Ордерные структуры и процессы в психологии культура, этика, смысл

Г л а в а 6

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФЕНОМЕНА НАСТАВНИЧЕСТВА

ВРАЗНЫХ ТИПАХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

Внастоящее время в теории и практике организационной психологии существует большой интерес к изучению проблемы адаптации сотрудников организаций. Это видно не только по многочисленным теоретическим исследованиям, но и по количеству работ, описывающих кейсы внедрения систем наставничества на государственном уровне1. Важно рассматривать культурный контекст данной ситуации – на кадровом рынке происходят многочисленные изменения. Мотивация сотрудника теперь не только связана с наличием самой работы и ее материальной составляющей, но затрагивает более глубокие уровни. Появляются новые факторы, мотивирующие сотрудника к работе в организации – наличие программ развития и обучения в компании, перспективы вертикального и горизонтального карьерного роста, особенности организационной культуры, а также формы нематериального поощрения. В то же время в сфере интересов руководителей современных организаций стоит практический вопрос сокращения издержек в период обучения новых сотрудников и повышения эффективности усвоения молодым специалистом различных аспектов организационной культуры в течение испытательного периода. Процедуры адаптации и наставничества могут способствовать снятию большого количества проблем, возникающих

вначале работы2.

1Национальный проект «Образование», целевая модель наставничества обучающихся. «Ментори», национальный ресурсный центр наставничества. URL: https://mentori.ru/ nacproekt-obrazovanie (дата обращения: 03.11.2020).

2См.: Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. М. : Академия, 2008.

С.224.

112

Глава 6. Социально-психологические аспекты феномена наставничества

Практика внедрения систем наставничества в данный момент только формируется. Перед специалистами по управлению персоналом, организационными психологами, руководителями организаций возникают вопросы, связанные с организацией внедрения данного процесса в компаниях – с чего начать построение системы адаптации и наставничества в конкретной организации, какие аспекты системы наставничества

вконкретной организации могут влиять на эффективность усвоения норм поведения, ценностей и других составляющих организационной культуры новым сотрудником. Чтобы ответить на эти и другие вопросы, необходимо изучение теоретических подходов в исследовании феномена наставничества и конкретных практических ситуаций, которые наблюдаются в сфере организации систем адаптации и наставничества

вкомпаниях. В данном исследовании представлены обзор отечественных и зарубежных источников по определению феномена наставничества, а также исследование данного феномена в контексте организационной культуры. Также представлен обзор кейсов – практик внедрения систем наставничества в разных организациях с точки зрения опыта наставляемых сотрудников.

Адаптация сотрудников через наставничество в организации

Исследуя проблему социально-психологической адаптации персонала, мы опирались на определение Т. Ю. Базарова, согласно которому адаптация заключается в интенсивном знакомстве, включении сотрудника в конкретную организацию, ее деятельность посредством изменения собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды3.

Основой трудовой адаптации является постепенное, часто поэтапное включение сотрудника в трудовой процесс в новых для него условиях. Опыт отечественных и зарубежных компаний показывает, что наибольшую специфику имеет адаптация молодых сотрудников. Трудовая адаптация включает в себя приспособление сотрудника к нормам поведения, целям и ценностям организации, к особенностям организационной культуры. При этом личность сотрудника также включает в себя ценности и нормы поведения, сформировавшиеся на основе прошлого опыта. Поэтому процесс адаптации носит взаимный характер: организация и сотрудник, влияя друг на друга, проходят процесс приспособления. Исследователи в области организационной психологии делают выводы о том, что создание системы адаптации в организации делает более легким, успешным и эффективным присоединение сотрудника

3См.: Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Указ. соч. С. 224.

113

Ордерные структуры и процессы в психологии: культура, этика, смысл

к компании4. Хорошо систематизированный процесс адаптации помогает работнику не просто сформировать представление о ценностях и нормах организации, но и идентифицировать себя с ними.

Одним из методов, способствующих успешному прохождению сотрудником адаптации в компании, является наставничество, которое также называют менторством. Необходимость наставничества состоит

втом, что сотрудник, проходящий процесс адаптации, нуждается в помощи и поддержке. Система наставничества помогает ему в управлении собственным обучением, что способствует формированию и развитию необходимых навыков, повышению эффективности и профессиональному и личностному становлению.

Волна исследований проблемы наставничества в организациях началась в 80-х гг. XX в.: Д. Меггинсон, Д. Клаттербек, Э. Парслоу и другие ученые посвятили свои работы данной проблематике. Были проведены исследования взаимосвязи наставничества и дальнейшего развития карьеры наставляемого. Результаты исследования показали, что

вдвух случаях из трех наличие наставника у исполнительного директора на некоторых ступенях карьерной лестницы способствовало переходу на более высокую должность и, следовательно, увеличению заработной платы в сравнении с теми работниками, которые не имели наставника5. Сам процесс наставничества обычно понимается как способ, с помощью которого происходит передача навыков, знаний и умений от опытного сотрудника новому специалисту в компании. Наставник здесь выступает субъектом – носителем ценностей и норм организации, принятых и разделяемых им на протяжении определенного времени работы в данной компании. Для формирования представлений о личности наставника остановимся подробнее на существующих подходах к его определению.

Всловаре по экономике и финансам процесс наставничества определяется как индивидуальное или групповое шефство наиболее опытных сотрудников над новичками, начинающими сотрудниками6. В зарубежных источниках наставничество трактуется как форма воспитания и адаптации новых работников, предполагающая передачу опыта сотрудника-наставника наставляемому и «прививание» существующей

4См.: Энгеловских В. Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала // Социальные науки. 2016. № 2 (12). С. 24–28.

5См.: Klein H. J., Weaver N. A. The Effectiveness of an organizational – level orientation training program in the socialization of new hires // Personnel Psychology. 2000. Vol. 53. P. 47–66.

6Словарь финансово-экономических терминов / под ред. А. В. Шаркова, А. А. Килячкова. М. : Моск. фин.-пром. ун-т «Синергия», 2017. С. 1168.

114

Глава 6. Социально-психологические аспекты феномена наставничества

в организации культуры труда и ценностей7. Наставничество основано на взаимных отношениях и оказании помощи более опытным и осведомленным сотрудником менее опытному и осведомленному8. Таким образом, личность наставника играет важную роль в успешности прохождения молодым сотрудником процесса адаптации. При этом сотрудник, ошибочно выбранный на роль наставника, может отрицательно повлиять на молодого коллегу и вызвать деструктивный эффект9.

Существуют различия между наставничеством студентов-стажеров (internship) и наставничеством новых сотрудников (mentoring). Первый подход представляет собой более строгое, директивное взаимодействие наставника и наставляемого. Таким наставником может выступать прямой руководитель, который и будет передавать студенту знания и навыки10. Опыт отечественных компаний в XX в. показывает, что понимание наставничества в стране было наиболее близко к данному подходу, в то время как в XXI в. прослеживается тенденция в направлении к подходу mentoring. Данный подход характеризуется отсутствием прямого подчинения в наставнических отношениях: ментор не может быть руководителем своего сотрудника-наставляемого.

Д. Клаттербак в своих работах выделяет две модели наставничества:

1)североамериканская модель («Спонсорское наставничество») представляет собой одностороннюю передачу знаний и навыков лицом (наставником), занимающим более высокую должность, своему протеже. В данной модели наставником выступает руководитель, а фундаментом отношений становятся авторитет и влиятельность ментора. Он ставит перед собой задачу давать советы и определять вектор деятельности и поведения протеже;

2)европейская модель наставничества («Развивающее наставничество») подразумевает процесс, в котором наставник передает свой опыт менее опытному коллеге через равные отношения, построенные на взаимном доверии. Подопечный уже называется не протеже, а наставляемый, или, по-другому, mentee. Не только доверие носит взаимный характер, но и обучение построено на том, что наставник и наставляемый учатся друг у друга. Отношения носят характер взаимной выгоды, а задачей наставника становится

7См.: Clutterbuck D., Lane G. The situational mentor. L. : Gower ; Aldershot, 2004. 205 p. 8См.: Clutterbuck D. Everyone needs a Mentor. L. : Gower, 2014. 172 p.

9См.: Chen Z., Lam W., Zhong J. A. Leader-member exchange and member performance : A new look at individual-level negative feedback-seeking behavior and team-level empowerment culture // Journal of Applied Psychology. 2007. Vol. 92, iss. 1. P. 202–212.

10См.: Clutterbuck D., Lane G. Op. cit.

115

Ордерные структуры и процессы в психологии: культура, этика, смысл

консультирование сотрудника с помощью таких инструментов, как коучинг и фасилитация. Таким образом, руководитель не может выступать в роли наставника для своего сотрудника.

Наставничество в организации может носить формальный и неформальный характер. Неформальное наставничество предполагает стихийность передачи опыта, навыков и знаний молодому сотруднику. Формальное же наставничество характеризуется обязательным формулированием целей, согласованием ожиданий от работы между наставником

инаставляемым, четкой структурой процесса, включающей количество

ирегламент встреч. Также при формальном наставничестве применяется система оценки результатов по окончании процесса. Независимо от степени формальности наставнического взаимодействия наставники могут применять различные инструменты в процессе наставления. Мы рассматривали метафору и организационный фольклор в качестве такого инструмента.

Метафора как инструмент наставления

В общем смысле метафору можно определить как средство сообщения, в котором одна область вещей (целевой объект) выражается через термины, принадлежащие к другой области вещей (ресурсный объект)11. Внутри организаций метафоры помогают сотрудникам выделить главные характеристики компании и лаконично и эффективно транслировать ее дальше посредством коммуникации12. Метафоры используются в процессе инструментального воздействия, при формировании организационной культуры. Так, выявив организационные (в том числе управленческие) метафоры, исследователь получает возможность изменить организационную культуру через изменение используемых метафор, изменяя «коллективное сознание» организации. Ценности определяют поведение, следовательно, изменение используемых метафор способно повлиять на поведение сотрудников. Метафоры в любой организации можно встретить в «организационном фольклоре». Он включает в себя легенды, истории, которые фактически, как и любая форма фольклора, передаются «из уст в уста» и постоянно «циркулируют» внутри организации13. В практике НЛП такие метафоры делят на разрешающие (вдох-

11См.: Миллс Дж., Кроули Р. Терапевтические метафоры для детей и «внутреннего ребенка» / пер. с англ. Т. К. Кругловой. М. : Независимая фирма «Класс», 2000. С. 144.

12См.: Власов П. К., Киселева А. А. Метафоры в самоописании организаций // Социальная психология и общество. 2014. № 2. С. 127–137.

13См.: Евтихов О. В. Управление персоналом организации : учеб. пособие. М. : ИНФРА-М, 2014. С. 297.

116

Глава 6. Социально-психологические аспекты феномена наставничества

новляющие, мотивирующие «на подвиги» внутри организации, истории успеха отдельных сотрудников) и запрещающие («легенды» о поражениях, потерях «героев», неудачах сотрудников). Также внутри организации могут встречаться программирующие метафоры, истории в формате инструкций, которые «программируют» сотрудника на конкретные действия (что нужно делать сотрудникам, чтобы достичь результата в работе). Мы предполагаем, что тип метафоры, который в преобладающей степени станет использовать наставник, будет обусловлен типом организационной культуры компании («семья», «армия», «церковь» в ордерном подходе Л. Н. Аксеновской14). Таким образом, эмпирическая часть нашего исследования представляет собой изучение метафор, используемых наставниками, в разных типах организационных культур.

Исследование наставничества в организациях

На первом этапе эмпирического исследования перед нами стояла задача определения уровня приверженности молодых сотрудников (подопечных) организации. Эффективность системы наставничества мы отождествляли с формированием эмоциональной (аффективной) лояльности у сотрудников-наставляемых, так как именно этот тип лояльности характеризует наличие эмоциональной привязанности сотрудника к организации, желание долгосрочного сотрудничества с компанией и отношение к компании «Я люблю. . . »15.

Для изучения лояльности сотрудников организации респондентам был предложен тест-опросник Джона Мейера и Натали Аллен «Шкала организационной лояльности». Результаты исследования испытуемых представлены в табл. 2.

Мы дополнительно выделили шкалу «Общий уровень лояльности к организации» для наглядного понимания уровня приверженности сотрудника организации в целом.

Из табл. 2 видно, что в среднем у испытуемых наиболее выражена продолженная лояльность (связь сотрудника с организацией с точки зрения осознания им потерь и убытков в случае увольнения). Данный вид лояльности свидетельствует о том, что сотрудники менее привержены организации на морально-этическом уровне (нормативная лояльность) и аффективном уровне (эмоциональная лояльность). В то же время

14См.: Аксеновская Л. Н. Ордерная концепция организационной культуры : вопросы методологии. Саратов : Изд-во Сарат. ун-та, 2005. С. 348.

15См.: Meyer J., Allen N. A three-component conceptualization of organizational commitment // CA : Human Resources Management Review. 1991. Vol. 1. P. 81–89.

117

Ордерные структуры и процессы в психологии: культура, этика, смысл

у отдельных испытуемых наблюдается высокий уровень эмоциональной лояльности организации: испытуемые № 5, 6 и 8 демонстрируют высокий уровень по данной шкале. У испытуемого № 5 также в высокой степени сформированы все 3 типа лояльности организации и значение общего уровня лояльности равно 82 из 90, что свидетельствует о сформированной приверженности организации на аффективном и моральноэтическом уровне практически в равной степени.

Кроме того, мы видим, что и самые низкие значения (8 и 7) расположены по шкале «Эмоциональная лояльность», которая в среднем значении по всем испытуемым показывает самый низкий результат. Мы можем сделать вывод, что в целом респонденты не демонстрируют высокого уровня лояльности своим организациям. Это может быть вызвано разными факторами – небольшим сроком пребывания в данной организации, отсутствием неформальных отношений в коллективе, профессиональным выгоранием и т. д. В рамках текущего исследования в поисках такого фактора мы решили изучить характеристики, относящиеся к профессиональному выгоранию, и следующим этапом в нашем исследовании стала диагностика изменения психического состояния субъекта труда.

118

Глава 6. Социально-психологические аспекты феномена наставничества

На втором этапе нами была проведена диагностика профессионального выгорания сотрудников методом OLBI16. По результатам диагностики мы сделали вывод, что увлеченность работой менее выражена среди респондентов, чем профессиональное выгорание: 70% респондентов отмечали истощенность внутренних ресурсов. Таким образом, мы обнаружили, что среди сотрудников-наставляемых существуют не только проблемы формирования эмоциональной лояльности, но и «симптомы» профессионального выгорания. Вопрос влияния адаптации сотрудников на данные показатели остается открытым. Для его разрешения нами был выбран путь проведения более детального анализа по каждому испытуемому с помощью качественных методов исследования. Для оценки наличия взаимосвязи всех полученных количественных и качественных данных мы использовали корреляционный метод обработки данных, результаты которого будут представлены ниже.

На третьем этапе нами были проведены структурированные беседы с испытуемыми по вопросу наставничества и организационной культуры. Для повышения валидности качественных исследований все нестатистические данные были обработаны с помощью методов качественного анализа – метода кодирования и метода тематических сетей. Кейсы испытуемых, полученные в ходе структурированных бесед, содержат в себе истории, рассказанные респондентами об организации и опыте наставления в первый месяц работы в компании.

Перед представлением результатов качественного исследования мы хотим обратить внимание на типы организационной культуры, которые были диагностированы в компаниях методикой ордерной диагностики организационной культуры17. Среди исследованных организаций наиболее часто встречается «армейский» субордер как доминирующий среди прочих в структуре организационной культуры. Только в двух случаях был выделен в качестве доминирующего «семейный» субордер. «Церковный» субордер не был выявлен нами в процессе анализа организационной культуры.

По итогам проведенных структурированных бесед и качественного анализа кейсов респондентов мы обнаружили, что в качестве инструмента наставления наиболее часто сотрудниками используются запре-

16См.: Смирнова А. Ю. Ольденбургский опросник профессионального выгорания : диагностика изменения психического состояния субъекта труда по континууму : увлеченность работой – профессиональное выгорание // Изв. Сарат. ун-та. Нов. сер. Сер. Философия. Психология. Педагогика. 2017. Т. 17, вып. 2. С. 211–218.

17См.: Аксеновская Л. Н. Методика ордерной диагностики организационной культуры // Изв. Сарат. ун-та. Нов. сер. Сер. Философия. Психология. Педагогика. 2010. Т. 10, вып. 4.

С.63–68.

119

Ордерные структуры и процессы в психологии: культура, этика, смысл

щающие метафоры. На втором месте находятся разрешающие метафоры, на третьем – программирующие. Распределение предпочитаемых типов метафор в разных типах организационной культуры представлено в табл. 3.

Таблица 2

Исследование предпочитаемого типа метафор в различных типах организационной культуры

В табл. 3 видно, что в организациях с доминирующим «армейским» субордером чаще встречается запрещающая метафора. В «семейном» субордере был выявлен всего один случай использования наставником запрещающей метафоры. В то же время мы не готовы сделать вывод о том, какой тип метафоры будет наиболее распространен в «семейном» субордере, по двум причинам: 1) всего нами было исследовано два кейса с доминирующим «семейным» субордером в организационной культуре компаний, 2) малое количество организаций с данным типом организационной культуры демонстрирует малое количество метафор.

Важно отметить, что существует всего один кейс, в котором отсутствует использование запрещающей метафоры сотрудниками организаций. В данном кейсе в компании доминирует «семейный» субордер.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что в организациях с доминирующим субордером «армия» предпочитаемым типом метафоры является запрещающая, используемая наставником в процессе наставления.

На последнем этапе исследования нами была проанализирована взаимосвязь всех переменных, полученных на предыдущих этапах исследования. В процессе количественного анализа был использован коэффициент корреляции Пирсона. Проведенный анализ позволил обнаружить несколько значимых корреляций. Существует взаимосвязь общего уровня лояльности сотрудников организации (тест-опросник «Шкала организационной лояльности») и показателей по шкале «энергичность – истощенность» (OLBI). Результаты показывают наличие значимой взаимосвязи: чем большую лояльность организации демонстрирует сотрудник, тем более энергичным он ощущает себя на работе (коэф. = (−

120