Организационное поведение

Яркими примерами того, что информация на фабрике «Пермская» действительно соответствует параметрам своевременности и достоверности, являются такие инструменты, как информационные стенды и конференции.

Обновление информации на информационных стендах, ответственность за которые распределена между разными сотрудниками, осуществляется каждую неделю. Для того чтобы побудить сотрудников к регулярному обновлению и качественному оформлению стендов, руководство компании организовало конкурс, в рамках которого комиссия каждый квартал определяет лучший информационный стенд и соответствующее подразделение торжественно награждается корпоративным подарком и сертификатом.

Конференция как инструмент внутренних коммуникаций фабрики – это ежеквартальные встречи директора компании с работниками, на которых он рассказывает об изменениях внутри компании, ситуации на рынке, итогах и планах на будущее. Регулярное общение работников всех уровней с первым лицом компании позволяет формировать единое актуальное информационное пространство, а также поддерживать на высоком уровне вовлеченность персонала.

Контрольные вопросы

1.Какие особенности организационных коммуникаций можно выделить?

2.Какие типы коммуникаций выделяют, когда рассматривают их как структуру?

3.Какие аксиомы коммуникаций существуют?

4.Какпроисходиткодированиеидекодированиеинформации?

5.В чем заключается критерий эффективности коммуникаций?

6.Какие барьеры общения существуют?

Задания для самостоятельной работы

1. Подготовьте доклад на тему «Инструменты предотвращения искажения и потери информации».

151

2.Какой стиль лидерства позволяет в наименьшей степени искажать информацию, при восходящих или нисходящих коммуникациях?

3.Внимательно ознакомьтесь с разделом «Аксиомы коммуникаций». Дополните список 2–3 утверждениями исходя из собственного опыта.

4.Изучите на известном вам предприятии способы и средства, при помощи которых осуществляется управление коммуникациями.

5.Какие способы и средства (кроме тренингов по коммуникациям) могут быть использованы на предприятии для повышения эффективности коммуникаций?

152

ТЕМА 7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

1.Составляющие организационной культуры.

2.Доминантная культура, субкультуры и контркультуры.

3.Факторы, влияющие на формирование организационной культуры.

4.Виды организационных культур.

Организационная (корпоративная) культура – совокупность моделей поведения, принятых в организации и разделяемых большинством её членов.

Организационная (корпоративная) культура – система об-

щепринятых и разделяемых работниками организации ценностей и убеждений, правил, норм поведения.

Функции организационной культуры

1. Адаптация к окружающей среде:

♦формирование индивидуального образа организации в глазах общественности;

♦определение способов реагирования на изменения внешней среды.

2. Интеграция внутренней среды:

♦формирование общих ментальных моделей (способов восприятия событийиявлений, касающихсяорганизационной деятельности);

♦формирование поведения, целесообразного с точки зрения организации.

В результате организационная культура обеспечивает возможность сохранения необходимой для деятельности доли стабильности

ипри этомподдерживаетспособность кизменениям организации. Корпоративная культура выступает моральным ориентиром

для сотрудников компании. Она наглядно показывает, что является важным и ценным в компании.

153

Каждый человек индивидуален. То же самое можно сказать и про организацию. Не бывает организаций с идентичными корпоративными культурами. Миссия организации, ценности, культивируемые в ней, уникальны.

7.1. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Существует два подхода, которые раскрывают понятие «организационная культура».

В основе первого подхода лежит идея о том, что организационная культура – это совокупность ценностей, норм, правил, убеждений, обычаев, традиций, которые присутствуют в компании.

Согласно второму подходу организационная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием выступает культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития компании, а также способы их достижения.

Составляющие организационной культуры представлены на рис. 7.1.

Система

Герои ценностей Культурная организации

сеть

организации

Церемонии и ритуалы

Рис. 7.1. Элементы организационной культуры

154

Система ценностей – основные положения и идеи, которые приняты в организации. Как правило, они регламентируются не официальными документами компании, а различными методами – мифами, историями, метафорами, пословицами. Ценности могут быть как позитивными, так и негативными.

Позитивные ценности – это такие установки, которые способствуют достижению целей компании. К примеру: «Терпение и труд все перетрут», «Без хорошего труда нет плода», «Сегодняшней работы на завтра не откладывай!», «На работу с радостью, а с работы с гордостью» и т.д.

Негативные ценности – это приоритеты, которые оказывают негативное влияние на деятельность организации. Например, «Работа – не волк, в лес не убежит», «Не трудись, работа убивает», «Делай меньше и только то, что можешь, а и то, что можешь, перепоручи другим», «Работа приносит болезни – не умри молодым», «Когда случайно захочешь поработать, сядь, подожди – увидишь, это пройдет» и др.

Герои – люди в организации, которые олицетворяют культурные ценности и являются примером для подражания.

Церемонии и ритуалы – плановые символические мероприятия, включенные в повседневную жизнь компании. Их цель – укрепление веры персонала в ценности компании. Церемонии и ритуалы способствуют тому, что вызывают у сотрудников чувство принадлежности к организации и гордость за неё. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой.

Культурная сеть организации – иерархия власти, которая не зависит от должностей, а складывается из ролей, которые выполняют работники организации. Она связана с неформальной структурой, а также выступает неофициальным средством связи в коллективе, носителем мифов и легенд.

155

Составляющие сильной организационной культуры

Реальное понимание, для чего существует фирма, разделяемое членами организации (нередко облекается лозунгами).

Люди озабочены правилами, политикой, процедурами и приверженностью своим рабочим обязанностям.

Существует культ героев, действия которых иллюстрируют общую философию компании.

Существует убеждение, что ритуалы и церемонии очень важны для членов организации и способствуют созданию чувства общности.

Существует четкое понимание неформальных правил и ожиданий, поэтому рабочие и менеджеры знают, чего от них ожидают.

Существует вера в то, что рабочие и менеджеры выполняют важное дело и что очень важно обмениваться информацией и идеями.

Свойства культуры

Для корпоративной культуры характерны:

♦Всеобщность. Взаимоотношения как внутри организации, так и взаимодействия с внешней средой.

♦Неформальность. Существует параллельно организационной структуре управления.

♦Устойчивость. Основана на традициях, обычаях.

Уровни культуры

Американский психолог, теоретик и практик менеджмента, автор работ по организационному поведению Эдгар Шейн выделил три уровня культуры (рис. 7.2.).

Артефакты – это видимые организационные элементы. Человек может их увидеть, услышать, почувствовать. К ним относятся форменное обмундирование (одежда, обувь, головные уборы сотрудников), речевой сленг, фирменная символика (флаг, герб, гимн), традиции и обычаи, технология выполнения работы.

Ценности формируются руководством компании и рассматриваются, как правило, как часть стратегии организации.

156

Базовые предположения «не лежат на поверхности», они открыто не выражены в артефактах. Их достаточно сложно описать. Они располагаются на подсознательном уровне сотрудников. Каждый представитель организации вкладывает свой «культурный багаж» в базовые предположения. Работники, которые не являются их приверженцами, станут «изгоями» и «чужими», так как возникнет «культурный барьер» между ними и их коллегами.

Рис. 7.2. Уровни культуры по Шейну

Для многих исследователей и менеджеров ядром организационной культуры являются общие ценности, разделяемые всеми членами организации, они способствуют превращению рутинной работы в осмысленные, значительные поступки; связывают функции корпорации с важными ценностями общества, становятся источником преимуществ в конкурентной борьбе. В организациях, нацеленных на работу одного человека, новых сотрудников часто обучают тому, что называется правильным образом мыслей и чувств. Важные ценности соотносятся с решением повседневных проблем. Связывая ценности и поступки, организация вторгается в самые глубинные области индивида. Действиям, выполняемым человеком, приписывается не только смысл, но и ценность: то, что делает человек – это не просто работа; это правильно и важно.

157

К культурным ценностям компании могут относиться:

♦предназначение компании (лидерство в своей отрасли, лидерство по качеству производимой продукции, по потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания, постпродажного сервиса и т.д.);

♦власть(полномочия, которыминаделеныдолжностныелица);

♦значимость руководящих должностей и их обязанностей (функции отдела по работе с персоналом, роли различных отделов

ислужб);

♦взаимоотношения с людьми (забота о сотрудниках и их потребностях, предоставление возможности повышения своей квалификации за счёт компании, разработка системы мотивации работников, заслуженная оплата труда и т.д.);

♦положение женщин на руководящих и других должностях;

♦принципыиметодыподборалюдейнаруководящиедолжности;

♦организация рабочего процесса, трудового распорядка;

♦стиль руководства (директивный, наставнический, поддерживающий или делегирующий);

♦процесс принятия решений;

♦передача информации (каким образом происходит информирование сотрудников);

♦контакты с руководством (письменные/личные и др.);

♦способы решения конфликтных ситуаций (возможность избежать конфликт, поиск компромисса и др.);

♦оценка эффективности работы (каким образом рассчитываются показатели эффективности, кем производится расчёт):

♦идентификация с компаний (лояльность, дух единства). Корпоративная культура – мощный стратегический инструмент,

который позволяет руководителям ориентировать своих сотрудников на достижение общих целей, задач и пр. В её основе лежат ценности компании, миссия, взгляды, идеи, разделяемые всеми сотрудниками организации. Исследования показывают, что сотрудники будут чувствовать себя лучше на работе, если им по душе приходится корпоративная культуракомпаниииеёценности.

158

Формирование организационной культуры состоит не только в том, что все работники носят одежду с символикой компании, а на их столах стоят фирменные кружки, ручки и блокноты. Фирменные атрибуты культурой не назовёшь. Этого недостаточно. Очень важно донести до каждого сотрудника компании её философию и разделяемые ценности. Люди, которые искренне стремятся достичь высоких результатов в своей работе, осознают, что успех компании – это их успех, ведь они часть компании.

7.2.ДОМИНАНТНАЯ КУЛЬТУРА, СУБКУЛЬТУРЫ

ИКОНТРКУЛЬТУРЫ

Небольшие компании часто обладают единой доминантной культурой с набором общих ценностей и убеждений. В более крупных организациях может существовать несколько субкультур, а также одна или несколько контркультур.

Субкультуры – это группы индивидов, которые характеризуются уникальным набором ценностей и имеют свою философию, не вступают в противоречия с доминантными ценностями и философией организации. Любопытно, что сильные субкультуры организаций часто можно обнаружить в специализированных группах с высоким уровнем исполнения, командах и проектных группах. Формирование культуры происходит с целью объединения людей, которые интенсивно работают над решением какой-либо общей задачи. Например, на заводе Boeing Renton существует сильная субкультура инженеров, занимающихся вопросами нагрузки и связи. Эти высокоспециализированные группы должны решать сложные технические проблемы, гарантирующие безопасность полетов «боингов». Несмотря на различия, этим группам инженеров присущи доминантные ценности Boeing Renton.

Напротив, контркультуры обладают набором ценностей и философией, отвергающих окружающую культуру. Когда Стив Джобс пришел в корпорацию Аррlе в качестве временно исполняющего

159

обязанности генерального директора, он быстро сформировал в фирме контркультуру. Спустя 18 месяцев возникли многочисленные конфликты, поскольку последователи его предшественника сражались за то, чтобы сохранить свои места. Выиграл Джобс, и выиграла корпорация Аррlе. Контркультура стала доминантной.

Контркультура внутри организации может возникать в результате слияний и поглощения фирм. Рабочие и менеджеры поглощенной фирмы могут исповедовать ценности и убеждения, серьезно отличающиеся от таковых поглотившей фирмы. Это явление известно под названием «столкновение корпоративных культур».

Импортированные субкультуры. Современная крупная ор-

ганизация импортирует потенциально важные субкультурные группировки, когда принимает на работу новых сотрудников. К примеру, в Северной Америке субкультуры и контркультуры могут зародиться благодаря расовому, этическому сходству либо принадлежности к одному и тому же поколению и происхождению из одной и той же местности. В японских корпорациях субкультура часто возникает на основе окончания одного и того же университета, половой принадлежности или происхождения из одной географической местности. В европейских фирмах большую роль для развития субкультуры играет этническая и половая принадлежность, общий язык. В целом основой для формирования субкультур и контркультур, пользующихся популярностью в обществе, служат язык, уровень образования, религия и социальное положение семьи.

С каждым годом все больше компаний прибегает к слияниям и поглощению, им приходится решать все проблемы, связанные с импортом субкультур и столкновением корпоративных культур. Например, когда Daimler Benz заявила о своем слиянии с Chrysler Corporation, оно планировалось как слияние равных партнеров. У новой фирмы должен был оказаться всемирный размах деятельности. Однако как только менеджеры и работники Chrysler осознали, что администраторы Dimler-Benz будут контролировать новую фирму и подстраивать ее работу под немецкого партнера, возникло столкновение корпоративных культур.

160