Основы безопасности труда. Современные проблемы управления безопасностью труда. Развитие человеческого потенциала организаций. Управление изменениями.

Преобразование — процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Классификация стратегических изменений по масштабам изменений: постепенные (ступенчатые), фундаментальные, революционные.

Постепенное (ступенчатое) изменение — серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время.

Фундаментальное (революционное) изменение — более масштабный процесс, приводящий к преобразованию всей системы организации.

Типы изменений: преемственное — в течение большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются; ступенчатое — подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически; колебательное — включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности; глобальное — относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.

12. Основные этапы процесса управления изменениями Управление изменениями — воздействие управляющей систе-

мы на организацию в связи с изменениями во внутренней и внешней обстановке.

Этапы управления изменениями: обучение управлению изменениями; диагностика; прогнозирование; целеполагание; планирование; провокация кризиса; информирование; регламентация; обучение; формирование команд поддержки; реализация; реинтеграция; сопротивление; учет; контроль; коррекция; информирование и архивирование.

13. Основные принципы управления процессом изменений

Принципы управления процессом изменений:

•необходимость согласования методов и процессов изменений

собычной деятельностью и управленческими процессами в организации;

91

•необходимость определиться, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме руководство должно прямо принимать участие;

•необходимость согласования различных процессов перестройки организации;

•необходимость учета различных аспектов — технологического, структурного, методического, человеческого, психологического, политического, финансового и иных;

•необходимость применения различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

ТЕМА 2. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ИЗМЕНЕНИЙ

Понятие проблемы. Агенты влияний и изменений. Понятие целей. Диагностика и анализ. Анализ неопределенности организационной среды. Стратегии изменений. Технологии разработки управленческих решений. Технологии принятия решений. Модели управления изменениями. Прогнозирование. Планирование.

Основные понятия и термины темы 2 1. Понятие проблемы

Проблема (греч. problema — преграда, трудность, задача) — 1) в широком смысле — сложный теоретический или практический вопрос, требующий разрешения; 2) в узком смысле — ситуация, характеризующаяся недостаточностью средств для достижения некоторой цели.

Действия по постановке проблемы:

1)этапы формулирования проблемы — вопрошение (выдвижение центрального вопроса проблемы); констрадиктация (фиксация противоречия, которое легло в основу проблемы); финитизация (предположительное описание ожидаемого результата);

2)построение проблемы представлено операциями: стратификация («расщепление» проблемы на подвопросы, без ответов на которые нельзя получить ответа на основной проблемный вопрос); композиция (группирование и определение последовательности

92

решения подвопросов, составляющих проблему); локализация (ограничение поля изучения в соответствии с потребностями исследования и возможностями исследователя, ограничение известного от неизвестного в области, избранной для изучения); вариантификация (выработка установки на возможность замены любого вопроса проблемы любым другим и поиск альтернатив для всех элементов проблемы);

3)оценка проблемы характеризуется действиями специалиста по кондификации (выявление условий, необходимых для решения проблемы, включая методы, средства, приемы и т. п.); инвентаризации (проверка наличных возможностей и предпосылок); когнификации (выяснение степени проблемности, т. е. соотношения известного и неизвестного в той информации, которую требуется использовать для решения проблемы); уподоблению (нахождение среди уже решенных проблем аналогичных решаемой); квалификации (отнесение проблемы к определенному типу);

4)обоснование — последовательная реализация процедур: экспозиции (установление ценностных, содержательных и генетических связей данной проблемы с другими проблемами), актуализации (приведение доводов в пользу реальности проблемы, ее постановки и решения), компрометации (выдвижение возражений против проблемы), демонстрации (объективный синтез результатов, полученных на стадии актуализации и компрометации);

5)обозначение включает: экспликацию (разъяснения) понятий; перекодировку (перевод проблемы на иной научный или обыденный языки); интимизацию понятий (словесная нюансировка — малозаметный переход — выражения проблемы и подбор понятий, наиболее точно фиксирующих смысл проблемы).

Подходы к решению проблем:

• экстремистский — имеются противоположные задачи, одна из них игнорируется (ресурс уничтожается);

• компромиссный — выбор среднего решения: душить, но чутьчуть, поклониться слегка;

• творческий — нужно разрешать противоречие.

Способы решения противоречий:

• Во времени и пространстве. В интервале времени Т1 изменяемый ресурс обладает свойствами Ы, а в интервале Т2 свойствами не Ы. В месте М1 изменяемый ресурс обладает свойствами Ы, а в месте М2 — свойствами не Ы.

93

•В структуре. Одна часть изменяемого ресурса (или системы

вцелом) обладает свойством Ы, а другая часть (части) — свойствами не Ы.

•В воздействиях. При воздействии 1 изменяемый ресурс обладает свойством Ы, а при воздействии 2 (или отсутствии воздействия 1) — свойством не Ы.

•В отношениях. По отношению к эталону 1 изменяемый ресурс обладает свойством Ы, а по отношению к эталону 2 — свойством не Ы.

Основные стадии творческого процесса решения проблем:

•Анализ окружающей среды — распознание проблемы.

•Выявление (идентификация) проблем — набор критериев решения для оценки различных вариантов — принятие допущений.

•Генерирование альтернатив — перечисление известных вариантов (рациональный акт) и разработка дополнительных вариантов (рациональный и интуитивный акты).

•Выбор из альтернатив — систематическая оценка вариантов по ранее установленным критериям.

•Внедрение — расчет деталей, прогноз и преодоление препятствий.

Схема описания процесса решения проблем:

P1 ТТ ЕЕ Р2,

где P1 — исходная проблема, ТТ — пробные теории, ЕЕ — устранение ошибок, Р2 — новые проблемы.

2. Агенты влияний и изменений Стейкхолдеры (агенты изменений) — это группы, организации

или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит. Группы участников корпоративных отношений и контролируемые ими параметры деятельности корпорации представлены в табл. 1.

Группы влияний Акционер — физическое, юридическое лицо (в том числе акци-

онерное общество), иностранная организация (в том числе не имеющая статуса юридического лица, но обладающая гражданской правоспособностью в соответствии с законодательством иностранного государства), а также Российская Федерация, субъект Россий-

94

95

ской Федерации, муниципальное образование, которое владеет одной или несколькими акциями в капитале акционерного общества.

Институциональный инвестор — юридическое лицо, выступающее в роли держателя денежных средств (в виде взносов, паев) и осуществляющее их вложение в ценные бумаги, недвижимое имущество (в том числе права на недвижимое имущество) с целью извлечения прибыли. К институциональным инвесторам относятся

96

инвестиционные фонды, пенсионные фонды, страховые организации, кредитные союзы (банки).

Топ-менеджеры — высшее руководство компании, имеющей большую капитализацию и (или) большой финансовый оборот.

Сотрудники компании — физические лица, работающие в штате компании на условиях найма.

3. Понятие целей Цели: 1) конкретное состояние отдельных характеристик орга-

низации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность; 2) идеальный результат будущей деятельности; стержень, вокруг которого формируется управленческая деятельность, правила принятия решений, дающих менеджеру возможность направлять деятельность фирмы и отслеживать ее результаты.

Целеполагание — смыслообразующее содержание практики, состоящее в формировании цели как субъективно-идеального образа желаемого (целеформирование) и воплощении ее в объектив- но-реальном результате деятельности (целереализации); процесс формирования и обоснования цели.

Классификация целей по системе сбалансированных показателей: финансовые, клиентские, рекламные, внутренние, обучения и развития.

Финансовые цели: повышение стоимости компании, увеличение доходов, оптимизация расходов, эффективное использование активов, повышение ценности для клиентов.

Клиентские цели — предложение потребительской ценности: характеристики товара/услуги: цена, качество, наличие (доступность), выбор, функциональность; взаимоотношения: обслуживание, партнерство; имидж.

Рекламные цели: позиционирование объекта, возвышение имиджа, антиреклама, отстройка от конкурентов, контрреклама.

Внутренние цели: процессы операционного менеджмента: поставки, производство, распределение, риски; процессы управления клиентами: выбор, завоевание новых клиентов, сохранение клиентской базы, рост; инновационные процессы: возможности разработки и развития новых продуктов, портфель разработки новых продуктов, проект/разработка, запуск; регулирующие и социаль-

97

ные процессы: окружающая среда, безопасность и здоровье, занятость, сообщество.

Цели обучения и развития: формирование человеческого капитала: умения, таланты, знания сотрудников — мотивированный и обученный персонал; информационного капитала: базы данных, информационные системы, сети, технологии; организационного капитала: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, управление знаниями.

4. Диагностика и анализ Диагностика — установление и изучение признаков, характери-

стик, факторов, характеризующих состояние объекта и соотношение параметров объекта и внешней среды с целью выявления возможных отклонений, причин их появления.

Диагностика системы управления — деятельность по определению соответствия текущей операционной деятельности компании поставленным задачам и целям бизнеса.

Диагностика в узком смысле — выявление проблем, в широком смысле — оценка, различение и распознавание проблем, решений, ситуаций.

Цeль диaгнocтики — пoвышeниe эффeктивнocти paбoты предприятия нa ocнoвe cиcтeмнoгo изyчeния и анализа его деятельности.

Зaдaчи диaгнocтики: идeнтификaция peaльнoгo cocтoяния aнaлизиpyeмoгo oбъeктa; иccлeдoвaниe cocтaвa и cвoйcтв oбъeктa, eгo cpaвнeниe c извecтными aнaлoгaми или бaзoвыми xapaктepиcтикaми, нopмaтивными вeличинaми; выявлeниe измeнeний в cocтoянии oбъeктa в пpocтpaнcтвeннo-вpeмeннoм paзpeзe; ycтaнoвлeниe ocнoвныx фaктopoв, вызвaвшиx измeнeния в cocтoянии oбъeктa, и yчeт иx влияния; пpoгнoз ocнoвныx тeндeнций.

• Предмет диагностики: функции стратегического управления (стратегическое прогнозирование, стратегическое планирование, реализация стратегии, мотивация выполнения стратегии, стратегический контроль, учет и анализ); элементы стратегической системы управления (стратегические цели, стратегические решения, стратегическая информация, технические средства стратегического управления, управленческий персонал, технологии стратегического управления, методы стратегического управления, организационная структура стратегического управления).

98

Этапы диагностических процедур:

•непосредственно диагностика (установление факта) — сбор информации о внутренней и внешней среде;

•анализ внутренней (ресурсы организации) и внешней среды;

•диагностика стратегии.

Классификация видов диагностики По продолжительности проведения различают диагностику: об-

щую — направленную на всю систему; специальную — направленную на часть системы; экспресс-диагностику — быстрая, предварительная диагностика системы.

По характеру диагностику можно подразделить на: формализованную, экспертную, активную, пассивную.

Анализ (от греч. análysis — разложение, расчленение) — процедура мысленного или реального расчленения предмета (явления, процесса), свойства предмета (предметов) или отношения между предметами на части (признаки, свойства, отношения).

Функция диагностики — установление факта. Функция анализа — установление причины.

При анализе макроокружения изучаются следующие компоненты: экономическая, правовая, политическая, социальная и технологическая.

Методы анализа внешней среды: отраслевой анализ, конкурентный анализ, ситуационный анализ, PEST-анализ, методы сегментации, анализ рыночной позиции (портфельный анализ), методы сравнительного анализа, анализ затрат конкурентов.

Методы оценки и анализа внутренней среды организации: фи- нансово-экономический анализ, организационно-управленческий анализ, производственно-хозяйственный анализ, анализ кадрового потенциала, оценка бизнеса и компании.

Стратегический потенциал организации — совокупность денежных, структурных и информационных ресурсов, позволяющих достигать поставленных стратегических целей. Стратегический потенциал организации исследуется с применением ситуационного анализа.

Ситуационный анализ — изучение или анализ событий и явлений в естественном окружении в противоположность лабораторным условиям; комплексное изучение производственно-коммер-

99

ческой деятельности фирмы и ее внешней среды по состоянию на конкретный момент времени.

Ситуационный анализ включает: СВОТ-анализ (определение, анализ и оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз), анализ стратегической позиции (матрица БКГ) и конкурентный анализ (пять сил Портера).

SWOT — акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя — в О и Т.

Портфельный анализ — инструмент, с помощью которого предприятие проводит сравнительный анализ приоритетности распределения инвестиций и выбора стратегических решений.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа: Матрица БКГ (BCG) — анализ темпов роста и доли рынка. Матрица МКК (MCC) — анализ соответствия бизнеса миссии

предприятия и его ключевым компетенциям.

Матрица GE/McKinsey — анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса.

Матрица Shell — анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности.

Матрица Ансоффа — анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам.

Матрица ADL — анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке.

Финансово-экономический анализ — оценка финансового состояния, финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Организационно-управленческий анализ — исследование системы организации и управления компанией в текущем периоде.

Производственно-хозяйственный анализ — оценка уровня эффективности основной производственной деятельности компании.

Анализ кадрового потенциала — выявление потенциала коллектива, структуры качеств персонала и управленческих факторов, влияющих на работу сотрудников.

Оценка бизнеса и компании — мероприятия по оценке бизнеса и компании в целом.

100