29. Современные технологии деловой оценки персонала

Одной из главных кадровых технологий, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений признается деловая оценка персонала.

1.Анкетирование

2.Оценочное собеседование (дает возможность уточнить профессионализм и индивидуальные особенности каждого работника)

3.Тестирование

4.Методы групповой экспертной оценки

5.Метод стандартных оценок (руководители заполняют специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течении оцениваемого периода по стандартной шкале)

+: простота, общедоступность, обеспечение однообразной оценки для всех сотрудников

-: высокая степень субъективности руководителя: уровень профессионализма самого руководителя.

6.Метод моделирования раб. ситуации или деловая игра предполагает принятие работником решения в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места.

7.Матричный метод (занесение в специальную таблицу необходимых профессиональных, деловых, духовно-правовых, личностных качеств, по кот. оценивают раб-ов)

Каждый из выделенных в таблице элементов имеет свой индекс значимости

8.Управление посредством постановки целей - предполагает определение совместно с сотрудником конкретных целей за определенный период и оценку степени их достижения.

9.Метод 360 градусов предполагает получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях, проявл. им качествам от людей, которые непосредственно взаимодействуют с ним.

Процедура включает несколько этапов:

-определение критериев оценки, подготовка инструментария (анкеты)

-проведение опросов, анкет

-анализ результатов и разработка программ коррекции

Преимуществами метода являются:

· всесторонняя и достаточно объективная оценка;

· учитывается мнение клиентов (что редко дают другие методы);

· технология способна учитывать тонкости корпоративной культуры организации;

· в данную технологию органично вписывается система обратной связи.

Недостатками метода являются:

· необходимость обеспечить конфиденциальность;

· не учитываются результаты деятельности сотрудника;

· сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных).

30.Оценка потенциала работников организации, «управление талантами»

Оценка потенциала — это оценка возможностей профессионально-должностного продвижения работника или зачисления его в резерв.

В результате оценки потенциала необходимо:

-определить круг интересов работника;

-выявить карьерные предпочтения;

-определить степень соответствия качеств работника требованиям планируемой должности;

-установить потребность в обучении.

Оценка трудового потенциала работника должна производиться в соответствии с планируемыми изменениями в организации или на основании прогнозов изменения требований к персоналу. Поэтому управление персоналом в организации через оценку трудового потенциала предполагает решение следующих задач:

1)формирование производительных способностей работника, которые бы наиболее полно соответствовали его трудовым обязанностям на новом рабочем месте;

2) создание социально-экономических и производственных условий труда, при которых происходило бы наиболее полное использование способностей и навыков работника.

Для оценки трудового потенциала работников используется метод оценочных центров, позволяющий определить управленческие способности работника.

Центры оценки используются в основном в крупных, развивающихся организациях, так как их организация требует довольно больших затрат. Однако этот метод оправдывает себя при отборе управленческого персонала.

Методы, применяемые в центрах оценки: метод «почтового ящика», деловые тесты, интервью, психодиагностика, групповые упражнения: групповая дискуссия, ролевая игра, мозговой штурм, «интервьюирование наоборот», организационно-управленческие игры, имитационные игры.

Заключение центра оценки является развернутым документом с подробной характеристикой работника. Заключение направляется руководителю, который принимает решение о его карьерном продвижении.

Управление талантами (Talent management) включает в себя подбор, развитие и удержание сотрудников. Работодатель выявляет перспективного работника, вкладывает в него инвестиции, которые рассчитывает вернуть в будущем, и удерживает его при помощи мотивационных программ.

В создании эффективной программы управления талантами принимают участие руководители организации, HR-менеджеры и все остальные сотрудники. Программа создается в соответствии с целями и стратегией организации и является стратегической инвестицией в персонал.

Масштаб такой программы зависит от специфики бизнеса и от персонала, на который она ориентирована. В одних компаниях программа может быть направлена только на руководящий персонал, в других – на весь персонал.

Принципы, которые необходимо учитывать при создании программы управления талантами:

1.Программа должна быть понятна топ-менеджерам организации, руководителям отделов, HR-менеджерам и всем остальным работникам предприятия.

2.Она должна быть комплексной и охватывать все составляющие системы управления талантами.

3.Программа управления талантами должна быть четко структурирована, иметь этапы и временные рамки.

4.Реализация программы управления талантами должна сопровождаться обратной связью всех ее участников.

5.Она должна содержать критерии оценки.

6.Программа управления талантами должна поддаваться корректировке. К примеру, компания может изменить свою стратегию и цели или в программе могут быть выявлены ошибки в ходе оценочных мероприятий, соответственно новые изменения и ошибки нужно учесть.

Стратегия управления талантами предусматривает:

1. Поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов.

2. Управление и определение конкурентоспособной заработной платы.

3. Обучение и развитие талантов.

4. Управление производительностью.

5. Программы сохранения кадров.

6. Продвижение по службе.