7.3. Примеры разработки ур по частным (специфическим) функциям менеджмента

7.3.1. Ур по управлению персоналом

Состав специфичных функций управления определяется видом организации, но среди них можно выделить типовые функции, характерные для всех предприятий. По типовым функциям трудно установить приоритетность, но тем не менее многие исследователи менеджмента на первое место ставят управление персоналом или кадровый менеджмент, учитывая справедливость тезиса «Кадры решают все».

«Из всех решений, принимаемых руководителем, ни одно не может сравниться по своей значимости с решениями в отношении сотрудников, поскольку именно они определяют результативность любой организации» (П. Друкер [12, с. 9]). «Выбор моего преемника станет самым важным решением, которое я когда-либо приму. Его подготовка занимает значительное количество моего времени каждый день» (Д. Велш, президент «Дженерал электрик» [12, с. 171]). «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей. Ключ к успеху вовсе не в информации. Он – в людях. Я ищу людей напористых» (Ли Якокка [14, с. 67]).

Для самих работников одной из важнейших становится проблема трудоустройства. Она усугубляется в периоды экономических кризисов, наличия безработицы. В настоящее время среди безработных в РФ молодежь и женщины занимают наибольший удельный вес, в том числе выпускники вузов по экономическим, менеджерским специальностям. Алгоритм успешного трудоустройства может включать следующие этапы: 1) контакты между вузом и работодателями (региональной, муниципальной администрациями); 2) начиная с третьего курса организация практики студентов стажерами на рабочих местах в этих организациях; 3) на четвертом-пятом курсах заключение трехсторонних контрактов на целевую подготовку специалистов с возможностью их длительной стажировки или работы по совместительству в структурах властных органов, выполнением дипломной работы по заявке администрации; 4) участие в конкретных разработках для МуО или региона совместно с учеными вузов и сотрудниками администраций; 5) оформление резюме при поступлении на работу. Определенный позитивный опыт по программе целевой контрактной подготовки специалистов накоплен в Министерстве образования и науки и некоторых государственных вузах.

Рассмотрим пример УР по управлению карьерой сотрудника. Это область неформализованных решений, но выработаны определенные рекомендации, проверенные на практике, т.е. имеются эмпирические зависимости, помогающие ЛПР принимать решения не только интуитивно, но и на основе опыта, статистики, суждений и эвристических алгоритмов. Например, известен совет американских психологов относительно максимально эффективной продолжительности работы специалиста с высшим образованием на одной должности. Этот период не должен превышать пяти-шести лет, после чего у работника падает интерес к выполняемой работе, которую он досконально изучил, и уменьшается производительность. Поэтому его следует передвигать по служебной лестнице. Известны американская и японская модели карьерного роста, причем подход к каждому сотруднику должен быть дифференцированным. Статистика по сотрудникам ведется в форме карьерограмм (табл. 22 – 24) [28]. Само принятие решения по перемещению сотрудника на более высокую должность проводится в несколько этапов: а) выяснение мнения о компетентности сотрудника у персонала (вышестоящих менеджеров и подчиненных); б) беседа с самим сотрудником с выяснением его желания занять вакантную, более высокую должность; в) социо-психологическое тестирование сотрудника с проверкой его социальных и психологических способностей занять эту должность; г) предоставление сотруднику возможности испытать себя в новой роли с назначением испытательного срока (с оставлением варианта возврата на предыдущее место); д) окончательное принятие решения с оформлением соответствующих документов (приказа, контракта). Большое значение имеет формирование резерва кадров на выдвижение и так называемой «номенклатуры» менеджеров. В связи с выборностью муниципальных, региональных лидеров резонно возникает проблема их перемещения (в случае неизбрания на повторный срок) с учетом использования их опыта руководящей работы.

Таблица 22

Оценка развития компетенций

Компетенции	Оценка	Поведенческие индикаторы
Знания и навыки
Корпоративные
Понимание/разработка стратегии
Гибкость и адаптивность/ управление изменениями
Стремление к развитию
Инициативность
Планирование и организация
Взаимодействие в многофункциональной команде
Специфичные для позиции

Шкала оценки:

М – Уровень мастерства/Превышает требования, предъявляемые к данной позиции.

О – Уровень опыта/Полностью соответствует стандартам.

Р – Уровень развития/Не всегда соответствует стандартам.

Н – Неудовлетворительно.

N – Данных для анализа недостаточно.

Подпись сотрудника ______________________

Подпись непосредственного руководителя ______________________

Одобрено функциональным менеджером ______________________

Таблица 23