45. Критерии оценки эффективности использования различных технологий обучения.

Для измерения (мониторинга) показателей (критериев) обучения применяются следующие методы: - социологический (анкетирование); - экспертный, т. е. оценка со стороны экспертов на основании анкеты или выполнения контрольно-тестового задания оцениваемым сотрудником. Экспертами могут выступать: руководители, ответственные должностные лица, наблюдательные советы, общественные организации, аудиторы, потребители; - расчетный (статистический), т. е. математическая обработка массива данных. После проведения анализа полученных данных делаются выводы о качестве обучения сотрудников организации с дальнейшим расчетом эффективности обучения. Под качеством обучения персонала понимается благоприятное воздействие обучения на уровень знаний сотрудников; эффективность обучения персонала - это то, как отражаются полученные знания на итоговых финансовых показателях организации. Организация вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т. п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации. Такую форму оценки можно осуществить, используя следующие показатели: увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; повышение удовлетворенности сотрудников; формирование новых эффективных команд и т. д. Сбор такого рода информации требует серьезной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Поэтому мы считаем, что оценка данного показателя может проводиться 1 раз в год. Для оценки эффективности системы обучения в целом можно использовать следующую формулу: Kоб = L x N x V x E / N x Z, где L - продолжительность воздействия программ обучения на производительность труда и другие факторы результативности; N - число обученных сотрудников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; E - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника. Помимо оценки эффективности обучения руководством организации и менеджером по персоналу необходимо, чтобы сотрудники организации, а также обучающая организация-партнер также оценили прошедшее обучение. Для этого были разработаны анкета для сотрудников и форма отчета обучающей организации о проведенном обучении сотрудников. Служба управления персоналом производит обработку представленных показателей и заполненных форм, а затем формулирует общее заключение, которое представляется руководству организации.

46. Понятие и значение работы по формированию кадрового резерва

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

Формирование кадрового резерва – одна из необходимых составляющих политики управления персоналом в любой компании. Цели этой работы таковы:

-своевременное замещение вакантных должностей;

-повышение качества подбора и расстановки руководящих кадров;

-планирование карьеры персонала;

-снижение рисков при назначениях сотрудников на управленческие должности;

-стимулирование карьерного роста и обучения.

Решение этих задач невозможно без повышения уровня знаний, развития умений, личностных и деловых качеств самих

сотрудников. При этом важно понимать, что каждый работник на определенном этапе может выполнять ограниченный круг задач: одним не хватает опыта, другим знаний, третьим – амбиций. Определить, что именно может делать подчиненный, должен непосредственный начальник, который имеет представление о сильных и слабых сторонах своих работников, знает, на что направлены их усилия. Именно поэтому выдвижение кандидатов в кадровый резерв компании может быть инициировано руководителем подразделения по результатам ежегодной оценки. Впрочем, сотрудник и сам может предложить свою кандидатуру.

Определить соответствие сотрудника должности можно лишь в рамках созданной для нее модели компетенций. Если на

момент оценки ее не существует, то ее формирует ответственное подразделение, исходя из должностной инструкции, положения о подразделении и других документов, регламентирующих работу на данной позиции. На основе этой модели компетенций и проводится разовая оценка для зачисления в кадровый резерв.

В целом формирование кадрового резерва – это живой и динамичный процесс. Например, возможен переход сотрудника из перспективного кадрового резерва в оперативный. Кроме того, не реже одного раза в год производится корректировка списка резервистов не только для возмещения числа выбывших, но и для анализа подготовки действующих сотрудников.