Музейный менеджмент. Учебное пособие

2.1.Понятие и задачи музейного менеджмента

1.Поиск и определение целевой аудитории. Он выражается в необходимости иметь четкое представление о том, кто станет потенциальным потребителем продукта.

2.Представление лестницы целей и сопутствующих им задач. Это может стать или концептуальным планом по достижению основной цели, или конкретно-практическим планом по достижению задач.

3.Определение факторов, способных помешать осуществлению проекта. Чаще всего под этим подразумевают пересмотр имеющихся ресурсов: финансирование, рабочий персонал, оборудование и материалы.

4.Установление четких временных рамок. Это означает разработку календарного плана, который помогает наладить эффективную работу команд, координировать использование имеющихся/ привлеченных ресурсов и проведение мероприятий.

Выполнение этой работы необходимо для того, чтобы минимизировать риски и возникновение трудностей. Ее результатом должно стать подписание официального документа, дающего разрешение на проведение запланированных мероприятий.

С учетом вышесказанного рассмотрим пример создания музейного перспективного плана, который состоит из ряда ключевых моментов.

Сначала необходимо определить общую концепцию развития музея, чтобы сформулировать цели и наметить пути их достижения. Плюсами четко продуманного плана являются: замотивированность сотрудников и определение их места и роли в процессе достижения намеченных целей; эффективность использования ресурсов за счет интеграции различных аспектов деятельности музея

вединую систему управления; убедительные аргументы в целеполагании.

Если рассматривать деятельность музеев с коммерческой точки зрения, то здесь главными статьями расходов будут выплаты заработной платы персоналу, эксплуатация и поддержание капиталь-

51

Глава 2. Музейный менеджмент

ных фондов, т. е. сохранение имеющихся коллекций. В теории все выглядит красиво. На практике свобода и гибкость музеев в плане проведения изменений очень ограничены. Однако необходимость составления плана все-таки оправданна. Его наличие способствует упорядочению деятельности музея, формированию объективного взгляда на проблемы музея и определению путей их решения, расстановке приоритетов по финансированию и кадровым вопросам.

Разработка перспективного плана необходима всем без исключения музеям, имеющим в наличии большое количество ресурсов. Сотрудники и управленцы не должны искать оправдания в некорректности плана и недостатке финансовых ресурсов. В экстренных условиях высока вероятность допустить ошибки или ввести изменения.

Результат перспективного планирования – это хорошо продуманный и четко сформулированный документ. В его создании принимают участие сотрудники музея и заинтересованные группы лиц, учитываются их соображения и пожелания1.

В перспективном плане прежде всего нуждается именно коллектив сотрудников музея, т. е. наиболее важная его часть. Высокое качество идей, составляющих основу итогового документа, обеспечивается активным участием сотрудников в этой работе. Вовлеченность в разработку и воплощение проекта и текущей работы музея гарантирует их общий вклад. Знакомство с окончательным вариантом плана поддерживает у коллектива стремление добиться осуществления поставленных целей и задач.

Сегодня многие компании меняют систему менеджмента на своих предприятиях. Например, Франция ориентируется на США и Японию, при том что там используется европейская модель управления. Компании, которые работают по логике французской бюрократии, пытаются превратить своих бюрократов в менеджеров и руководить бизнес-единицами в американском стиле. Внедряются также новые подходы к управлению качеством, в частности

1 Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2002. 560 с.

52

2.1. Понятие и задачи музейного менеджмента

японский стиль кайдзен. В этой связи полезно будет рассмотреть особые национальные характеристики и разобраться, что же такое модель и какие национальные модели существуют.

Модель является продуктом процесса, в котором задействованы объект моделирования (оригинал) и субъект (тот, кто это моделирование непосредственно производит). То есть можно сказать, что модель менеджмента – это теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как должна выглядеть система управления, как она воздействует на объект управления, как изменяется под влиянием внешней среды, чтобы управляемое предприятие могло успешно развиваться и добиваться поставленных целей.

Национальная модель менеджмента представляет собой совокупность управленческих решений на типичном предприятии страны.

Любая компания любой страны в своей деятельности использует определенные модели менеджмента. Они имеют отличительные особенности, обусловленные в первую очередь психологией народа и его национальной культурой. На сегодняшний день в мире действуют три модели менеджмента – европейская, японская и американская.

Возникновение и развитие Европейского союза способствовало широкому использованию европейской модели менеджмента. Она включает совокупность черт менеджмента наиболее экономически развитых европейских государств: Франции, Италии, Германии, Нидерландов, Испании, Финляндии, Швейцарии и др. Однако, несмотря на общность черт в управлении предприятиями, эти страны имеют собственные культурно-исторические и экономические пути развития. Не отменяя индивидуальности каждой из стран, черты менеджмента развивались и закреплялись все активнее. Поэтому, без сомнений, можно сказать, что европейская модель состоит из совокупности национальных моделей.

Европейский менеджмент не имеет ярких отличительных черт в сравнении с американской моделью развития. В Европе, как и в

53

Глава 2. Музейный менеджмент

США, важная роль отводится мелким и средним предприятиям. Мелким фирмам сложнее выживать на экономическом рынке, поэтому существует необходимость быстрого реагирования на любые изменения ситуации, к которым жизненно важно научиться приспосабливаться.

Самым заметным отличием европейского менеджмента является то, что в Европе дочерние компании сохраняют долю самостоятельности, несмотря на принадлежность к крупным концернам и предприятиям. Она выражается в финансовых и производственных решениях и, конечно же, в инновациях. Проблема управления небольшими предприятиями более актуальна для Европы, чем для США. Европейская модель менеджмента включает в себя следующие функции: определение цели, получение информации, планирование, принятие решений, реализация и контроль.

Японская модель управления строится на философии управления кайдзен (в переводе с японского «непрерывное совершенствование»). Эта модель менеджмента основана на таких качествах, как трудолюбие, эмоциональная сдержанность, дипломатичность, бережливость, восприимчивость к новому, коллективизм (т. е. работа в группе).

Главное действующее лицо японской модели – это коллектив. В отличие от американской модели управления, здесь нет места индивидуализму. Японскую организацию можно сравнить с общиной, строящейся на коллективной ответственности. Сила этой общины превосходит кровную связь. Пожизненный наём рабочих всегда был одним из важнейших атрибутов японской модели.

Высшей ценностью японского бизнеса является качество. Самое страшное для человека в японской культуре – это потеря лица, т. е. унижение, социальная смерть. Понятие качества в японской модели рассматривается в широком контексте. Оно связывается с ценностью, которую приносит человеку продукт или услуга. Потерять качество перед клиентами и партнерами означает потерю лица не только компании, но и каждого из ее сотрудников. Обеспечение

54

2.1. Понятие и задачи музейного менеджмента

качества в японской модели – это технология и, самое главное, дело чести. Качество – своеобразная религия управления. На становление современной японской модели сильнейшее влияние оказала традиционная философия самураев.

Среди положительных результатов компании, работающей по японской модели управления, видимая забота о качестве считается побочным эффектом, так как оно достигается само по себе. Такой результат может быть достигнут лишь при условии, что принципов кайдзен придерживаются все сотрудники компании.

Цепочка создания ценности считается выражением важнейших процессов бизнеса. В рассматриваемой модели цепочка основной деятельности (аналог цепочки создания стоимости в американской модели) называется «гемба», что буквально означает «место, где происходят все основные действия». Главная задача японского менеджмента – обеспечение качества за счет слаженной работы гемба. Таким образом, указанные культурные нормы сформировали японскую модель управления и работы с непредвиденными обстоятельствами, выходящими за рамки компании.

Теперь перейдем к основной и самой популярной модели менеджмента, на которой зиждется экономика большей части мира, – американской. Она зародилась в конце XIX − начале XX в. в условиях разделения управленческого и исполнительского труда. В этот период в американском обществе возросла социальная значимость чина, произошла бюрократизация аппарата управления. Крупные предприятия стали испытывать потребность в рациональном использовании труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех отделов организации.

Сначала собственник предприятия был и его управляющим. В дальнейшем управление было отделено от капитала и производства. Так образовались два сообщества: акционеров и наемных руководителей вместо одного капиталиста-менеджера. Новый виток развития экономики привел к увеличению количества менеджеров с делегированными полномочиями. Спустя время сформировалось сообще-

55

Глава 2. Музейный менеджмент

ство специалистов. Теперь в обязанности менеджера стала входить координация деятельности специалистов с использованием системы принятия решений, выработка политики и целей компании.

Рассмотрим основополагающие принципы и нормы американской модели менеджмента.

Во-первых, предприниматель, имеющий собственные интересы, – это главное действующее лицо американской модели. Американское предпринимательство базируется на корпоративном уровне, посредством предоставления самостоятельности и несения ответственности за свои решения, через участие в капитале и прибыли компании. Не следует забывать и о том, что собственные интересы должны соприкасаться с интересами компании. Американская модель признает формы индивидуализма предпринимателя, а также лояльность закону и рациональность достижения своих целей. То есть, как любят сегодня говорить, все, что не запрещено законом, разрешено.

Вамериканской модели организация рассматривается в качестве актива, который можно выгодно продать. И это логично: создать свой бизнес сейчас с целью выгодно продать его в будущем.

Финансовый результат, стоимость компании, прибыль, возврат на инвестиционный капитал (и этот список можно долго продолжать) – вот высшая ценность бизнеса. А необходимое условие для достижения этой цели – высший ориентир в виде качества продуктов и услуг. Его носителями считаются топ-менеджеры и собственники, ставящие цели и делающие все возможное и невозможное для их достижения.

Другие характерные черты американского менеджмента: прямолинейность действий бизнесменов, которые прибегают к нажиму

впроцессе согласования решений на переговорах, не делают долгих отступлений, а сразу переходят к сути вопроса, прагматически классифицируют вопросы, решают их один за другим.

Воснову американской модели положены некоторые национальные особенности (как и в двух других вышеописанных моде-

56

2.1. Понятие и задачи музейного менеджмента

лях менеджмента): борьба до победного конца, подчеркивание свой исключительности и богоизбранности, борьба за лидерство, энергичность и индивидуализм. В американской модели менеджмента заложены следующие функции: планирование, организация, связующие процессы, обеспечение эффективности деятельности организации.

Любой музей имеет круг заинтересованных лиц, т. е. людей и организаций, которые так или иначе могут на законных основаниях влиять на политику и стиль работы музея. В их число входят и сотрудники музея. Также в работе музея принимают участие представители следующих категорий:

–Правительство (федеральное правительство/местные власти). Зачастую именно они выделяют крупные финансовые средства на развитие музейной деятельности, также могут определять общую политику музея.

–Руководство музея (управляющий или попечительский совет).

–Налогоплательщики (т. е. посетители, которые платят за входной билет, а также финансируются из государственного бюджета).

–Группы ученых и исследователей (сюда можно отнести археологов, профессорско-преподавательский состав университетов и др.).

–Спонсоры (чаще всего это крупные бизнес-организации, такие как Газпром, интернет-компании Яндекс, Google).

–Друзья музея (потенциальные партнеры, группы музеев). Руководству музея необходимо понимать, какие цели пресле-

дуют эти группы и какие выгоды хотят получить от делового сотрудничества. В их работе могут использоваться разнообразные методы, рычаги давления для получения желаемого результата. При этом они представляют собой целевые аудитории. На их мнении, помощи и поддержке основывается план работы музея. Его успешная реализация будет свидетельствовать об эффективности сотрудничества с данными представителями. Успешными музеями

57

Глава 2. Музейный менеджмент

являются те, которые способны качественно учитывать и сочетать самые разнообразные пожелания и интересы потенциальных помощников и ни при каких обстоятельствах не идти у них на поводу. Приведенные доводы доказывают целесообразность приглашения людей, сторонников, спонсоров, которым интересна социально направленная деятельность. Необходимо задействовать максимально большее количество людей в создании перспективного плана работы музея. Соответственно, большей будет их материальная и моральная поддержка для достижения целей и решения поставленных задач. А главным результатом станет качественная и эффективная работа музея.

Априори есть две важные группы заинтересованных лиц. Это:

1.Коллектив сотрудников музея, поддерживающий принятую концепцию будущего развития и стремящийся достичь поставленных целей.

2.Федеральное или местное правительство, коммерческие спонсоры, у которых есть возможности предоставлять финансовую помощь, на которую претендуют также другие музеи и организации. Главная задача определенного музея – доказать, почему именно он нуждается в срочной поддержке.

Итак, исходя из вышесказанного, перспективный план является результатом упорядоченного процесса планирования, который, как и любой другой проект, проходит ряд стадий.

1.Формулировка или переосмысление миссии музея: каков основной смысл его существования, какие цели он призван выполнять.

2.Анализ текущего положения дел в музее: выявляются сильные и слабые стороны, т. е. внутренние факторы, а также возможности и угрозы, т. е. внешние факторы.

3.Определение общего направления развития музея, т. е. по какому пути пойдет музей дальше: будет ли он пополнять свои коллекции новыми экспонатами, что можно сделать с имеющимися предметами старины и т. д.

58

2.1.Понятие и задачи музейного менеджмента

4.Разработка стратегии развития, отвечающей поставленным целям, содержащей четко прописанные конкретные задачи, решение которых поможет добиться желаемых результатов.

5.Формулировка основных статей финансовой базы – бюджета музея.

6.Разработка механизма мониторинга и оценки эффективности реализации плана (удалось ли достичь поставленных целей: например, увеличить количество посетителей или найти крупных спонсоров).

Процесс перспективного планирования может проходить без проблем, а может застопориться из-за какой-то, возможно незначительной, проблемы. В ходе разработки перспективный план претерпевает постоянную корректировку, пока все его составные части не будут сведены в единое целое. Поэтому иногда может потребоваться переформулировать цель и поставить новые задачи. Или же, возможно, придется сделать это после оценки финансовых ресурсов и определения реально выполнимого объема работ.

Следовательно, необходимо ответить на вопрос: каковы основные источники информации, которые можно и нужно использовать для составления перспективного плана? Как правило, большая часть информации берется из отчетов о текущей работе музея, поскольку, как уже говорилось ранее, основная доля ресурсов идет на выплату заработной платы сотрудникам, управление коллекцией и эксплуатацию здания. Лишь в единичных случаях можно «с нуля» начать разрабатывать план, не имея за спиной накопленного опыта. Поэтому, повторим, главным источником информации являются данные о проделанной работе и достигнутых успехах. В перспективном плане дается краткий обзор предыдущего периода, который включается в более широкий контекст истории существования музея.

Другой способ не затеряться среди постоянно появляющихся конкурентов – мозговая атака. Это творческий процесс, в котором принимают участие небольшие группы от 5 до 9 человек. Благодаря активной напряженной работе, они накидывают идеи, а по-

59

Глава 2. Музейный менеджмент

том выбирается одна рабочая схема, которая и поможет получить положительный результат. При проведении мозговой атаки нужно дать ответ на два вопроса:

–Каким образом можно создать цепляющую цель (или, подругому, миссию)?

–С помощью каких ресурсов музей может получить больший доход от посетителей?

Преимущественная цель мозговой атаки – способствовать

групповому творческому мышлению. Данный процесс может состоять из двух частей. В самом начале идея формируется, предлагается, лучше, если она будет нестандартной, вызывающей, цепляющей. Затем эта идея записывается – без критики, оценок и, пока что, без обсуждения. Далее все предложенные идеи подвергаются четкому структурированию. И только потом происходит их оценка. Основные преимущества этого метода: сжатый срок (не более 20– 30 минут) и индивидуальные предложения от каждого участника группы. Таким образом, в процесс перспективного планирования вовлекаются все сотрудники музея.

Миссия музея – это четко сформулированная цель, которая включает в себя сферу деятельности музея, помогает расставить приоритеты и не выйти за установленные границы, а также является отправной точкой любого творческого процесса, связанного с музейной деятельностью. Формулировка ключевой миссии должна быть краткой, доступной и запоминающейся. Примером эффективного использования данного принципа работы является Музей естествознания в Лондоне. Главная отличительная черта его деятельности – обеспечение сохранности и дальнейшего развития музейных коллекций, а также содействие изучению и пониманию окружающей среды, ее рациональному использованию и наслаждению ее красотой.

Ниже перечислены пункты, на которые следует опираться при формулировке миссии музея:

–Для чего существует именно этот музей?

60