Организационное поведение

дства входит эффективное распределение ресурсов, материалов, людей, финансов между разными группами. Если выделить большую долю ресурсов кому-либо из руководителей или группе, другие получат на порядок меньше. Неважно, чего касается это решение: какому факультету сделать ремонт на кафедре, какой руководитель получит дополнительные деньги для своего отдела – людям всегда будет мало, так как они хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, распределение ресурсов практически всегда приводит к различного рода конфликтам.

Взаимозависимость задач. Вероятность возникновения конфликта возникает повсюду, где один индивид или группа людей находятся в зависимости друг от друга, выполняют совместную задачу. К примеру, начальник производственного цеха объясняет низкую производительность своего отдела неспособностью службы по ремонту в кратчайшие сроки ремонтировать оборудование. Начальник службы ремонта, в свою очередь, может обвинять кадровую службу, которая не принимает на работу новых рабочих, в которых так сильно нуждались ремонтники.

Некоторые типы организационных структур увеличивают возможность возникновения конфликта. Вероятность возрастает при матричной структуре, когда происходит умышленное нарушение принципа единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, так как каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.

Различия в целях. Вероятность конфликта возрастает по мере того, как компания становится более специализированной, происходит разделение на подразделения и т.д. Это связано с тем, что у специализированных подразделений появляются свои собственные цели и задачи. Например, отдел маркетинга и сбыта настаивает на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, так как это способствует повышению их конкурентоспособности и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты,

201

эффективности достичь легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Подобным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы комплектующих, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товароматериальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Люди, как правило,

необъективно оценивают ситуацию, так как рассматривают только те идеи, взгляды, которые наиболее благоприятны для удовлетворения личных или групповых потребностей. Данная тенденция была выявлена в результате проведенного исследования, в котором принимали участие руководители отдела сбыта, кадровой службы и т.д. Перед всеми стояла задача решить одну проблему. В ходе исследования выяснилось, что вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, каждая служба считала, что с проблемой в состоянии справиться только его функциональное подразделение. Отличия в ценностях – одна из самых распространенных причин конфликтов.

К примеру, сотрудник может считать, что всегда имеет право высказать своё мнение относительно любого вопроса и ситуации. Руководитель же, напротив, предполагает, что подчиненный имеет право выражать своё мнение только в том случае, если его об этом попросят.

Персонал отдела НИОКР ценит свободу действий и независимость. Если их начальник придерживается другого мнения на этот счёт и будет пристально следить за работой своих подчиненных, тогда, вероятно, возникнет конфликт.

Конфликты часто происходят в организациях здравоохранения между административными и медицинскими работниками. Одни стремятся к эффективности и рентабельности, для других наивысшей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Не все люди обладают навыками делового общения и тактичностью. Для

202

многих людей в порядке вещей считается проявление агрессии и враждебности в ходе беседы. Именно такие личности и создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Исследования показывают, что чаще всего в конфликт вступают те люди, которые обладают авторитарными, догматичными чертами характера. Кроме того, различия людей в ценностях, жизненном опыте, образовании, статусе, возрасте приводят к снижению взаимопониманияи сотрудничества между представителями разныхотделов.

Неудовлетворительные коммуникации. Проблемы с переда-

чей информации могут являться как причиной, так и следствием конфликта. Плохая коммуникация – это катализатор конфликта, мешает некоторым сотрудникам или группе разобраться с ситуацией.

К другим проблемам передачи информации, которые вызывают конфликт, следует отнести неспособность грамотно определить должностные обязанности работников, их функции.

9.5. ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДСТВА ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ

Различают структурные и межличностные способы управления конфликтной ситуацией.

Для того чтобы разрешить конфликт, руководитель должен проанализировать причины возникновения конфликта и только после этого применять соответствующую методику.

Структурные методы разрешения конфликтов

Разъяснение требований к работе. Для того чтобы предот-

вратить дисфункциональный конфликт, следует объяснять сотрудникам, каких результатов ждут от их работы. Нужно чётко прописать должностные обязанности и функции каждого работника, подразделения, определить систему полномочий и степень ответственности. Важно сделать так, чтобы персонал осознавал, что от них ждут и в какой ситуации.

203

Координационные и интеграционные механизмы. Это один из методов управления конфликтной ситуацией. Самый распространённый механизм здесь – цепочка команд. Установление чёткой иерархии полномочий в компании, использование принципа единоначалия упорядочивает взаимодействие людей и принятие решений. Конфликт – это активное несогласие сторон, при котором каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды.

Если двое подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение и прояснить ситуацию. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания между отделами. Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт. Если возникает конфликт между взаимозависимыми отделами, то можно организовать промежуточную службу, координирующую действия обоих отделов и решающую возникшие вопросы.

Общеорганизационные комплексные цели. Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Идея, которая лежит в основе этой методики, и задача руководства компании состоят в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации. Общие цели отражают концепцию развития организации в целом и по важнейшим комплексным направлениям ее деятельности. Общеорганизационные цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления их реализацией.

Корпорация Apple, одна из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом, всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий при-

204

мер – компания McDonalds, имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого питания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам и доле рынка. Оно считает, что действительно оказывает услугу людям, которые ограничены в средствах, эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Сотрудникам, которые работают

всети McDonalds, легче соблюдать жесткие стандарты компании

вконтексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений. Система вознагражде-

ний (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновению конфликтов, так и уменьшить возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть устроена так, чтобы поощрять тех сотрудников, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению комплексно, со всем своим опытом, применить все знания тех, кто наиболее лоялен к компании. Система вознаграждений, наоборот, не должна поощрять тех сотрудников, которые «мыслят узко» и добиваются результата в своей работе в ущерб общему делу, к примеру, выпуская акции, предоставляя набор скидок, не задумываясь, что в целом компанияможет получитьменьшеприбыли или понестиубытки.

Специалисты компании, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим, обучают и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны чувствовать к себе позитивное отношение начальника, получать благодарность от руководства, премию, продвижение по должности. Важно, чтобы используемая система вознаграждений в компании непоощряла неконструктивноеповедениеотдельныхсотрудников.

Межличностные стили разрешения конфликтов

В межличностном методе существует пять способов разрешения конфликтов (Прил. 10). Когда человек находится в конфликтном противостоянии, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения. При

205

этом ему необходимо учитывать собственный стиль, стиль других, вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения:

–уклонение (уход от конфликта);

–сглаживание (войти в положение другой стороны);

–принуждение (разрешение конфликта силой);

–компромисс;

–решение проблем(разрешениепроблемчерез сотрудничество). Избегание. Данный стиль подразумевает, что индивид стара-

ется избежать конфликта. Он пытается не попадать в ситуации, которые влекут за собой противоречия, не обсуждает темы, которые приведут к разногласиям.

Избегание выбирают в случаях, когда:

–субъект конфликта не считает проблему значительной; предмет расхождения, поегомнению, незаслуживаетвнимания, времениисил;

–появляется возможность достижения собственных целей

ипотребностей неконфликтным путём;

–взаимодействие осуществляется между равными по силе субъектами.

Сглаживание. Данный стиль строится на убеждении, что не следует сердиться, так как «мы все – одна большая, счастливая команда». Сглаживание можно применить при любом типе конфликтов. Однако оно больше всего подходит к конфликтам организационного характера, в частности, по вертикали: нижестоящий – вышестоящий, подчиненный – начальник. Сглаживателю необходимо поддерживать взаимопонимание, дружественную атмосферу, не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, избегать гнева и угроз. Безусловно, можно сделать так, что человек на время забудет о проблеме, которая лежит в основе конфликта. Ненадолго может наступить гармония и мир. Однако проблема останется. Эмоции живут внутри человека и накапливаются. Растёт общее беспокойство и увеличивается вероятность того, что рано или поздно произойдёт взрыв.

206

Принуждение. В данном стиле превалируют попытки заставить индивида принять свою точку зрения любой ценой. При этом совершенно не учитываются мнения других людей. Человек, который применяет данный стиль, ведет себя агрессивно. Он настроен воинственно и враждебно. Конфликт можно взять под контроль только в том случае, если покажешь, что обладаешь сильной властью, способностью принуждать и подавлять других людей. Принуждение будет наиболее эффективным в том случае, когда руководитель имеет значительную власть над своими сотрудниками. Основной недостаток рассматриваемого стиля – это подавление инициативы подчиненных. Он также может вызывать возмущение и недовольство, особенно у молодых сотрудников.

Компромисс. Данный стиль заключается в принятии до некоторой степени точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу особо ценится в организациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность. Тем не менее если использовать компромисс на ранней стадии конфликта, то можно помешать поставить диагноз проблемы, а также уменьшить время поиска альтернативных решений. Такой компромисс подразумевает согласие во избежание ссоры.

Способность к компромиссу – признак высокой культуры общения. Однако не рекомендуется быстро прибегать к компромиссу, торопиться с принятием решений, прерывая обсуждения важных проблем. В каждом случае следует проверять, будет ли эффективен компромисс в данной ситуации или нет.

Решение проблемы. Данный стиль подразумевает признание различных мнений, взглядов, идей, готовность ознакомиться с другой точкой зрения. Это необходимо для того, чтобы разобраться с причинами конфликта и определить действия, которые будут удовлетворять обе стороны. Те люди, которые используют данный стиль, не стремятся добиться своих целей за счёт других людей, а ищут лучший вариант решения конфликта. Различие во мнениях рассматривается как неизбежный факт. Ведь сколько людей, столько и мнений. Разрешение конфликта возможно, если присутствует зрелый взгляд на вещи и навыки работы с людьми.

207

Конструктивность в решении конфликта приводит к созданию доброжелательной и благоприятной атмосферы, необходимой для успеха как компании, так и отдельно взятой личности.

Резюмируя все вышесказанное, следует подчеркнуть, что каждый из пяти стилей будет эффективен в определенных ситуациях. Кроме того, нет универсального стиля, который был бы эффективен всегда и везде.

Каждый человек, каждая организация должны уметь применять любой из рассмотренных стилей, сознательно выбирать тот или иной, учитывая конкретную ситуацию и обстоятельства.

Исследования показывают, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях использовали стили решения проблем.

Предложения по использованию стиля разрешения конфликта:

1.Обозначьте проблему в категориях целей, а не решений.

2.После того как проблема определена, выберите решения, которые удовлетворяют обе стороны.

3.Акцентируйте своё внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4.Создайте атмосферу доверия, доброжелательности, увеличив тем самым взаимное влияние и обмен информацией.

5.Во время общения создайте положительное, доверительное отношение друг к другу, проявляйте симпатию, выслушивайте мнение другой стороны, сведите к минимуму возникновение гнева, ненависти и угроз.

Контрольные вопросы

1.Из каких элементов состоит формула конфликта?

2.Какие этапыконфликта выделяютсявмоделиЛуиса Понди?

3.Какими могут быть позитивные последствия конфликта?

4.Чтотакоефункциональныйидисфункциональныйконфликт?

5.Какие причины организационных конфликтов существуют?

6.С помощью каких структурных методов разрешения кон-

фликта руководитель может исправить напряженную ситуацию в коллективе?

208

7. Какие из межличностных стилей разрешения конфликта являются наиболее эффективными в организации?

Задания для самостоятельной работы

1.Изучите самостоятельно материал по теме «Конфликтогены». Составьте перечень своих конфликтогенов.

2.Воспользовавшись методиками «снижение значимости»,

«позитивный перефраз», «поиск позитивного намерения», «да, и именно поэтому…», попробуйте уменьшить список своих конфликтогенов.

3.Напишите короткое эссе на тему «Функциональный и дисфункциональный конфликт в моей жизни».

4.Пройдите тест на определение стиля поведения в конфликте (Прил. 10). Напишите три рекомендации по корректировке собственного поведения на основании результатов теста.

5.Изучите самостоятельно материал по теме «Медиаторство

вконфликте». Оцените свой потенциал как медиатора, определив, какие качества вам присущи и какими навыками вы уже обладаете из перечня качеств и навыков медиатора.

209

ТЕМЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ РАБОТ

1.Поколение Y: особый подход при приеме на работу.

2.Почему в XXI веке текучесть это норма?

3.Особенности лидера в организациях, построенных на принципах саморазвития и самоорганизации.

4.Лояльность внутренних клиентов компании.

5.Почему пирамида Маслоу не всегда работает?

6.Оценка эффективности HR-брэндинга в компании.

7.Психологический контракт в организациях, построенных на принципах саморазвития и самоорганизации.

8.Нарушение психологического контракта.

9.Как повысить инициативность сотрудников?

10.Персональное лидерство: как добиться успеха?

11.Внутренний маркетинг.

12.Корпоративная культура: управление по ценностям.

13.Как повысить инициативность сотрудников?

14.Storytelling как инструмент нематериальной мотивации.

15.Что первично: качественное выполнение работы или удовлетворенность трудом?

210