4.2. Этапы процесса разработки и реализации рационального решения

Этапы рационального решения проблем включают объективный аналитический процесс без ссылки на прошлый опыт (рис. 8).

Диагностика проблемы заключается в установлении ее наличия по определенным симптомам. Если цель объектом не достигнута, то это свидетельствует о наличии проблемы, и УР должно быть направлено на устранение разницы между целью и фактическим состоянием объекта управления. Это будет так называемое реактивное управление. Умение руководителей прогнозировать возможность появления проблем и вовремя принять УР, чтобы не допустить их или уменьшить последствия, приводит к опережающему управлению. И, наконец, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения в тех случаях, когда оно работает в рамках поставленных целей, приводит к третьему виду УР – поиску использования потенциальной возможности. Проблема осознается в данном случае ЛПР как необходимость нахождения варианта улучшения дела. Согласно П. Друкеру, поступают таким образом прогрессивные менеджеры, понимая, что разрешение проблем первого и второго вида только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей» [12, с. 202].

Диагноз проблемы заключается, таким образом, в установлении ее симптомов (причин), анализе внутренней и внешней (относительно организации) информации. Сбор информации можно вести формальными (анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов) и неформальными (разговор с рабочими, клиентами, переговоры с партнерами) методами. ЛПР необходимо уметь отделять релевантную информацию от несущественной и добиваться точности и достоверности релевантной информации, относящейся к данной проблеме. Ко второму этапу РУР по рациональному решению проблемы относят формулирование ограничений, которые существенно уменьшают набор возможных альтернатив УР, повышая их реалистичность. Ограничения зависят от ситуации внутри и вне организации, ее вида, профессионализма ЛПР. Некоторые общие ограничения для организаций любого вида – это законы, конкуренция, объем финансовых ресурсов и производственных мощностей, штат сотрудников, объем материальных ресурсов и цены на них, время решения проблемы, наличие полномочий на принятие УР, делегируемое верхним руководством. Здесь же ЛПР определяет критерии (стандарты), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. В качестве критериев могут быть приняты стоимость варианта реализации УР, его надежность и экономичность в эксплуатации и др.

Рис. 8. Этапы рационального решения и реализации проблем

Третий этап заключается в предварительном выборе приемлемых с точки зрения ЛПР альтернатив УР, из которых следует на основе их проработки, сопоставления и анализа выбрать лучший вариант. При этом менеджер должен руководствоваться двумя параметрами: временем, которым он располагает для тщательного обоснования решения и ценой решения, т.е. теми последствиями, которые вызовет реализация УР. Чем выше цена решения, тем больше следует отбирать возможных вариантов для анализа, не жалеть времени и средств для их всестороннего обоснования.

Четвертым этапом РУР, наиболее трудоемким, считается разработка возможных альтернатив УР по рациональному решению проблемы.

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Но на практике ЛПР ограничен временем и знаниями, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу, поэтому число вариантов выбора сознательно ограничивается и зависит прежде всего от степени важности проблемы. Для разработки альтернатив применяется моделирование объекта управления. Например, для нового автомобиля разрабатываются несколько его эскизов, а затем и уменьшенных натурных образцов; для обоснования производства нового товара разрабатывается несколько вариантов бизнес-плана с прогнозными оценками объемов сбыта по предлагаемым ценам; для обоснования организационной структуры управления муниципальным образованием разрабатывается несколько схем управления. ЛПР понимают, что поиск оптимального решения занимает чрезмерно много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они разрабатывают, как правило, два-три варианта, близких к оптимальным, которые с их точки зрения вполне снимут назревшую или прогнозируемую проблему. Такие варианты УР получили название рациональных.

Оценка разработанных альтернатив УР, как пятый этап рационального решения проблем, проводится на основе выбранных критериев УР (стандартов, показателей), при этом к критериям предъявляются требования по возможности их представления в количественном виде (прямом, например цена, либо косвенном, с помощью баллов). Для оценки альтернатив применяются модели объектов управления (для технических решений, например макеты самолета, ракеты, моста и др.). Для экономических и социальных систем проводятся активный и пассивный эксперименты. Пример активного эксперимента – Всероссийское тестирование выпускников школ России в нескольких субъектах Федерации (активный эксперимент проводится на реальном объекте управления, только в уменьшенном масштабе применения). Активные эксперименты проводятся также на технических объектах, например испытание построенной конструкции моста под нагрузкой, испытание автомобиля с целью проверки его эксплуатационных и ходовых качеств. Пассивный эксперимент заключается в проверке УР на статистических данных социальной системы за прошлый период, непосредственно не затрагивая элементов этой системы.

По результатам оценки альтернатив проводится окончательный выбор УР – эмоционально-психологический акт принятия УР тем ЛПР, которое в будущем будет нести ответственность за последствия реализации УР.

Как подчеркивает Л. Якокка: «Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами» [14, с. 139]. Принятие УР – это волевой акт, от которого зависит в дальнейшем либо судьба отдельного сотрудника, либо судьба организации. Многие менеджеры позволяют себе долгую работу в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Вся жизнь – это фактор времени, и не надо его терять на добычу дополнительных фактов, т.к. ситуация на рынке уже может измениться. 100 % информации собрать нереально, 50 % – это слишком мало. Поэтому, обладая где-то 75 – 80 % информации, менеджеру приходится идти на риск, довериться интуиции, т.к. даже правильное решение, если оно принято слишком поздно, оборачивается ошибочным, а такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. Придерживаясь политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения, менеджер в этот момент должен становиться безжалостным начальником. «Хорошо, я всех выслушал, – должен сказать он. – А теперь послушайте, что мы будем делать».

Не следует затягивать время принятия решения, т.к. наступает момент, когда ЛПР оказывается во власти закона убывающей доходности. Известная степень риска совершенно необходима [14, с. 67 – 70].

Под реализацией УР (седьмой этап) понимается не только представление его в одной из форм реализации, но и исполнение подчиненными точно в том виде, как оно было принято. Поэтому на этом этапе важно установление обратной связи между ЛПР и исполнителями УР для уяснения правильности восприятия ими смысла решения. На этапе реализации могут появиться неожиданности, а именно может выясниться нереалистичность реализации УР в полном объеме либо появятся форс-мажорные обстоятельства или другой вариант УР. В необходимых случаях обратная связь может продлиться от пятого до первого этапа, что будет свидетельствовать о том, что разработчики УР не учли какие-то факторы или ошибочно интерпретировали какие-либо параметры объекта управления и внешней среды, и теперь им предстоит пересмотреть ранее разработанное и принятое решение. Эти линии обратной связи (ОС) показаны на рис. 8 штриховыми, что свидетельствует об их необязательности при тщательно проработанных предыдущих этапах и отсутствии форс-мажорных обстоятельств.

Оценка результатов УР проводится ЛПР и всем коллективом на основе сопоставления запланированных целей с фактически достигнутыми. При их совпадении ЛПР и исполнители испытывают чувство удовлетворения и гордости от выполненной работы и проявленной компетентности. ЛПР должен в таких случаях морально и материально простимулировать всех сотрудников, причастных к разработке и реализации УР. В противоположном случае, когда результаты УР по их оценке не совпали с запланированными, главным действием ЛПР должно стать поддержание оптимизма в коллективе, что «мы все равно добьемся намеченной цели, но для этого надо еще потрудиться». Вторым действием ЛПР должно стать отслеживание обратной связи по всем этапам РУР и доработка ранее принятого решения с учетом неучтенных факторов внешней среды или неточно оцененных параметров объекта управления. Уверенность ЛПР в том, что в конечном итоге цель УР будет достигнута, передается сотрудникам, создает оптимистичный настрой в коллективе и желание с новыми силами взяться за модернизированный вариант реализации УР.