Организационное поведение

отпуска родителям, выделяют время для ухода за иждивенцами и детьми. В результате показатель текучести кадров значительно снижается, сокращается объем средств, направляемых па оплату больничных листов, уменьшаются затраты на набор и обучение кадров. Очевидно, что работники таких предприятий вряд ли хотят сменить работодателей – «опекунов».

Вместе с тем, даже если работник совершит действия, нанесшие вред компании (прогулы, хищения), он будет прощен, как нерадивое дитя, нуждающееся в заботе. Обычно заработная плата на таких предприятиях практически не зависит от уровня личного участия в труде и от его качества, что существенно ослабляет мотивацию лучших работников.

Наблюдения за работниками в такой модели ОП показывают, что они часто заняты не столько рабочим процессом, сколько живым обсуждением льгот, озабочены тем, все ли справедливо получают свою долю заботы со стороны предприятия.

Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится где-то на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутст-

вует мотивация к развитию способностей до более высокого уров-

ня. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации.

Эта модель более всего подходит для неамбициозных работников, людей, имеющих большие семьи. Профессионалы не очень приветствуют эту систему. Они хотят не льгот, а денежного вознаграждения за свой труд, чтобы потратить деньги там и в тех условиях, которые их устраивают. Например, они хотят квартиру не в заводском доме, а в престижном районе и т.д. Это снижает мотивирующее влияние патерналистской модели в отношении определенных категорий работников.

В России патерналистская модель дает обычно не очень хорошие результаты. Это объясняется, в частности, тем, что у работников часто низкая дисциплина, ориентация на получение льгот, ценность отдыха выше ценности работы. Поэтому эта модель ОП быстро ведет

11

к снижению производительности труда, увеличению числа работников на единицу продукции в сравнении с предприятиями с поддерживающей и даже автократической моделями.

3. Поддерживающая модель

Поддерживающая модель организационного поведения (ОП) базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Ликерта. Он убедительно показал: управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что каждый член организации, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддержку, вызы-

вающую и помогающую сохранить чувство собственного досто-

инства и значимости. В соответствии со взглядами Д. Макгрегора эту модель могут реализовать менеджеры, которые видят в работниках нереализованный творческий потенциал и верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом.

Поддерживающая модель опирается не на деньги и власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Задача менеджмента – поддержка усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто предоставление льгот и выплат премий за лояльность (как в патерналистской модели).

Следует обратить внимание на то, что речь идет не только и не столько о психологической поддержке работников, сколько

о вовлечении их в процесс сотрудничества. Руководитель выступает

вроли человека, готового протянуть руку помощи и сотрудничать с работником. Вместе с тем он полагает, что работник – специалист, разбирающийся в своем деле и готовый своим трудом приносить пользу предприятию. Менеджер в поддерживающей модели демонстрирует заинтересованность прежде всего в результатах труда, но не высказывает претензии работнику, если его результативность не соответствует нормативам или ожиданиям, а вступает с ним в конструктивный диалог. Работник выступает в качестве эксперта, пытает-

12

ся при помощи менеджера (возможно, инженера, технолога) выяснить, что является причиной низкой производительности – проблемы в работе техники, низкое качество поставляемых полуфабрикатов, недостаточность собственных технических умений, что-то другое.

Менеджеры активно поддерживают тех работников, которые ориентированы на совершенствование производственных процессов. В результате именно эти работники становятся примером поведенческой модели для остальных. Внимание работающих концентрируется на работе, а не на посторонних вещах. Работники чувствуют внимание менеджера, видят его оценку их труда по уровню участия, количеству и качеству результата. Конструктивность взаимодействия с менеджером повышает самооценку, уважение к себе, способствует росту производительности труда и лояльности предприятию.

Втех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников,

уних появляется ощущение причастности к принятию решений в организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне. Таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе.

Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет скорее о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.

Вместе с тем понятно, что на реализацию поддерживающей модели, которая является, по-видимому, наиболее адекватной условиям современной России, способны далеко не все менеджеры. Те, кто исповедует теорию X (по Д. Макгрегору), могут работать только в условиях первых двух моделей. Но здесь открываются большие возможности совершенствования процедур подбора и корпоративного обучения менеджеров. В поддерживающей модели важны даже тонкие нюансы общения с персоналом.

13

4. Коллегиальная модель

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин «коллегиальность» характеризует партнерские отношения людей, объединившихся в группу и стремящихся к достижению общей цели. Эта модель получает распространение в организациях, деятельность которых определяется

творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, дает сотрудникам значительную свободу действий.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они принимают руководителей в свой круг,

суважением относятся к выполняемым ими ролям.

Кчувству партнерства приходят разными путями. Одни организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена. Другие запрещают употребление таких слов, как босс и подчиненный, считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников. Третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты» по проведению досуга, оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ».

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию – чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник чувствует себя обязанным добиться высочайшего качества.

Психологический результат использования коллегиального подхода для работника – формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе,

14

так же как члены футбольной команды должны придерживаться определенных правил игры. В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувства исполненного долга, вклада

вдостижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

Основные модели организационного поведения представлены

втабл. 1.1.

Таблица 1 . 1

Модели организационного поведения

Оптимальным в современной организации представляется следующее сочетание моделей организационного поведения:

1. Уровень высшего менеджмента – коллегиальная модель ОП.

На этом уровне принимается решение о том, насколько глубоко должна распространяться эта модель, охватывая различные категории менеджеров. Целесообразно учитывать то, что коллегиальная модель реальна в группе непосредственного взаимодействия. Если группа менеджеров в организации слишком велика, коллегиальная работа имеет существенные ограничения.

15

2. На уровне структурных подразделений оптимальна под-

держивающая модель. Ее первое ограничение состоит в том, что ее могут реализовать только менеджеры с установками типа Y и Z. Менеджеры с установками типа X (по Д. Макгрегору) могут заявлять о своей приверженности к поддерживающей модели, но реализовать ее они не в силах. Персонал быстро поймет неискренность и ответит снижением лояльности, демотивацией. Второе ограничение состоит в том, что не весь персонал может быстро переключиться на работу по этой модели. Требуются время и терпение. Тем более что встречаются люди, не желающие по тем или иным причинам реализовать требуемое поведение. В этом случае целесообразно в отношении их применять автократическую модель, оставляя возможность перейти в поддерживающую. Часто это дает хорошие результаты, поскольку мало кто хочет работать в автократической модели, если есть альтернатива поддерживающей.

1.4.ОСОБЕННОСТИ ПОНЯТИЯ «ОРГАНИЗАЦИЯ»

ВКОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Рассмотрение дисциплины «Организационное поведение» следует начать с определения термина «организация». В пределах данного курса под «организацией» мы будем понимать своеобразную социальную систему, объединяющую индивидуумов для осуществления некоторых целей и вступление в которую накладывает на поведение индивида существенные ограничения. Также «организация» – это группа людей, объединенных каким-либо общим делом для достижения поставленных целей.

Особенности организации:

♦организационная культура (ценности, нормы поведения,

система запретов);

♦организационная структура (способы распределения управленческих задач, полномочий между подразделениями и должностными лицами);

16

♦взаимодействие с внешней средой (приобретение материа-

лов из внешней среды, их модернизация, после – выпуск готовой продукции/услуг. При этом немаловажная роль отведена мнению потребителей, клиентов, требованию действующего законодательства, политической обстановке в мире и т.д. Если организация успешно взаимодействует с внешней средой, она продолжает своё существование на рынке, в противном случае организация ликвидируется);

♦использование ресурсов (материальных, финансовых, кад-

ровых);

♦наличие границ существования (временные (понятие жиз-

ненного цикла организации), пространственные (территориальные границы), по собственности (полномочия распоряжаться имуществом организации)).

Существует большое количество видов организаций. Каждый из них в разной степени оказывает влияние на образование отношений внутри организации и поведение сотрудников в ней.

1.5.ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Говоря об эффективности, отметим, что основной задачей менеджмента организации является предоставление возможности организации успешно работать на рынке в течение длительного периода времени. ВдисциплинеОПэффективность– этооптимальноесоотношение производительности труда, конкурентоспособности компании, степени удовлетворенности сотрудников. Эффективность определяется краткосрочными, среднесрочнымиидолгосрочнымикритериями.

Взаимосвязь критериев эффективности во времени представляет собой временную модель эффективности (рис. 1.1).

Краткосрочные критерии эффективности – критерии, кото-

рые оценивают обстановку в организации за небольшой период времени. Это: продуктивность, качество, гибкость, удовлетворенность.

Продуктивность – это возможность организации произвести необходимое количество продукции, оказать услуги, выполнить работы в соответствии с требованиями внешней среды.

17

ции, доле рынка, выручки, прибыли, узнаваемости, лояльности клиентов и др.

Развитие – вложение организацией денежных средств таким образом, чтобы обеспечить будущий спрос внешней среды как залог ее выживания.

Долгосрочный критерий эффективности деятельности орга-

низации – способность организации сохранять свои позиции в постоянно меняющихся условиях рынка.

Критерии оцениваются набором показателей, которые можно измерить. Каждыйвидэффективностиимеетсвоиисточники(рис. 1.2).

Рис. 1.2. Источники повышения эффективности деятельности организации

Источники организационной эффективности – взаимодейст-

вие индивидуальной и групповой эффективности с учетом синергетического эффекта. Кроме того, на организационную эффективность оказывают влияние внешние факторы: (отношения с партнерами, поставщиками, клиентами, состояние экономики, политическая ситуация в стране и пр.).

Индивидуальная эффективность – результат трудовой дея-

тельности работника, исполнение им плана, поставленных задач, учитывая затраты на их реализацию. На индивидуальную эффективность оказывают влияние: профессиональная квалификация

19

работника, образование, самодисциплина, заинтересованность в работе, отношения с коллективом и т.д.

Групповая эффективность – результат коллективной деятельности, направленный на достижение поставленных целей. При правильно организованной совместной деятельности возможно достичь значительного превышения простого сложения возможностей отдельных участников коллективного процесса – эффекта синергии.

Контрольные вопросы

1.Каковы особенности дисциплины «Организационное пове-

дение»?

2.По каким параметрам можно классифицировать организационное поведение?

3.Чем отличается патерналистская модель от поддерживающей модели организационного поведения?

4.Каковы источники индивидуальной, групповой и организационной эффективности?

Задания для самостоятельной работы

1. Перечислите дисциплины, которые являются базовыми и вспомогательными по отношению к дисциплине «Организационное поведение».

2.Как вы считаете, с точки зрения практического применения курс «Организационное поведение» наиболее полезен менеджерам по управлению персоналом или руководителям бизнеса? Аргументируйте свой ответ.

3.На примере известного вам предприятия проанализируйте детали проявления той или иной модели организационного поведения. Исходя из анализа практического опыта, что бы вы могли добавить в базовое описание модели?

20