Организационное поведение

Нейтралы – люди, которые не верят на слово полезным предложениям.

Скептики – индивиды, которые ко всему относятся с недоверием и тормозят нововведения. При этом они способны хорошо контролировать проекты.

Консерваторы – люди, критически относящиеся ко всему новому, что не проверено опытом и временем.

Ретрограды – люди, которые автоматически, в любой ситуации, отрицают всё новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Основная идея данной политики заключается в том, что менеджер сам проводит нововведения. Члены коллектива в этом процессе не задействованы. Цель директивной политики – быстрые изменения, которые в обязательном порядке принимаются сотрудниками компании.

Политика переговоров. Инициатор нововведения – менеджер, который проводит переговоры с сотрудниками организации, в ходе которых обе стороны идут на уступки и приходят к компромиссу. Работники имеют право высказывать своё мнение, идеи и предложения относительно нововведения.

Политика достижения общих целей. Менеджеры компании привлекают сторонних специалистов в области менеджмента, в результате чего получают одобрение коллектива на внедрение нововведений. Перед каждым сотрудником компании ставятся цели внедрения нововведения и определяется персональная ответственность за их достижение.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает к сотрудничеству экспертов, которые изучают компанию, возникшую проблему, осуществляют сбор информации, проводят её анализ и разрабатывают методы решения. В данном случае сотрудники компании не привлекаются и их мнение не учитывается.

181

Политика проб и ошибок. Менеджер не в состоянии чётко выявить проблему, поэтому привлекаются группы работников, которые пытаются решить проблему методом проб и ошибок.

При внедрении нововведений работа с сотрудниками организуется в следующей последовательности:

1)ознакомление персонала с рассматриваемой проблемой;

2)предварительная оценка проблемы (вероятность возникновения трудностей, методы борьбы с ними и т.д.);

3)инициативы снизу (следует распределить ответственность за успешное внедрение);

4)индивидуальные компенсации (переквалификация, психологический тренинг и пр.).

8.3.СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

ИИХ ПРЕОДОЛЕНИЕ

Изменения – это крайне трудный процесс для любой организации. При этом чем существеннее изменения, тем выше вероятность сопротивления им.

Выделяют следующие причины сопротивления: экономические, организационные, личностные, социальные, политические и пр. Например:

♦снижается уровень дохода в период внедрения изменений или сотрудники ожидают его уменьшение в будущем;

♦работники беспокоятся о том, что не будут обладать необходимыми умениями и навыками;

♦отсутствуетинформацияобудущейстратегии, целяхкомпании;

♦сотрудники опасаются неопределенности, ощущают угрозу социальным отношениям.

Формы сопротивления могут проявляться по-разному: в виде жалоб, равнодушия, открытой оппозиции и т.д. Они приведены

втабл. 8.2.

182

Для того чтобы преодолеть сопротивление коллектива изменениям и нововведениям, менеджер может использовать следую-

щие принципы управления:

♦максимально привлечь к управлению лояльно настроенных сотрудников;

♦различными способами добиться того, чтобы лидеры неформальных групп были заинтересованы в изменениях;

♦изменения не рекомендуется начинать при возникших временных сложностях в работе;

♦изменения не должны быть неожиданными для сотрудников;

♦первоначальная информация об изменениях должна исходить от высшего руководства/авторитетного источника;

♦проведение изменений не следует доверять лицам, которые

вних не заинтересованы;

♦сотрудники должны знать все плюсы (преимущества) изменений, а также выгоды от их внедрения;

♦открыто обсуждатьидеи, направленияизменений;

♦задача менеджера – сделать так, чтобы персонал с наименьшими моральными и материальными потерями принял изменения

183

(трудоустроить, направить на повышение квалификации, предоставить дополнительный отпуск и пр.);

♦в разумных пределах применять «подкуп» сотрудников (увеличение заработной платы, замораживание сокращения штатов и др.);

♦в состав инициативных рабочих групп необходимо вводить авторитетных, но скептически настроенных сотрудников;

♦разработать жёсткий план и график действий; персонал должен чётко осознавать неизбежность проведения изменений;

♦в особых случаях возможно применение санкций за оказываемое сопротивление изменениям.

Методы преодоления сопротивления бывают как мягкие, так

ижёсткие. Использование более подходящего метода зависит от многих факторов: специфики работы организации, её сферы деятельности, целей и задач, характера изменений и т.д.

Если привлекать работников компании к процессу изменений на раннем этапе (при подготовке и принятии решений о них), то значительно снизится уровень сопротивления со стороны персонала.

Последний этап проведения изменений должен закончиться установлением статуса-кво в компании. Необходимо не только полностью ликвидировать сопротивление изменениям, но и сделать так, чтобы изменения были поддержаны сотрудниками.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ИЛЛЮСТРАЦИИ К ТЕМЕ 8

Практическая иллюстрация 1 (на примере ООО «Линия 7»)

В компании «Линия 7» нововведения не только приветствуются, но и активно внедряются. В качестве примера приведем внедренную управленческую инновацию, целью которой было повышение эффективности работы ключевых подразделений. Она была разработана службой HR и получила название «День дилетанта». Необходимо отметить, что данное нововведение носило разовый характер. Идея мероприятия основывалась на принципе «со сторо-

184

ны виднее, что можно улучшить». Мероприятие проводилось в несколько этапов.

♦Проведение круглых столов в ключевых подразделениях

сцелью выявления проблемных зон.

♦Проведение «Дня дилетанта»: в каждый отдел приходит один сотрудник из другого подразделения(дилетант) ицелый деньвыполняет «чужие» обязанности под руководством наставника (назначенного из этого отдела). Цель дилетанта посмотреть на вещи «свежим взглядом»

иопределитьзоныдляповышенияэффективностиработыотдела.

♦После обмена местами работы повторное проведение круглых столов с целью получения обратной связи от сотрудников, которые играли роль дилетантов.

♦По итогам обработки собранной информации составление рекомендаций для каждого подразделения с целью повышения эффективности их работы.

Описанное инновационное мероприятие дало положительные результаты, показав руководству и HR-службе, что смелые эксперименты при правильной организации могут быть очень эффективны. В будущем подобное мероприятие может быть проведено вновь.

Практическая иллюстрация 2 (на примере ПАО АКБ «Урал ФД»)

Изменения всегда воспринимаются сотрудниками неоднозначно. Для того чтобы у персонала розничного бренда «Клюква» (ПАО АКБ «Урал ФД») не возникало сопротивления и процесс принятия изменений был наиболее комфортным, используется ряд инструментов.

♦Одной из ценностей корпоративной культуры является «открытость изменениям». Данная ценность проявляется, начиная со стиля руководства и заканчивая системой поощрения.

♦Руководство банка своим примером демонстрирует готовность к изменениям, заражая уверенностью весь персонал.

♦HR-служба при внедрении изменений создает и внедряет комплексную программу мероприятий, нацеленных на разъяснение нововведений и адаптацию к ним.

185

♦ Банк активно вовлекает сотрудников в создание и внедрение изменений.

Одним из наиболее ярких примеров является процесс вовлечения сотрудников при внедрении нового брэнда (внедрение брэнда «Клюква»). Персонал банка был привлечен для проведения серии флэшмобов, которые были организованы в городе для продвижения брэнда. Сотрудники получили в результате этой акции столько необычных, положительных эмоций, что сами буквально влюбились в новый брэнд.

Практическая иллюстрация 3 (на примере АО «Кондитерская фабрика “Пермская”»)

Нововведения на «Кондитерской фабрике “Пермская”» являются неотъемлемой частью жизни предприятия. Предложения о нововведении могут исходить от любого человека в компании независимо от его уровня в иерархии организации: решение генерального директора, предложение руководителя подразделения, инициатива какого-либо сотрудника, инновационная идея членов межфункциональной рабочей группы. Кроме этого, на фабрике существуют и внешние источники нововведений: понравившаяся идея на конференции, семинаре, выставке, форуме.

Все изменения обсуждаются на совещании; при необходимости создается рабочая группа; разработка и внедрение нововведений всегда сопровождается использованием различных каналов внутренних коммуникаций (рассылками, информацией на стендах, опросами, собраниями и т.д.); формализация нововведения осуществляется путем издания соответствующих документов (приказов, регламентов, положений, планов-графиков и т.д.).

Примером нововведения в управленческой сфере является Корпоративный кодекс компании, принятый в 2016 году. Данный инструмент управления поведением людей органично встроился в процессы найма, оценки, поощрения и карьерного развития сотрудников.

186

Контрольные вопросы

1.Каковы могут быть диагностические признаки, определяющие необходимость изменений?

2.Что относится к социальным нововведениям?

3.Вчемсутьреактивногоподходакуправлению изменениями?

4.В чем преимущество проактивного подхода к управлению изменениями?

5.Какие три вида потенциальных угроз выделяют при осуществлении нововведений?

6.Какие негативные стороны при внедрении нововведений можновыделитьвполитикепереговоровианалитической политике?

7.Какие формы сопротивления работников изменениям вы-

деляют?

8.Какими принципами управления для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется пользоваться?

Задания для самостоятельной работы

1.Проанализируйте свое поведение и определите, к какому типу людейвыотноситесьсточкизренияотношениякнововведениям.

2.На примере известного вам предприятия изучите на практике варианты внедрения нововведений. Дополните перечень вариантов, указанный в учебном пособии, вариантом из практики.

3.Изучите периодические издания (например, Harvard Business Review, «Управление персоналом» и т.д.) и найдите пример внедрения организационно-управленческихинновацийнапредприятии.

4.Оцените роль организационной культуры при внедрении изменений. Составьте перечень характеристик организационной культуры компании, при наличии которых внедрение изменений проходит эффективно.

5.Проведите исследование среди своих знакомых, обратившись

кним с вопросом: «Какие личностные качества следует развивать, чтобы адекватно воспринимать нововведения в организации?». Уточнитетакже, какимиспособамиможноразвиватьэтиличностныекачества.

187

ТЕМА 9. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

1.Конфликт как неотъемлемая составляющая общества.

2.Элементы, формула и этапы конфликта.

3.Типы конфликтов.

4.Причины конфликтов.

5.Действия руководства по разрешению конфликтов.

9.1. КОНФЛИКТ КАК НЕОТЪЕМЛЕМАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ЖИЗНИ ОБЩЕСТВА

Конфликт – это столкновение противоречий в интересах, целях, мнениях, взглядах. Это такая ситуация, при которой каждая сторона пытается занять позицию, противоположную интересам другой стороны. Конфликт является достаточно сложным социальным явлением, в котором могут участвовать индивиды, группы, объединения, государства и т.д.

Различают следующие мотивы возникновения конфликтов: психологические, политические, экономические, религиозные и пр. Кроме того, сама личность индивида отличается непостоянством и подвержена постоянным стрессам и противоречиям.

Конфликты возникают везде: на работе, в семье, школе, университете. В организациях конфликты встречаются также часто, как и в обычной жизни людей. Однако присутствует главное отличие. Для того чтобы разрешить конфликт в организации, необходимо использовать формальные способы устранения – переговоры. Знание специфики конфликтов позволяет повысить культуру общения индивида и делает его жизнь стабильной в психологическом плане.

Многие индивиды ассоциируют конфликт с угрозами, обидами, спорами. В связи с этим сложилось общественное мнение, что конфликт – это негативное явление. Сторонники ранних школ

188

управления определяли конфликт как признак неэффективной деятельности компании. Однако в настоящее время теоретики и практики управления полагают, что возникновение конфликтов в самой эффективной организации – это не только нормальное явление, но и желательное. Как говорится, «в спорах рождается истина». Аристотель, Гоббс, Гегель, Вебер рассматривали конфликт не как отклонение от нормы, а как постоянный, необходимый компонент социальных отношений.

Виды конфликтов

Конструктивные (положительные) позволяют выявить различные точки зрения, новую информацию, альтернативные варианты, оказывают содействие в переоценке прежних ценностей компании и т.д.

Деструктивные (отрицательные) мешают удовлетворению потребностей индивида, препятствует достижению целей и задач компании.

Структура конфликта

♦Предмет спора.

♦Субъекты (индивид, организация).

♦Условия протекания конфликта.

♦Масштаб конфликта (межличностный, локальный, глобальный, региональный).

♦Поведение сторон.

♦Последствия конфликта, исход конфликтной ситуации. Конфликт может как способствовать повышению эффек-

тивности организации, так и, наоборот, оказывать негативное воздействие, снижать личную удовлетворенность, сотрудничество и пр. Таким образом, самое главное в конфликтах – научиться ими управлять.

189

9.2. ЭЛЕМЕНТЫ, ФОРМУЛА И ЭТАПЫ КОНФЛИКТА

Элементы конфликта:

190