Организационное поведение

Основные поведенческие модели лидерства взяты из теории американского психолога Дугласа Макгрегора «Х и У»; теории лидерства германо-американского психолога Курта Левина, модели Лайкерта, стилей руководства Р. Блейка и Дж. Мутана и пр.

Наибольшей популярностью пользуется теория лидерства Курта Левина. Автор выделил три стиля лидерства.

1.Авторитарный. Он отличается жестким контролем, единоначалием, строгой дисциплиной, требовательностью, ориентацией на результат. Авторитарный стиль – это приказы, распоряжения, которые требуют от работников беспрекословного исполнения. Здесь имеет место четкая постановка целей и задач. Сотрудник не имеет права иметь свое мнение. Он обязан делать только так, как скажет руководитель. Строгость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителей. Подчиненные знают только свои текущие задачи, они не имеют представления о своих будущих действиях.

2.Демократический. Основывается на доверии, самодисциплине, ответственности, с ориентацией не только на результат, но

ина способы и методы его достижения. Руководитель, который использует демократический стиль управления, доступен для подчиненных, они идут с ним на контакт, его воспринимают как «первого среди равных». Власть руководителя не основывается на приказах и распоряжениях. Тактичность и настойчивость – вот главное «оружие».

3.Либеральный. Для него характерны отсутствие дисциплины, пассивность руководства, потеря контроля над подчиненными.

Сравнительная характеристика трех стилей представлена в табл. 5.1.

Теория стилей руководства Лайкерта выделяет два типа руководителей. Первый сосредоточен на работе. Для второго главной заботой являются люди. Также он выделил четыре стиля руко-

водства (табл. 5.2).

Лайкерт считал, что демократический подход в управлении является наиболее эффективным.

121

Таблица 5 . 2

Стили руководства по Лайкерту

122

Окончание табл. 5 . 2

Другие авторы, Роберт Блейк и Джейн Моутон, также в ос-

нову стилей лидерства закладывали два ключевых фокуса внимания: ориентация на выполнение задачи, ориентация на людей. Они выделили следующие стили руководства:

1.Управление в духе загородного клуба. Скрупулезное внима-

ние к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.

2.Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

3.Организационное управление. Можно добиться хорошей ор-

ганизации управления путем балансирования между достижением производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

4.Обедненное управление. Приложения минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

123

5. Власть – подчинение. Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

III. Ситуационный подход

Исследования показали, что эффективность руководства может зависеть именно от ситуационных факторов. Например, от характера поставленной задачи, воздействия внешней среды, потребностей подчиненных и т.д. К ситуационным теориям лидерства относятся: модель эффективности руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цепь» Т. Мидчела и Р. Хауса, теория лидерства П. Херси иК. Бланшара, модельпринятия решенийВ. Врумаи П. Йеттонаи пр.

Модель эффективности руководства Фреда Фидлера

Фред Фидлер – эксперт по управлению. Он считал, что выбранный стиль руководства будет эффективным в том случае, если он соответствует данной ситуации. Фред выделил три фактора, которые оказывают влияние на поведение руководителя:

♦отношения руководителя с подчиненными;

♦специфика производственных заданий;

♦уровень власти руководителя.

Фидлер разделил лидеров на основе их отношения к «наименее предпочитаемому сотруднику» (НПС) в зависимости от личных качеств и отношений. Лидер, который характеризует НПС в позитивных категориях, ориентирован на человеческие отношения. Лидер, дающий НПС негативную оценку, ориентирован на задачи.

Теорией были установлены следующие важные моменты:

♦те руководители, которые нацелены на результат, способствуют обеспечению более высокой производительности группы, как

вблагоприятных, так и в неблагоприятных условиях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;

♦эффективность руководителя определяется не только степеньюблагоприятности ситуации, но такжезависитиотстилялидерства.

124

Таким образом, оптимальный стиль управления – это, вопервых, ориентация руководителя на решение поставленных задач, а во-вторых, формирование благоприятного морально-психоло- гического климата в коллективе. Согласно теории Фреда Фидлера, эффективный руководитель должен использовать оба стиля руководства и применять необходимый стиль в наиболее подходящей управленческой ситуации.

Теория ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара

Данная теория впервые была опубликована в книге «Менеджмент организационного поведения» в 1960 году. Согласно теории различают четыре стиля лидерства, которые зависят от зрелости сотрудника и конкретной задачи, требующей решения (Прил. 6. Теория ситуационного лидерства Пола ХерсииКенаБланшара).

Авторы выделили четыре типа сотрудников в зависимости от степени их зрелости:

♦ R1 – Не может и не хочет.

Сотрудник не мотивирован. Как правило, это происходит вследствие того, что работа не оправдывает его ожидания. Возможно, это произошло потому, что его потребности, идеи, не встретили отклика со стороны лидера.

♦ R2 – Не может, но хочет.

Сотрудник мотивирован, обладает энтузиазмом, однако владеет только базовыми/стандартными знаниями и навыками. Как правило, это выпускники вузов. У них имеется определенный запас знаний, но не хватает опыта.

♦ R3 – Может, но не хочет.

Работник имеет необходимое образование, опыт, умения и навыки для выполнения поставленных задач. Однако он слабо уверен в себе, что влияет на его мотивацию.

♦ R4 – Может и хочет.

Работник мотивирован и уверен в себе.

125

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления.

♦ Сотрудник R1. Не может, не хочет. Нуждается в четкой постановке целей, задач. Ему нужны инструкции, и руководство должно осуществлять контроль над такими подчиненными, применять директивный стиль управления (S1). В этом стиле высокая нацеленность на решение поставленных целей и задач и низкая – на людей. Задача лидера – постановка конкретных задач, контроль их исполнения. Руководству придется детально разъяснять работнику, что нужно делать и как. Руководитель будет требовать от своих подчиненных составления подробного плана работы, будет регулярно проверять его содержание. Также прикажет расставить даты, когда будет выполнен тот или иной пункт плана. В результате руководитель только и занят тем, что контролирует своих подчиненных, ведь они отнимают у него много времени и сил. Здесь нет места идеям и предложениям сотрудников. Они не рассматриваются,

ис их мнением не считаются.

♦Сотрудник R2. Не может, но хочет. Нуждается в поддержке руководства. Лидер должен использовать наставнический стиль управления (S2). В этом стиле ориентация как на задачи, так и на людей. Руководство ставит задачи, контролирует их выполнение,

атакже предлагает подчиненным высказывать своё мнение, идеи, предложения. Детальное разъяснение в данном стиле тоже требуется, но в отличие от директивного стиля руководитель своими вопросами будет стимулировать поиск ответов самим работником. Например; как ты думаешь, где лучше всего разместить рекламу, какие каналы продвижения выбрать? Макет какого формата потребуется? Какие методы продвижения окажутся наиболее эффективными? Самостоятельный поиск ответов на эти вопросы с последующим обсуждением с руководителем способствуют выполнению задачи.

♦Сотрудник R3. Может, но не хочет. Имеет большой запас знаний и опыта для решения поставленных задач, но слабо мотивирован. Поэтому задача лидера – мотивировать его, применяя под-

126

держивающий стиль (S3). Здесь присутствует высокая ориентация на людей, низкая – на задачу. Лидер поддерживает подчиненных, помогает в работе.

♦ Сотрудник R4. Может и хочет. Работник замотивирован, имеет большой опыт. Следовательно, ему не нужно пристальное внимание со стороны руководства. В данном случае наибольшую эффективность принесет делегирующий стиль управления (S4). Низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает свои права и обязанности подчиненным. Делегирование полномочий происходит в том случае, когда руководитель видит, что сотрудник обладает высокой мотивацией и необходимым уровнем компетенции для решения поставленных задач. Необходимо предоставить работникам самостоятельность при решении поставленных задач и контролировать только результат. Важным моментом в делегировании является отсутствие детального промежуточного контроля.

Неправильное сочетание стиля управления и категории работника приводит, как правило, к демотивации и невыполнению поставленной задачи. К примеру, если вы будете указывать работнику «может и хочет», контролировать его деятельность, мотивация уменьшится. Делегирование задач тому, кто «не может и не хочет», приведет к полной растерянности сотрудника.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона

Данная модель рассматривает пять стилей лидерства от автократического стиля принятия решений (А1 и А2), консультативного (С1 и С2) до группового (G2).

А1 – менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

А2 – менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

С1 – менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

С2 – аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповойформе;

127

G2 – решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Использование этих стилей напрямую зависит от ситуации (проблемы). Для её оценки созданы семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев:

1)значение качества решения;

2)наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения;

3)степень структурированности проблемы;

4)значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения;

5)вероятность поддержки автократического решения руководителя;

6)степень мотивации подчиненных при решении проблемы;

7)вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Первые три критерия относятся к качеству решения, последние четыре – к факторам, которые ограничивают согласие подчиненных с решением.

Разработана графическая интерпретация теории в виде «дерева решений», где каждый критерий сформулирован в виде вопроса

(Прил. 7).

Выбор соответствующего стиля лидерства происходит на основе оценки критериев проблемы, которые зависят от сложившейся ситуации.

Главное отличие модели Врума и Йеттона от других моделей заключается в том, что её основа – это принятие решений. Однако она схожа с другими подходами, поскольку доказывает руководителю, что не существует оптимального метода и способа влияния на подчиненных.

Ситуационные теории лидерства активно применяются на практике, так как рассматривают различные стили лидерства в зависимости от ситуации. Они в очередной раз доказывают, что не существует универсального стиля руководства. Задача менеджера –

128

поиск оптимального решения, адаптация к требованиям конкретной ситуации. Здесь важно не полагаться на интуицию и своё обычное поведение, а взвешенно принимать решения.

Эффективным будет считаться такой лидер, который способен использовать возникшую ситуацию для решения поставленных целей и задач. Для этого нужно знать умения и навыки подчиненных, их способности для выполнения поставленных задач.

Если в процессе решения задачи произошло изменение ситуации, то грамотный руководитель изменит и свои действия, стиль управления. Лидерство можно назвать искусством. Успешным будет тот лидер, кто обладает способностью менять свой стиль руководства, ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Как говорится, самый лучший стиль руководства – это стиль, ориентированный на реальность.

IV. Современные подходы

Содержат концепцию заменителей лидерства, теорию атрибуции, трансформационное руководство и харизматический подход.

Заменители лидерства. В отличие от предыдущих, традиционных, подходов к лидерству, теория заменителей лидерства утверждает, что в некоторых случаях иерархическое руководство не имеет практически никакого смысла. Д. Джермье и ряд других исследователей убеждены, что определенные индивидуальные, рабочие и организационные переменные могут либо выступать в качестве замены лидерства, либо нейтрализовать воздействие лидера на подчиненных. Эффективные заменители лидерства делятся на три категории:

1. Связанные с последователями:

♦способности, опыт, обучение, знание;

♦потребность в независимости;

♦профессиональная ориентация;

♦равнодушие к организационным вознаграждениям.

2. Связанные с заданием:

♦однозначная и рутинная работа;

♦методологически инвариантная работа;

129

♦работа обеспечивает собственную обратную связь относительно выполнения;

♦работа, удовлетворяющая по существу.

3. Связанные с организацией:

♦формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответственность);

♦негибкость (жесткие, обязательные для исполнения правила, процедуры);

♦высокоспециализированная поддержка (рекомендации и консультации);

♦сплоченная рабочая группа;

♦организационные вознаграждения находятся вне контроля

лидера;

♦лидер и последователи разделены пространственно. Заменители лидерства делают влияние лидера либо ненужным,

либо излишним, если занимают его место. Лидеру не обязательно и даже невозможно лидерствовать, ориентируясь на выполнение задания, если указания уже исходят от опытного, талантливого и хорошо обученного подчиненного. В отличие от заменителей лидерства нейтрализаторы препятствуют определенным формам поведения лидера или сводят на нет все его действия. Так, если лидер обладает незначительной формальной властью или физически отделен от своих подчиненных, его действия могут быть сведены к нулю даже в тех случаях, когда необходим поддерживающий стиль лидерства.

Ряд исследований, посвященных сравнению рабочих из Мексики, США и Японии, продемонстрировал, что в этих странах между заменителями лидерства существуют как сходство, так и различия. Обзор 17 работ, выполненных в США и других странах, также содержит достаточно противоречивые данные. Так, авторы исследований утверждают, что необходимо расширить список характеристик и стилей поведения лидера и что, по всей видимости, такой подход особенно важен при рассмотрении высокоэффективных команд. В этом случае, например, команда сама может устанавливать свои собственные стандарты и заменять ими требования выше-

130