Основы безопасности труда. Современные проблемы управления безопасностью труда. Развитие человеческого потенциала организаций. Управление изменениями.

5. Анализ неопределенности организационной среды Характеристики для анализа неопределенности:

•степени простоты или сложности обстановки;

•степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая — сложная» — имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация, а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная — нестабильная» — имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Состояние «сложная — стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности.

Состояние внешней обстановки «простая — нестабильная» —

характеризуется дальнейшим возрастанием уровня неопределенности. У организации может быть несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы, и они неожиданно реагируют на инициативы организации.

Состояние «сложная — нестабильная» — характеризуется наиболее высоким уровнем неопределенности. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. При одновременном изменении нескольких факторов внешняя среда становится «бурлящей» (турбулентной).

6. Стратегии изменений Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для

достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

101

Стратегия бизнеса — согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы (предприятия) и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия (стратегических решений).

Стратегический менеджмент (управление) — управленческая деятельность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегия изменений зависит от факторов: степень и вид ожидаемого сопротивления; положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его власти, полномочий; наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения; факторов риска.

7. Технологии разработки управленческих решений Технология — совокупность приемов и способов получения, об-

работки или переработки (изменения состояния, свойств, формы) сырья, материалов, полуфабрикатов или изделий в различных отраслях экономики.

Решение — процесс и результат выбора способа и цели действий из ряда альтернатив в условиях неопределенности; осознание необходимости каких-либо действий.

Решение управленческое — формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют другие члены организации.

В состав технологий разработки управленческих решений (РУР) входят целевые технологии: инициативно-целевая, про- граммно-целевая, регламентная.

Инициативно-целевая технология — выдача заданий для разработки или реализации УР без указания средств и методов их выполнения: рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя; предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения. Необходимость в данной технологии возникает при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР.

102

Варианты результатов работ: цель может быть не реализована по ка- ким-либо причинам; цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пределах допустимого временного диапазона; цель может быть достигнута за пределами установленного срока. В последнем случае возможно, что такой исход будет допустимым или за пределами установленного срока цель станет неактуальной.

Основные условия эффективного использования инициативноцелевой технологии: решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек (чтобы возможные неудачи не принесли больших убытков компании); время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи (во избежание убытков); наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя; производство новых товаров, услуг, информации или знаний; наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания. Для данной технологии подходит линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Данная технология формирует УР для управления по упреждению. Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компании.

Программно-целевая технология — выдача руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, применяется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов, предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Использование программно-целевой технологии может привести к трем основным результатам: достижение цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений; достижение цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы. Если заданное промежуточное значение превосходит

103

запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды, и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Основные условия эффективного использования программноцелевой технологии: решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000–1500 человек; время выполнения задания не должно превышать одного года со дня его выдачи; обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов; наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда; направленность УР на выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени; наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-ма- тематических методах и информационных технологиях. Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений. Технология формирует УР для управления по упреждению. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение поставленной цели компании.

Регламентная технология — выдача руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения, основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном неудалении от цели, т. е. возможны либо приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течение краткого срока; обусловлена уверенностью руководителя в положительных результатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реализации УР, касающихся больших масс людей, страны или миропорядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к двум основным результатам: достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели (даже не от результатов); отсутствие существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).

Основные условия эффективного использования регламентной технологии: решение разрабатывается для персонала или населения численностью не менее 10 тыс. человек; время выполнения

104

задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели); наличие практической возможности существенного и непрогнозируемого ограничения ресурсов (финансовых, технологических, интеллектуальных, сырьевых и др.); инновационный или длительный характер ПРУР.

Регламентная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей. Рекомендуемые структуры управления — ли- нейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя. Профессионализм выполнения задания определяется как квалификацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Данная технология формирует УР для управления по результатам. Регламентная технология ПРУР обычно гарантирует достижение цели, но в сроки, заранее трудно определимые.

8. Технологии принятия решений Модели подготовки управленческих решений на основе тео-

рии управления; Карнеги; инкрементального процесса; «мусорного ящика».

8.1.Теория управления — научно обоснованные теоретические положения, определяющие принципы, формы, методы управления государством, регионами, экономикой, организациями, коллективами. Теория управления — инструмент для принятия управленческих решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены.

Спомощью теории управления можно решать задачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в голове.

Модель на основе теории управлении — аналог рационального подхода, используемого менеджерами при принятии управленческих решений. Применяемые методы основаны на пробах, ошибках, на интуиции; не обеспечивают достаточной точности, требуют слишком много времени и могут не увенчаться успехом; используются: линейное программирование, статистика Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

8.2.Модель Карнеги — ограниченно рациональный подход при принятии решений, при котором окончательное решение менеджеры могут сделать только в коалиции.

105

Коалиция — альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы или групп людей вне организации (клиентов, банкиров, представителей профсоюзов и др.).

Причины создания коалиций: цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы; менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем и должны вместе решать первоочередные проблемы; менеджеры не обладают достаточным временем, средствами и/или интеллектуальными возможностями для идентификации информации, относящейся к решаемой проблеме.

8.3. Модель инкрементального процесса принятия решений — основана на анализе структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Главный выбор решений в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Организация может возвращаться к предыдущему решению и повторять цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Циклы процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации, в процессе которого организация приобретает опыт выбора возможных вариантов решения.

Фазы процесса принятия решений: идентификация, разработка и выбор.

Фаза идентификации — осознание существования проблемы и необходимости принятия решения; диагностирование и сбор дополнительной информации для оценки проблемной ситуации.

Фаза разработки — два направления разработки управленческого решения: использование процедур поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации; проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента, — проблема необычна, существующий опыт не помогает, используется метод проб и ошибок.

Фаза выбора — из нескольких альтернативных решений проблемы выбирается решение, которое кажется наиболее приемлемым. Выбор производится с использованием методов экспертной оценки, методов теории управления.

106

8.4. Модель «мусорного ящика» — метод разработки управленческих решений в условиях наличия многочисленных решений внутри организации.

Факторы для использования метода: проблематичность предпочтений; нечеткая, плохо понимаемая технология; текучесть кадров; организованная анархия.

Проблематичность предпочтений — цели, задачи, альтернативы и возможные решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

Нечеткая, плохо понимаемая технология — причинно-след- ственные связи внутри организации сложно выявить. Информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

Текучесть кадров — в условиях текучести кадров служащие слишком загружены и не имеют возможности сосредоточиться на решении основной проблемы. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия характерна для организаций, работающих в условиях частых изменений и коллегиальной небюрократической обстановки. Ни одна из организаций не функционирует в экстремальных условиях постоянно. Вместе с тем современные обучающиеся организации, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии долгое время. Многие организации периодически могут сталкиваться с ситуациями необходимости принимать решения в сложных и неопределенных условиях.

Потоки событий — уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена идея в ситуациях отсутствия проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений.

Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Различают четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений: проблемы, потенциальные решения, участники принятия решения, благоприятные возможности для выбора.

107

Проблемы — моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы; разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания и отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. Обратная ситуация — решение принято, а проблема осталась нерешенной.

Потенциальные решения — идея, предложенная к принятию. Идеи составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию появившимися работниками или давними сотрудниками. Участники могут увлечься определенными идеями и предлагать их в качестве логических решений независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею, и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять во внимание, — решения существуют независимо от проблем.

Участники принятия решения — работники, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблем, опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

Благоприятные возможности для выбора — ситуации, когда организация принимает решение. Появляются при подписании контрактов, наборе персонала, организации выпуска новой продукции. Совпадение проблем и предложенных решений приводит к урегулированию проблемы.

С учетом четырех видов потоков общая схема принятия управленческих решений приобретает случайный характер. Организация является корзиной, в которой потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована. Если решение не подходит данной проблеме — она может остаться нерешенной. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

108

Последствия использования модели «мусорного ящика» — решения могут быть предложены даже при отсутствии проблем; выбор может быть сделан без решения проблем; проблемы могут оставаться нерешенными; некоторые проблемы решаются; решения связываются с соответствующими проблемами и участниками.

Модель «EASIER» — модель управления изменениями, используемая для анализа стратегии в процессе изменений: создание видения, активация, поддержка, внедрение, обеспечение, одобрение, признание.

Модель «постепенного наращивания» — модель управления, позволяющая осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.

Модель «переходного периода» — модель перехода к переменам методом «прорыва». Перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, определяемый руководством организации.

9. Прогнозирование Прогноз — вероятностное суждение или предсказание о состоя-

нии какого-либо явления и его последствий в будущем. Прогнозирование — научное исследование перспектив развития

какого-либо явления или процесса, преимущественно с количественными оценками и с указанием более или менее определенных сроков их изменения; определение тенденций и перспектив развития тех или иных процессов на основе анализа данных об их прошлом и нынешнем состоянии.

Объектом прогнозирования чаще всего являются совокупность систем и внешней среды. Прогнозирование ориентировано на исследование развития внешней среды, рассматривает бизнес или его элемент как некую целостность. Прогнозирование носит исследо- вательско-информационный характер и позволяет определить возможные состояния внешней среды; перечень и вероятности достижения возможных целей; перечень путей и соответствующие им вероятности достижения каждой из целей.

Виды прогнозирования: поисковое (изыскательское, исследовательское) и нормативное прогнозирование.

Поисковое прогнозирование — предсказание состояния объекта исследования в будущем при наблюдаемых тенденциях и условиях, что последние не будут изменены посредством принятия решений (планов, проектов).

109

Нормативное прогнозирование — предсказание путей достижения желательного состояния объекта на основе заранее заданных критериев, целей, норм.

Эшелоны прогнозирования по времени упреждения: текущее (не ожидается существенных изменений исследуемого объекта, исследуются отдельные, частные количественные оценки); краткосрочное (общие количественные оценки); среднесрочное (количественнокачественные оценки); долгосрочное (качественно-количественные оценки); сверхдолгосрочное (общие качественные оценки).

Методы прогнозирования разделяются на неформализованные (эвристические) и формализованные.

Кчислу неформализованных относят индивидуальные экспертные оценки; коллективные экспертные оценки; написание сценариев и т. д.

Кформализованным методам относят методы экстраполяции; моделирования.

Неформализованные (эвристические) методы применяются в случае невозможности использования знаний экспертов в формализованном виде. Наиболее широко используются методы интервью, «мозговой атаки», коллективных экспертных опросов.

Этапы прогнозирования на основе разрешения «узловых» противоречий: постановка задачи, выбор объекта прогнозирования; анализ объекта; формирование информационного фонда проблем по рассматриваемой тематике; анализ собранного информационного фонда и выявление противоречий в развитии объекта; выделение главных, узловых противоречий; формулировка идеального решения; анализ имеющихся ресурсов; поиск и анализ возможных решений; при необходимости — повторное исследование ситуации

спункта 1, с учетом проведенного анализа и намеченных решений.

Классификация прогнозных моделей: аналитическая модель

(рассчитывает прогнозные значения на основе факторов); алгоритмическая модель (факторы модели — время и прошлые значения прогнозируемого показателя).

10. Планирование План — директивное определение перечня и сроков действий

исходя из определенных целей и ресурсов, выделяемых для достижения этих целей, научно обоснованных нормативов расходования ресурсов.

110