50. Этапы работы с кадровым резервом

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

1.Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

-спрогнозировать изменение структуры аппарата;

-усовершенствовать продвижение работников по службе;

-определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

-определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей.

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

-категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

-возможность подбора заместителей группы руководителей;

-персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

2.Формирование и составление списка резерва включает:

-формирование списка кандидатов в резерв;

-создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

-кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

-кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

-какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы: анализ документальных данных, интервью, наблюдение за поведением работника в различных ситуациях, оценка результатов трудовой деятельности. Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются: мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности

3.Подготовка кандидатов. Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

-индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

-стажировка в должности на своем и другом предприятии;

-учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

-Общая программа включает теоретическую подготовку;

-Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям;

-Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

51. Современные технологии работы с кадровым резервом

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

1.Коучинг-это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.

Целью коучинга как метода развития является помощь сотруднику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы или задачи.

Особенностью коучинга является то, что коуч помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно является ведущим экспертом в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей. Для развития управленческого кадрового резерва используется как индивидуальный, так и групповой коучинг.

2.Менторинг-реализует жесткий, авторитарный стиль взаимодействия специалиста с одаренной личностью, рекомендации которого обязательны к выполнению. Специалисты помогают сотруднику эффективно справляться с возникающими проблемами и достигать поставленных целей. Они берут на себя решение внешних проблем или отвлекающих факторов, оценивают социальные потребности сотрудника и изыскивают ресурсы для решения возникающих проблем .

Основная задача-поддерживая мотивацию, довести личность в его развитии до такого этапа, на котором она сможет самостоятельно и с полной ответственностью решать стоящие перед ней задачи и добиваться при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. От коучинга менторинг отличает то, что у «старшего» есть решения и установки «делай, как я» для «младшего», ментор, как правило- это внутренний сотрудник организации.

3. Баддинг-поддержка, помощь сотрудников друг другу для достижения производственных целей. Баддинг основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи.

От наставничества или коучинга баддинг отличает то, что участники абсолютно равноправны-совет, информация или обратная связь дается в двухстороннем порядке, нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного».

4. Job Shadowing (рабочая тень» /«бытие тенью») на данный период времени является наиболее популярным методом обучения персонала за рубежом. Суть его заключается в том, что обучающийся становится «тенью» опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как тень, в течение одного или трех рабочих дней. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими специалистами, а также получать информацию об особенностях той или иной должности.

5. Counselling(Консультирование)-получение консультации от приглашенного работником специалиста для решения конкретных личных проблем. Таким образом, консультирование работника по его запросу проводит внутренний или внешний консультант

Консультирование может быть карьерным или личностным, реже профессиональным. Отличие консультирования в том, что сотрудник является клиентом консультанта и не обязан реализовывать полученные знания или возможности. Отличие взаимного консультирования от buddying заключается в решении, как правило, личных, а не производственных проблем.

6. Супервизия-это профессиональное консультирование и анализ как целесообразности и качества использования практических подходов и методов консультирования, так и отношений, возникающих между клиентом и консультантом, т.е. один из методов теоретического и практического повышения квалификации специалистов в области консультирования.

Супервизия предназначена для специалистов, которые хотят получить обратную связь о своей работе, разобрать типичные ошибки и найти ответы на свои вопросы, увидеть свои точки роста.

7. Обучение действием- решение реальных проблем компании, не имеющих однозначного решения в ходе обучения.

Характеристикой метода считается то, что участники сразу решают свои актуальные задачи с помощью необходимых знаний. В связи с этим возникает ряд преимуществ. Участникам не приходится переносить знания и умения, полученные в учебных условиях на реальную ситуацию. Кроме того, происходит одновременное усвоение новых знаний и решение значимых задач.