Научная деятельность инновационного вуза. Монография

•определения функциональных задач в области науки, выполняемых в процессе научной, научно-образовательной и инновационной деятельности вуза и в процессе ее обеспечения;

•создания структуры организации научной деятельности кафедр, научных, научно-технических и материально-техни- ческих подразделений, сообщества студентов, аспирантов и докторантов;

•координацию выполнения поставленных задач функциональными элементами созданной организационной структуры управления;

•установление и координация служебных взаимоотношений всех участников научного и образовательного процессов.

Из рассматриваемой модели процесса управления научной деятельностью вуза можно определить необходимый минимум функциональных элементов структуры управления, обеспечивающих следующие функции:

•информационно-аналитическое обеспечение научноисследовательской деятельности;

•административно-техническое сопровождение выполнения конкретных научных проектов (НИР, НИОКР);

•консультативно-экспертное обеспечение планирования

ивыполнения научных проектов (НИР, НИОКР).

Как известно, по характеру связей между элементами (подразделениями) организационных структур различают следующие базовые структуры управления [16; 17; 19; 26]:

•линейную;

•функциональную;

•линейно-функциональную;

•матричную;

•множественную.

Для управления научной деятельностью и инновационными разработками в условиях структурированного образовательного процесса вуза и его традиционного кафедрально-

61

факультетского построения основной формой управления научной деятельностью вуза является линейно-функциональ- ная структура управления с преобладающей подчиненностью по вертикали.

Однако в последние годы в различных профессиональных сообществах начинает широко использоваться программноцелевой подход, который успешно применяется наряду с ли- нейно-функциональной структурой управления.

При этом возникают горизонтальные связи при выполнении различных проектов, в частности, инновационных разработок, целевых программ, исследовательских работ, НИОКР.

Это предопределяет матричную структуру управления научной деятельностью вуза, которая сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей, как показано на рис. 2 утолщенными линиями.

Для более гибкого и приспособленного к реализации инновационных проектов управления создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих ученых и специалистов для совместной разработки проектов.

Рассматриваемая структура весьма эффективна при организации трансдисциплинарных научно-исследовательских работ, в том числе междисциплинарных и полидисциплинарных исследований.

Матричная структура реализует комбинацию проектноцелевого подхода (проектной структуры) в управлении научной деятельностью вуза совместно с определенной образовательным процессом функциональной его структуризацией.

В результате, матричную структуру можно представить как наложение временной и вариативной проектной структур управления на постоянную для данного вуза линейно-функ- циональную структуру управления. Это наглядно демонстрируется на рис. 2, где в исходной структуре функциональные связи показаны тонкими линиями, а проектная структура отмечена утолщенными линиями.

62

РЕКТОРАТ Проректор но научной работе

Научно-исследовательская часть вуза

Руководители

проектов

Научно-исследовательские, инженерно-технические и материально-технические структурно-обособленные подразделения вуза

Временные научные, конструкторские и внедренческие коллективы

Рис. 2. Общая схема матричной структуры управления научной деятель-

ностью вуза

63

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны

– непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет сотрудников и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой стороны – руководителю временной группы целевого проекта, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и используемые ресурсы.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – кафедр, лабораторий, отделов, служб и т. п.).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

•подбор и назначение руководителя проекта (программы), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

•определение и назначение ответственных исполнителей

вкаждом специализированном подразделении;

•организация специального органа управления проектом (программой).

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Для управления научной деятельностью вуза несомненным достоинством матричной структуры является:

•ее адаптивность в процессе управления;

64

•отсутствие жесткой регламентации деятельности органов управления;

•отсутствие детального разделения труда по видам ра-

бот;

•небольшое количество уровней управления и отсутствие доминирующего многоуровневого управления;

•гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений;

•индивидуальная ответственность каждого сотрудника за общие результаты научной деятельности.

Кроме того, данная адаптивная организационная структура, как правило, характеризуются следующими признака- ми-достоинствами:

•способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

•ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

•широкими возможностями по концентрации всех обеспечивающих ресурсов научной деятельности для достижения целей проекта в ограниченные сроки;

•созданием временных органов управления.

Матричная структура управления научными проектами в вузе в терминах общей теории управления может быть определена как динамическая адаптивная и многомерная система управления с многуровневыми контурами управления.

В университетских (академических) комплексах, объединяющих ряд вузов и большое число филиалов, может быть сочетание нескольких организационных структур на разных уровнях управления. В этом случае можно говорить о множественной структуре университетского (академического) комплекса.

Например, матричная структура управления научной деятельностью вуза может применяться для всего университетс-

65

кого (академического) комплекса в целом, а в ряде его филиалов – линейно-функциональная.

В модель процесса управления научно-исследовательской деятельностью вуза отдельным блоком входит сопроцесс мотивации как процесс побуждения каждого сотрудника, научных, технических и материально обеспечивающих коллективов к выполнению запланированных исследований на основе личностно-внутренних и организационно-внешних побуждающих мотивов.

Мотивация к научной деятельности каждого педагога, ученого, сотрудника, аспиранта и студента составляет вместе с сопроцессом организации этой деятельности в вузе как в единой системе управления доминанту эффективности управления научно-исследовательской и инновационной деятельности вуза.

Исследования в области поведенческих наук и многочисленные исторические примеры доказывают недостаточность чисто экономического подхода к созданию внутреннего побуждения индивидуума к научным исследованиям [16; 18; 26].

Мотивация формируется на основе сложной совокупности потребностей исследователя как личности, его убеждений, мировоззрения, идеалов, склонностей, интересов, самооценки и ожидаемой им оценки со стороны коллектива и его руководителя. Они должны выявляться в процессе управления научной деятельностью вуза и по определенному алгоритму рационально учитываться и удовлетворяться для достижения максимальной результативности выполняемых в вузе научных исследований.

При этом следует подразделять мотивацию индивидуальную и коллективную, так как достижение научных результатов в современной науке требует объединения усилий целого ряда ученых и специалистов, в том числе из различных научных и научно-технических областей.

66

Осуществление перевода социально значимой цели в мотив деятельности членов коллектива (интериоризация управленческой цели) посредством методов мотивационного управления составляет социально-психологическую стратегию мотивационного программно-целевого управления (МПЦУ), что должно обеспечивать синергетический эффект результативности управления научным коллективом и, в конечном счете, выполнения плановых исследований.

Управление научно-исследовательской деятельностью вуза (см. рис. 1) включает контур обратной связи в виде блока оценки результатов научно-исследовательской деятельности и принятия решения по коррекции ее планирования.

Этот сопроцесс управления обеспечивает контрольной информацией блок планирования научно-исследовательской деятельности на основе оценки промежуточных и конечных результатов научно-исследовательской деятельности.

Данную функцию может выполнять экспертный совет по науке и инновациям при проректоре по научной работе во взаимодействии с подразделениями научно-исследователь- ской части вуза.

Исследованию проблемы оценки эффективности научной деятельности посвящено большое количество работ [9; 15; 26]. В решении этой проблемы выделяются три основных методологических подхода: интегральный, экспертный и формализованный балльный.

Показатели эффективности научной деятельности вузов характеризуют влияние результатов научно-исследователь- ской деятельности в трех ключевых аспектах:

•научный эффект как значимость результатов научной деятельности для развития науки;

•научно-образовательный эффект как степень влияния результатов научной деятельности на образовательный процесс;

67

•научно-инновационный эффект (прикладной уровень результатов НИД для инновационной практико-ориентиро- ванной деятельности).

Данные обобщенные показатели эффективности научной деятельности вузов могут служить индикаторами состояния научной деятельности вуза. Любая совокупность вводимых в

вузах показателей должна соответствовать единству научного

иобразовательного процессов как единого целого, соответствовать плановым и отчетным показателям вуза, а также требованиям стандартов, действующих в системе высшей школы.

В этой связи процедуру оценки результатов научной деятельности вуза можно провести по следующим показателям ее эффективности:

•уровень новизны научных результатов фундаментальных и прикладных исследований;

•уровень научной значимости генерируемых знаний для развития науки и образования в стране и мире;

•уровень потенциальной востребованности новых знаний и степень их потенциальной инновационности внедрения в наукоемкие производства;

•степень влияния результатов научной деятельности на различные сферы деятельности современного общества;

•уровень экономических затрат на полученные научные результаты.

2.3.Управление научно-исследовательской и инновационной деятельностью территориально-

распределенного университетского комплекса

Территориально-распределенный университетский комплекс определим как единый научно-образовательный комплекс с головным исследовательским университетом (академией) и линейно-функционально связанными с ним территориально

68

распределенными и структурно обособленными региональными элементами:

•учебными заведениями высшего профессионального образования;

•учебными заведениями среднего профессионального образования;

•научными организациями;

•технопарками и бизнес-инкубаторы.

Для территориально-распределенных университетских комплексов в современных условиях развития информацион- но-коммуникационных технологий и тенденций интеграции научных, информационных, экспериментально-лабораторных и материально-технических ресурсов для эффективного решения научных проблем наиболее перспективным становится метод управления научно-исследовательской и инновационной деятельностью метод научных проектов.

Управление проектами можно рассматривать как развитие теории управления социально-экономическими системами, начиная с 50-х годов прошлого века (метод критического пути) и заканчивая современными механизмами и технологиями управления проектами.

На сегодняшний день выделяют четыре обширных теоретических раздела управления проектами [16; 23–27]:

•календарно-сетевое планирование и управление, использующее методы теории графов для построения и оптимизации сетевого графика проекта;

•методологию управления проектами, отражающую современную терминологию и успешный опыт реализации проектов;

•механизмы управления проектами – методы (процедуры) принятия управленческих решений, основывающиеся на разработке и анализе математических моделей организационного управления проектами с использованием математического аппарата теории игр;

69

•методы и средства автоматизации управления проек-

тами.

Одним из центральных вопросов управления научными проектами для выполнения научных и инновационных проектов в территориально-распределенных университетских комплексах является процесс формирования целевых и проектных групп – временных научных и инновационно-внедренческих коллективов для выполнения научных и инновационных проектов.

Перед формированием целевой группы необходимо провести морфологический анализ, который приводит к разбиению общей задачи на ряд подзадач и выявляет возможные альтернативы их решения. Каждая подзадача разбивается на этапы.

Для формирования коллектива исполнителей необходимо располагать:

•перечнем всех подзадач, которые должны быть решены

впроцессе выполнения проекта;

•характеристиками каждой подзадачи с определением требований к их потенциальным исполнителям;

•банком данных по всем возможным исполнителям ра-

боты.

Для эффективной и скоординированной работы при разделении поставленной задачи на подзадачи каждый исполнитель должен знать концепцию научного проекта.

Современной тенденцией в управлении проектами является выделение кадровых служб для временных организационных структур, занимающихся процессом нововведений. Такие кадровые службы также имеют временный характер и перемещаются по подразделениям в соответствии со стадиями реализации проекта.

Фактическим организатором работы по привлечению и развитию персонала становится руководитель конкретного научного и инновационного проекта, который воплощает

70