Организационное поведение

♦ «Теория Z». Каждый сотрудник может выполнять свою работу эффективно, без надзора. Главное преимущество японского стиля руководства перед российским в доверии сотрудникам. Именно поэтому в Японии высокий уровень коллективизма, лояльности к компании и как следствие высокая производительность труда. Японский сотрудник убежден, что он неотъемлемая часть организации, ее важное и необходимое звено. Японцы очень много работают на благо организации. Как правило, даже свои отпуска они проводят на работе. Рабочий день у них заканчивается не в 18:00, а только по завершении необходимого объёма работ. При этом завершение рабочего дня «минута в минуту» считается признаком дурного тона.

Японские корпорации бережно относятся к своим сотрудникам. Они искренне считают, что люди – самый ценный капитал. Потому японские компании постоянно отмечают различные праздники – Новый год, открытие нового филиала, рекордное количество продукции, произведенной за год, день пожизненно нанятых служащих (1 апреля) и т.д. Кроме того, несколько раз в год устраиваются спортивные дни и коллективные туристические поездки. Такие мероприятия способствуют сплоченности коллектива, повышают лояльность к организации.

Вяпонском офисе сотрудники одного отдела располагаются

водной большой комнате, сидят лицом к лицу вокруг большого стола. Это позволяет им легко общаться друг с другом, поддерживать хорошие отношения с коллегами.

Японские руководители и их подчиненные даже используют общие туалетные и обеденные комнаты. Отсутствуют какие-либо различия по классу и статусу. Подчиненные ощущают свою принадлежность к компании, считают себя её частью, а обедая совместно с управляющими, чувствуют равенство.

Кроме того, распространены неформальные связи между коллегами. Их объединяет не только работа. Они могут посещать один бар, спортзал и т.д. Руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения каких-либо проблем, связанных с работой.

71

Р. Паскаль в своей книге «Искусство японского управления» подметил, что «японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких как правительство, семья или религия). И они полагают,

что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися».

5. Продвижение по службе. Это один из наиболее эффективных стимулов, так как повышается заработная плата сотрудника, расширяются должностные обязанности, следовательно, работник становится неотъемлемым звеном в принятии важных решений, увеличивается степень ответственности. Это приводит к тому, что сотрудник начинает работать более эффективно. Продвижение вверх по карьерной лестнице позволяет ему самоутвердиться, почувствовать свою значимость, принадлежность к фирме, это, конечно же, способствует его заинтересованности в работе.

Морально-психологические стимулы

Они ориентированы на мотивацию индивида как личности, а не только робота, который обязан выполнять какую-либо работу. Моральные стимулы являются внутренними, т.е. ими нельзя напрямую оказывать влияние на индивида.

Рассмотрим пример. Над каждым сотрудником в организации устанавливается контроль. Цель – проверить, как он выполняет свои должностные обязанности. Однако контролировать весь персонал компании физически нереально. Поэтому, если мы будем следить, предположим, за качественным выполнением функций работника, он автоматически перестает выполнять другие свои функции, чтобы минимизировать затраченные усилия (или будет выполнять их менее эффективно). Предположим, мы осуществляем контроль за количеством произведенной продукции. Работник это осознает и делает всё, чтобы выполнить план по количеству произведенной продукции.

72

С одной стороны, это хорошо. План выполнен. Но есть ещё другая сторона. Сосредотачивая свои усилия только на количестве продукции, работник стал меньшее внимание уделять её качеству. Таким образом, руководителям следует установить контроль не только за количеством продукции, но и за качеством, увеличивая, тем самым, издержки.

Вданном примере сложности возникали из-за того, что работник стремился избегать работы. Он попал под действие «Теории Х» Дугласа МакГрегора, суть которой заключается в том, что среднестатистический человек не любит работать и старается по возможности ее избегать. Следовательно, людей необходимо принуждать к работе, устанавливать над ними контроль.

Ещё одним недостатком установления жесткого контроля является то, что сотрудник начинает считать компанию, в которой он работает, эксплуататором, а себя – наёмником. Практика показывает, что наёмник работает хуже, нежели владелец компании, так как он не может присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А владельцы организации будут присваивать результаты труда, осуществляя тем самым связь «усилия – результаты труда», при наличии которой согласно теории ожидания происходит усиление мотивации.

Врассмотренных ситуациях у наёмного работника не было заинтересованности в работе, так как отсутствовали внутренние моральные стимулы, к примеру удовлетворение от эффективно выполненной работы, и др.

Руководство организации не может стимулами напрямую оказывать воздействие на сотрудников. Оно может лишь создавать условия для их возникновения.

Эффективным методом воздействия на сотрудника является воспитание. Ценности человека, которые он приобрёл осознанно или неосознанно, стали для него важными, они способны превращаться в мотивы (побудительные силы), под действием которых совершаются поступки. В процессе воспитания происходит форми-

73

рование и изменение сложившейся системы ценностей человека. В этом случае основное внимание необходимо уделить развитию и усилению желательных для субъекта управления мотивов человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Эта методика воздействия предполагает большее количество потраченных усилий, знаний и способностей. Но результат внутреннего стимулирования значительно превосходит результаты внешнего.

Практика японских корпораций показывает, что внутренние стимулы являются более эффективными методами воздействия на сотрудников. Деньги на первом месте в системе ценностей тех людей, у кого в недостаточной степени удовлетворены физиологические потребности (плохие жилищные условия, нездоровая еда и др.). При удовлетворении этих потребностей на смену заработной плате приходят другие, более мощные стимулы – внутренние. Под воздействием этих стимулов индивид работает настолько эффективнее, что прибыль, полученная от его деятельности, без труда окупает средства, вложенные и потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей сотрудников.

Отсюда следует, что работодателям выгодно удовлетворить потребности индивида нижнего уровня, чтобы обрести самые мощные стимулы – внутренние.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ИЛЛЮСТРАЦИИ К ТЕМЕ 3

Практическая иллюстрация 1 (на примере ООО «Линия 7»)

Компания «Линия 7» использует широкую линейку стимулов для мотивации персонала как в материальном, так и нематериальном выражении. Отличительной особенностью многих мотивационных инструментов является их нестандартная «упаковка». Служба HR стремится по-новому взглянуть на классические способы мотивации, чтобы пробудить у сотрудников стремление делать свою

74

работу лучше, а также желание «бороться» за награды. Так, например, всем известный принцип профессионального соревнования за звание «лучшего» в своем деле лег в основу конкурса «Клуб Трёх». В конкурсе три номинации:

♦«Линейный профессионал» – номинируются работники, достигшие высоких профессиональных результатов.

♦«Опора и авторитет» – номинируются сотрудники, проработавшие в Компании не менее трех лет, внесшие вклад в работу коллектива, являющиеся наставниками, воспитавшие учеников на рабочем месте.

♦«Линейная перспектива» – номинируются молодые работники

ввозрасте до 30 лет, добившиеся значительных трудовых результатов при небольшом стаже работе (от 1 года до 2 лет). Молодые сотрудники, на которыхвозлагают надеждыруководителиинаставники.

Заявки на номинирование сотрудников подаются каждый месяц, а награждение победителей на основании результатов их деятельности происходит раз в квартал путем «слепого» (обезличенного) голосования комиссии. Критерии отбора по каждой номинации подробно описаны в положении о конкурсе. По итогам квартала победители награждаются дипломом и денежной премией, а по итогам года – серебряным орденом и путевкой.

Практическая иллюстрация 2 (на примере ПАО АКБ «Урал ФД»)

В системе мотивации розничного бренда «Клюква» (ПАО АКБ «Урал ФД») огромное значение имеют нематериальные блага. Так, например, с самых первых дней работы в компании сотруднику дают возможность почувствовать собственную значимость и ценность для организации. Одним из мероприятий, где это четко реализуется, является Welcome-тренинг, направленный на адаптацию новых сотрудников. В этом тренинге всегда принимают участие директора банка, давая возможность новичкам из первых уст узнать о ценностях и правилах поведения, целях и мотивирующих установках на работу, а также заручиться поддержкой топ-менеджмента.

75

Внутренняя мотивация к работе повышается также у сотрудников через самореализацию, которая основывается на принципе «инициатива приветствуется». Одним из ярких примеров является случай, связанный с внедрением новых форм отчетности, которые разработал рядовой финансовый консультант. Сначала он просто сам начал готовить свой отчет в новом формате, руководитель одобрил выбранную форму, а затем всем остальным сотрудникам предложили пользоваться новой формой. Позже, на очередном квартальном совещании, председатель правления лично поблагодарил сотрудника за проявленную инициативу и публично одобрил действия руководителя. Это очень важно, поскольку принятые в компании принципы и установки должны поддерживаться топруководителями, линейными руководителями и рядовыми сотрудниками. Если какое-то звено из этой цепи выпадает, то система не будет рабочей. Имея возможность реализовать свой профессиональный и творческий потенциал через выдвижение и внедрение инициатив, сотрудники получают колоссальный стимул к более эффективной работе. Не менее важным аспектом и следствием этих процессов является повышение лояльности к организации. Человек всегда более привязан и привержен компании, если в ней есть плоды его труда и если его личный вклад оценивают по заслугам.

Движущими мотивационными силами для сотрудников в банке «Клюква» являются такие внутренние факторы, как самостоятельность, инициативность, ответственность за результат, возможность внутреннего профессионального роста.

Практическая иллюстрация 3 (на примере АО «Кондитерская фабрика “Пермская”»)

Говоря о мотивации, мы традиционно подразумеваем стимулирование повышения производительности труда или качества выполняемых работ. Однако существуют и другие аспекты в области мотивации, например стимулирование к демонстрации определенных моделей поведения, актуальных и выгодных для организации.

76

«Кондитерская фабрика “Пермская”» (КФП) относится к числу тех предприятий, которые эффективно используют мотивационные инструменты для управления поведением сотрудников. Так, например, компания стимулирует персонал к командному взаимодействию при помощи проведения конкурса «Лучший командный игрок». По-мнению руководства КФП, при ориентации сотрудников именно на командный, а не индивидуальный результат можно в значительной степени повысить эффективность всего производственного процесса. Все ключевые моменты и правила конкурса закреплены в Положении.

Целями конкурса являются: а) стимулирование сотрудников к эффективному командному взаимодействию; б) выявление и поощрение сотрудников предприятия, принимающих активное участие в деятельности команды.

Любой сотрудник, имеющий доступ к корпоративной электронной почте Microsoft Outlook, может направить неограниченному количеству коллег из других подразделений виртуальную благодарность в виде бейджа «Спасибо от коллег», выбрав из предлагаемого списка мотив поощрения, связанный с профессиональной деятельностью работника:

♦за передачу информации (знаний, опыта);

♦проявление заботы о сотруднике;

♦активное участие в мероприятии;

♦высокую работоспособность;

♦высокий профессионализм;

♦вежливое отношение;

♦проявление психологической гибкости;

♦способность принимать критику;

♦добровольный отклик на просьбу;

♦помощь в решении важного вопроса и др.

Визуализация рейтинга сотрудников, получивших виртуальные благодарности, отображается в программе в виде диаграммы в режиме онлайн.

Конкурс проводится ежемесячно, и победитель, набравший наибольшее количество бейджей «Спасибо от коллег», награждает-

77

ся переходящим кубком «Лучший командный игрок месяца» и поощряется подарочным сертификатом на какое-либо мероприятие (кино, театр, цирк, фитнес-центр, мастер-класс, экскурсию, концерт и др.). Победивший сотрудник сам определяет, где именно он хотел бы отдохнуть, а также формирует «команду» из числа работников предприятия, с которой он проведет этот досуг.

Контрольные вопросы

1.В чем заключается основная идея теории Маслоу? В чем ее недостаток?

2.Какие потребности выделял МакКлелланд?

3.Какое условие является необходимым для формирования мотива труда?

4.Оказывает ли мотивационное действие наличие гигиенических факторов согласно теории Герцберга?

5.КакиекачестваприсущилюдямсогласнотеорииМакГрегора?

6.Какие взаимосвязи Врум анализирует в теории ожиданий?

7.Какие достоинства можно выделить у мотивационной модели Портера-Лоулера?

8.Чем мотивы отличаются от стимулов труда?

9.Какие функции заработной платы можно выделить?

10.При каких условиях денежное вознаграждение способствует повышению производительности труда?

11.В какой ситуации стимул становится «гигиеническим фактором»?

12.Что относится к материально-социальным стимулам?

13.В чем достоинства и недостатки морально-психологичес- ких стимулов?

Задания для самостоятельной работы

1. На известном вам предприятии найдите подтверждения постулатам теорий Герцберга и Врума. Выясните, знакомы ли руководители предприятия с этими теориями. Используют ли они их в процессе мотивации персонала?

78

2.Как вы считаете, в России на большинстве предприятий используется подход Х или Y согласно теории МакГрегора? Аргументируйте свой ответ.

3.В чем заключается теория Z? Перечислите конкретные мотивационные инструменты, используемые на предприятии, на котором реализована теория Z.

4.На известном вам предприятии выявите и систематизируйте факторы, влияющие на демотивацию персонала. Один из возможных принципов систематизации факторов: а) факторы, зависящие от личности, б) факторы, зависящие от группы / коллектива, в) факторы, зависящие от организации / руководителя / культуры. Нарисуйте схему демотивирующих факторов и дайте краткое пояснение каждому фактору.

5.Самостоятельно познакомьтесь с одним из инструментов нематериальной мотивации Storytelling. На известном вам предприятии исследуйте эффективность инструмента Storytelling. Подготовь-

те доклад, содержащий 2–3 корпоративные истории, помогающие понять, как управлять поведением сотрудников в организации.

79

ТЕМА 4. ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

ВОРГАНИЗАЦИИ

1.Понятие группы. Классификация групп.

2.Стадии развития групп.

3.Характеристики группы.

4.Формальные и неформальные группы, их взаимодействие

ворганизации.

5.Модель развития команды.

6.Условия и факторы эффективности групповой работы.

Человек – неотъемлемая часть общества. Всю свою жизнь он взаимодействует с ним и одновременно является участником разнообразных групп людей: друзья, коллеги, семья, одноклассники, однокурсники и т.д.

Индивид исполняет свои трудовые функции, взаимодействуя с другими работниками, является членом группы, в которой он работает. Хороший морально-психологический климат в коллективе – залог эффективно сделанной работы. Исследования показывают, что организации, в которых господствует благоприятная атмосфера между сотрудниками, выпускают продукцию более высокого качества, чем коллектив с плохими взаимоотношениями. Следовательно, чтобы деятельность организации была эффективной, а произведенная продукция качественной, необходимо создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Каждый работник стремится ощущать себя частью коллектива, команды. Хороший коллектив – мощнейший мотиватор к работе, более сильный, чем материальные блага.

Для решения задач, стоящих перед группой, необходимы совместные усилия работников, обладающих разным уровнем образования, различными умениями, навыками, опытом, квалификацией и т.д. Для достижения эффективных результатов в совместной ра-

80