- •1.Предмет, основные цели, задачи и специфика изучения курса
- •2.Эволюция представлений об эффективном управлении персоналом
- •3.Современные подходы к управлению персоналом .
- •4.Основные цели и задачи управления персоналом
- •5.Специфика современной стратегии управления персоналом
- •6.Современная модель организационной структуры управления персоналом.
- •7.Основные элементы системы управления персоналом
- •8. Основные направления работы с персоналом
- •9. Технология совершенствования системы работы с персоналом
- •10. Основные задачи, решаемые в процессе найма персонала для современной организации
- •11. Понятие найма персонала и его взаимосвязь с другими направлениями работы с персоналом
- •12 .Организация процесса найма персонала
- •13.Сущность новых технологий найма персонала
- •14. Внутренний и внешний отбор: достоинства и недостатки
- •15.Требования к кандидату
- •16.Современные технологии определения критериев отбора персонала
- •17.Понятие и цели аутстаффинга персонала
- •18.Аутсорсинг: достоинства и недостатки
- •19.Специфика использования технологии аутсорсинга в России
- •20.Сущность и философия tqm (всеобщего управления качеством)
- •21.Принципы tqm (всеобщего управления качеством)
- •22.Место и роль управления персоналом в системе управления качеством. Принципы э.Деминга, относящиеся к управлению персоналом
- •23.Система менеджмента качества в организации как средство управления персоналом в организации: сущность, значение.
- •24.Основные составляющие системы менеджмента качества.
- •25.Понятие и виды бизнес-процессов в организации. Управление бизнес-процессами с позиции постоянного улучшения качества.
- •26.Этапы построения системы менеджмента качества (на примере конкретной компании)
- •27.«Кружки качества» как технология управления персоналом с позиции «управления качеством».
- •28.Деловая оценка персонала: сущность, значение, показатели
- •29. Современные технологии деловой оценки персонала
- •30.Оценка потенциала работников организации, «управление талантами»
- •31.Эффективные методы оценки профессиональных и личностных качеств современного сотрудника
- •32. Составление психологического портрета кандидата как метода комплексной оценки личностных качеств сотрудника: понятие и принципы составления.
- •33.Аттестация как форма оценки персонала: сущность, специфика организации и проведения
- •34.Типичные ошибки в процессе деловой оценки персонала
- •35.Построение системы управления персоналом на основе kpi Построение системы kpi базируется на определенных принципах
- •36. Важнейшие принципы оценки эффективности работы персонала с точки зрения kpi
- •37. Возможности и границы использования метода оценки эффективности через kpi
- •38. Tps как усовершенствованная система управления по целям.
- •39. Эффективная система обучения персонала как важный фактор его развития: понятие, цели
- •40. Этапы и формы организации обучения персонала
- •41. Внутриорганизационная система обучения: достоинства и недостатки
- •42. Традиционные и инновационные методы обучения персонала
- •43. Преимущества активных методов обучения в процессе обучения специалистов
- •45. Критерии оценки эффективности использования различных технологий обучения.
- •46. Понятие и значение работы по формированию кадрового резерва
- •47. Основные элементы работы с кадровым резервом
- •48. Технологии отбора претендентов для включения в кадровый резерв
- •49. Анализ достоинств и недостатков формирования кадрового резерва из числа молодых или опытных сотрудников
- •50. Этапы работы с кадровым резервом
- •51. Современные технологии работы с кадровым резервом
- •52. Сравнительный анализ таких технологий работы с кадровым резервом как баддинг и супервизия.
34.Типичные ошибки в процессе деловой оценки персонала
Ошибка деловой оценки персонала – неадекватность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям.
Существуют следующие типичные ошибки деловой оценки персонала:
-гало-эффект – в широком смысле – влияние общего впечатления о человеке или событии на актуальное восприятие или воспроизведение из памяти его частных характеристик. В управлении персоналом гало-эффект является источником ошибок в оценке личности, когда наблюдатель пользуется лишь первым впечатлением или запоминающейся чертой в оценке индивидуальности;
-ошибка «жесткости» – ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции к занижению оценки;
-ошибка «мягкости» – ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции к завышению оценки;
-ошибка «нимба» – ошибка деловой оценки персонала на основе положительного или отрицательного общего впечатления;
-ошибка «экстремальности» – ошибка деловой оценки персонала, объединяющая тенденции к занижению и завышению деловой оценки;
-ошибка приоритетности – ошибка деловой оценки персонала на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;
-ошибка пристрастия – ошибка деловой оценки персонала на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы;
-ошибка усреднения – ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции к преимущественной оценке по средним значениям показателей;
-ошибка учета последних событий – ошибка деловой оценки персонала, выражающаяся в тенденции использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;
-явление ореола – завышение оценки работника под влиянием формальной характеристики.
35.Построение системы управления персоналом на основе kpi Построение системы kpi базируется на определенных принципах
Как правило, построение системы KPI (ключевых показателей) состоит из нескольких этапов. Среди них можно выделить основные, которые помогут в определении важнейших показателей:
предварительные работы. В перечень таких работ входит создание проектной группы, подготовка предварительного проекта и проведение обследования. На данном этапе очень важным моментом считается поддержка и одобрение ответственных менеджеров.
Разработка и построение методологии KPI. Во время выполнения этого этапа организационная структура предприятия повергается оптимизации, происходит сбор показателей и разработка методологии, выработка механизмов управления и мотивации на основе системы KPI, подготовка необходимой документации.
Подготовка программного обеспечения, чтобы была возможность управлять системой KPI. При этом осуществляется составление технического задания для изменения существующего программного обеспечения. Далее выполняется непосредственное программирование, обучение сотрудников и запуск системы в эксплуатацию.
Завершающий этап построения. На данной стадии процесса происходит внедрение системы KPI в действие, равно как программного обеспечения и методологии.
При построении системы KPI желательно акцентировать внимание на следующих моментах:
Подробное разъяснение всем сотрудникам преимущества построения и внедрения KPI.
Определение стратегических задач и целей для всей организации.
Разработка механизмов управления и оперативного мониторинга и контроля всех показателей.
Необходимость постоянного дальнейшего усовершенствования системы для более эффективного развития компании.
Как и любые элементы управления, построение системы KPI происходит в соответствии с определенными правилами. Так, разработано несколько различных оценок, позволяющих оценить достаточность и необходимость в компании ключевых показателей эффективности. Некоторые специалисты предлагают применять до 20 KPI, другие – не более 10. На сегодняшний день самой успешной и эффективной считается правило 10/80/10. Оно означает, что на предприятии можно применять до десяти ключевых показателей результативности, около восьмидесяти, связанных с операционной деятельностью, и десть остальных – ключевые показатели эффективности.
Для отдельных подразделений крупного предприятия не рекомендуется применять более 15 KPI, потому что их руководители будут слишком перегружены планированием, а ведущие менеджеры будут заняты постоянным подведением итогов по выполнению незначительных KPI. Очень важным моментом при построении такой системы менеджмента считается принцип контролируемости и управляемости. Согласно данному принципу, отдельному подразделению или сотруднику, ответственным за конечный результат, выделяются все ресурсы, необходимые для управления показателями, ну а что касается результата, то он должен быть контролируемым и обязательно измеряемым.