планирование - контроль; - связь.

На этом уровне разрабатывается стратегия развития, планы, формируется бюджет и главные задачи на перспективу.

Сфера деятельности очень обширна, уровень сложности высокий. Результатом деятельности на этом уровне являются стратегии и планы.

На среднем уровне управления разрабатывается тактика достижения целей и задач, определенных на первом уровне. Все указания первого уровня, реализуются в виде текущих планов, комплекс-

110