Березкина, Петров - Организационно-управленческая деятельность юриста

вакантной должности, выявить его потенциал, сильные и слабые стороны, а также определить возможности нейтрализации слабых сторон.

Восьмой этап представляет заключение трудового контракта с кандидатом по итогам испытательного срока при необходимости и адаптационного периода.

На девятом этапе осуществляется оценка качества работы кадровой службы.

Управлять персоналом – это не только распределять задания и контролировать их выполнение, это также управлять настроением работников, формировать общее мнение коллектива и отдельного сотрудника. Такая модель управления требует организации постоянных коммуникаций с коллективом и каждым отдельным сотрудником, партнерами и клиентами, с государственными структурами и и финансовыми институтами, со СМИ и общественными организациями.

Успешная работа с трудовым коллективом опирается на корпоративную культуру,

важными составляющими которой выступают должная система ценностей, принятые в компании ритуалы, обычаи, традиции, нормы и правила. Оценкой качества работы с коллективом служит эффективность деятельности компании в целом и качественное выполнение заданий каждым сотрудником в отдельности, а также показатель текучести кадров и возможность каждого сотрудника самореализоваться.

Для создания, поддержания и эффективного управления коммуникациями с коллективом и его отдельными членами используются PR-технологии63, которые позволяют управлять факторами внешней и внутренней среды для создания и поддержания благоприятной внутренней и внешней репутации.

Работа с персоналом – важное направление в деятельности компании по укреплению корпоративной культуры и формированию сплоченности и командного духа.

Эта сложная деликатная работа начинается с подбора кадров/специалистов, включая хедхантинг64 – точечный подбор и переманивание маститых специалистов и талантов, с

последующей расстановкой и адаптацией вновь принятых к требованиям корпоративной культуры.

Помимо поиска, отбора и найма кандидатов, их расстановки и адаптации работа с персоналом включает организацию постоянного повышения профессионализма и квалификации работников с последующей аттестацией.

В каждой компании используется одна из двух или смешанная система аттестации сотрудников с внесением специфики компании.

63PR - англ. public relations - связи с общественностью

64Хедхантинг – англ. Headhunting - «охота за головами» – это прямой поиск и переманивание лучших и редких специалистов, управленцев, талантов

151

По одной балльной системе эффективность деятельности сотрудника оценивается непосредственным руководителем по установленным критериям. Результаты аттестации сообщаются сотруднику, передаются вышестоящему руководству и поступают в аттестационную комиссию, которая принимает окончательное решение. От количества поставленных баллов зависит дальнейший служебный рост и оплата сотрудника.

Другая система основана на проверке выполнения сотрудником конкретных задач в соответствии с утвержденным индивидуальным планом его работы.

В каждой компании сформировалась собственная система оплаты труда, размер которой определяется величиной заработной платы и внезарплатными выплатами в форме премии, бонусов, специальных льгот и процента от сделки.

Выйти на нужных специалистов компании помогает отслеживание информации в СМИ/Интернет, из которой можно получить существенную информацию о специалисте.

Для использования СМИ в своих интересах необходимо добиться взаимопонимания со СМИ, наладить и эффективно поддерживать контакты со СМИ, предоставляя журналистам в рамках дозволенного «горячую» информацию в должном формате.

Компания должна создать о себе в глазах журналистского корпуса репутацию надежного источника информации. С этой важной и деликатной задачей справиться может не каждый сотрудник, поэтому желательно поручить её одному сотруднику.

Важной частью системы управления компанией, подержания и укрепления её профессиональной и корпоративной культуры становится кадровая система,

сконцентрированная в кадровой политике.

Кадровая политика включает: 1) поиск и подбор специалистов; 2) хедхантинг – переманивание специалистов; 3) активная работа со СМИ с целью получения информации о специалистах; 4) тестирование кандидатов на профпригодность и способность работать в команде или индивидуально; 5) адаптация новых сотрудников к корпоративным условиям и корпоративной культуре компании; 6) адаптивно-воспитательная работа; 7)

организация внутрифирменной и внешней систем повышения профессионализма и квалификации сотрудников; 8) формирование условий для эффективного использования потенциальных способностей сотрудников и поддержание их трудоспособности; 9)

формирование корпоративной памяти.

Особое внимание в кадровой политике уделяется созданию условий для наиболее эффективного использования интеллектуальных и профессиональных способностей сотрудников и поддержанию на должном уровне их трудоспособности. Эти два направления работы с персоналом требуют значительных финансовых ресурсов для

152

активизации трудовой мотивации, которая усиливает смыслообразующую функцию самого труда.

Результативность трудовой мотивации зависит от таких факторов, как существующие экономические нормативы и льготы, размер заработной платы и система бонусов и поощрений, творческий характер труда, признание коллег, энтузиазм,

возможности самоутвердиться и карьерного роста, внутренняя культура.

Желательно иметь источники подбора потенциальных сотрудников,

предварительно встретиться и провести беседу с ними о возможностях работы в компании, позиционировать компанию и одновременно выяснить профессиональные и личностные качества кандидата. Наличие нескольких кандидатов на одну вакансию позволяет отобрать наиболее подходящую кандидатуру.

Подбор сотрудников – сложнейшая часть управленческой работы, цель которой найти и принять подходящих для компании специалистов. Тестирование и собеседование способствуют решению задачи подбора кадров, но не снимают субъективности. Решение принимает не кадровик, а человек, руководствующейся принятой в компании корпоративной культурой, поэтому в личном собеседовании у кандидата есть шанс даже при минусовом тестировании произвести должное впечатление готовности и способности адаптироваться к требованиям корпоративной культуры и быть творческим специалистом высокого уровня. Собеседование и подготовка к нему важная часть кадровой стратегии компании.

Критерии отбора потенциальных сотрудников: оптимизм, положительно относиться к любым ситуациям и людям, умение держать удар; подчинять свои интересы интересам коллектива и руководства; способность преодолевать барьеры и трудности;

стремление к карьерному росту, повышению профессиональных знаний, способность к самообучению; быть надежным во взаимоотношениях, уметь держать слово, способность работать в команде; широкий кругозор, позволяющий думать глобально, а решать локально; коммуникабельность и общительность; опрятность и аккуратность;

самодисциплина и признательное отношение к окружающим.

С поиска и подбора специалистов начинается кадровая политика компании. Её цель укомплектовать штат компании кадрами не только с высокими профессиональными знаниями и должным опытом работы по специальности, но и с высокой внутренней и профессиональной культурой, а также способными и готовыми укреплять статусно-

имиджевый образ и корпоративную культуру компании. Комплектовать штат только высокопрофессиональными специалистами – недостаточно и ошибочно, поскольку такие специалисты, во-первых, всегда и везде востребованы, во-вторых, их могут перехватить

153

хедхантеры, в-третьих, они могут уволиться и начать работать самостоятельно, в

одиночку и, в-четвертых, выход на пенсию. Поэтому требуется приглашать и молодых специалистов, которые в будущем сменят уходящих на заслуженный отдых или увольняющихся профессионалов. Такая кадровая политика обеспечивает преемственность поколений специалистов, передачу опыта, профессиональных знаний,

внутренней и профессиональной культуры, что в конечном итоге обеспечивает поддержание и укрепление статусно-имиджевого образа и рыночную выживаемость компании. Идеальный штат компании – это трехуровневая пирамида поколений специалистов: основание – маститые специалисты, второй уровень – специалисты с опытом работы от пяти до десяти лет работы по специальности и третий уровень – молодые специалисты с опытом работы по специальности до трех – пяти лет и выпускники (см. Рис.3.1).

Молодые специалисты

специалисты с опытом работы 5-10 лет

маститые специалисты

Рис. 3.1. Трехуровневая система штата специалистов компании

Маститые специалисты составляют золотой фонд компании, это профессионалы с опытом работы по специальности свыше 10 лет с высоким уровнем компетентности,

профессиональной и внутренней культуры. Они являются привлекательными объектами для хедхантеров.

Нередко маститые специалисты порождают ненужные проблемы, что связано с внутренней культурой человека, с его личностными качествами. Это может проявляться в пренебрежительном отношении к молодым специалистам и вновь принятым работникам,

может проявляться в мимике, жестах, интонации, особенно опасно проявление звездной болезни - якобы компания всем обязана ему, требование особых условий и повышенного

154

гонорара/повышенной оплаты. Если зараженного звездной болезнью специалиста не удается направить в общее русло корпоративной культуры, то лучше отказаться от его услуг. Это надо сделать во имя сохранения коллектива и самой компании.

Возможен и другой случай: при достижении высочайшего уровня профессионализма некоторым специалистам становится сложно работать в группе, в

команде, но по всем другим параметрам – это милейшие люди. Выход из ситуации – предоставить таким специалистам работать самостоятельно, индивидуально вне группы,

вне команды, но в рамках компании и по заданию компании выполнять поставленные задачи.

Неизбежная проблема с группой маститых специалистов – это естественная сокращение по возрасту – выход на пенсию. Решение данной проблемы возможно или за счет хедхантинга, что порождает проблему адаптации к корпоративной культуре и интеграции в коллектив, или лучший вариант - пополнение золотого фонда за счет специалистов второго уровня, которые уже адаптированы к корпоративной культуре компании и успешно интегрированы в коллектив, разделяют, поддерживают и укрепляют ценности корпоративной культуры и коллектива.

Вторая группа, охватывающая специалистов с опытом работы по специальности

5-10 лет, пополняется представителями из группы молодых специалистов, которые повысили свой профессионализм и квалификацию, впитали принципы корпоративной культуры, став частью трудового коллектива, и связали свой статусно-карьерный рост с развитием компании.

Эффективность кадровой работы по группе молодых специалистов зависит от способности кадровой службы компании наладить постоянные связи с соответствующими учебными заведениями и отбирать будущих сотрудников компании в процессе их обучения. Знакомить студентов с деятельностью компании, приглашать их в компанию на стажировку и на проводимые обучающие семинары, прикреплять к ведущим специалистам, прививать любовь и уважение к будущей специальности. Эти меры развивают у потенциальных кандидатов на работу в компании чувство гордости за компанию. И кадровая служба компании уже знает кандидатов.

3.5.1. Адаптация (социализация) персонала в организации

Прежде чем кандидат будет зачислен в штат компании, он проходит испытание на профессионализм, коммуникабельность, умение работать с клиентами. Не все кандидаты успешно преодолевают сложности испытательного срока.

155

Реальные условия, в которых оказывается новый работник, не всегда оправдывают его ожидания. Он сталкивается с новой корпоративной культурой, с новой возможно необычной по сравнению с предыдущим местом работы системой межличностных взаимоотношений и системой отношений между руководством и сотрудниками. В итоге,

такой работник может оказаться в психологически дискомфортной среде. Безболезненно вписаться в новый коллектив, в новую деловую среду помогает адаптация65, которая означает приспособление вновь принятого работника к новым условиям работы, к новой корпоративной культуре, к новому коллективу, к новым межличностным взаимоотношениям.

Пренебрегать политикой адаптации значит нести убытки, связанные с малоэффективным использованием профессиональных знаний и компетенций66

специалиста или ещё хуже с потерей (уходом) специалиста.

Адаптация – это возможность приспособиться к новой ситуации, снизить и даже снять эмоциональную и психофизиологическую напряженность, которая возникает при вхождении в новый коллектив. Адаптационный период – это испытательный срок, в

течение которого потенциальный сотрудник должен доказать свою профессиональную пригодность, общительность и способность ужиться в новом коллективе. Адаптационный период как испытательный срок не может длиться вечно. В этот период потенциальный сотрудник должен уметь наладить межличностные взаимоотношения с коллегами, в

противном случае ему придется уйти.

Адаптация, ускоряя вхождение нового сотрудника в деловой ритм компании, тем самым снижает издержки, связанные с вхождением вновь принятого специалиста в должность и освоением им должностных обязанностей. Разработанная программа адаптации создает для нового сотрудника благоприятные условия избежать возможных ошибок, быстрее выйти на должный уровень эффективности работы. В конечном итоге,

разработанные адаптационные мероприятия способствуют сокращению текучести специалистов, особенно среди молодых работников, что снижает не только расходы компании, но и способствует укреплению репутации компании.

Программа адаптационных мероприятий включает 1) позиционирование компании потенциальному сотруднику, общее знакомство с компанией, её миссией и главной целью, местом компании в юридическом сообществе, с её ведущими специалистами и их успешными значимыми делами, её историей, структурой, стилем управления, рабочим распорядком, отдельными положениями корпоративной культуры,

65Адаптация - от лат. adaptatio – приспособление.

66Компетенция - личная способность специалиста решать определенный вид профессиональных задач.

156

системой межличностных взаимоотношений, принятыми в компании традициями и обычаями; 2) предварительная социально-психологическая адаптация, ознакомление с системой работы компании и её сотрудников, объяснение особенностей работы сотрудников и специфики межличностных взаимоотношений между ними, объяснение специфики работы с клиентурой, возможность в течение 3-5 дней осмотреться, освоиться в новом коллективе и завязать первые знакомства и контакты с будущими коллегами; 3)

оказание помощи новому сотруднику в начале его старта в новом коллективе со стороны руководства и наставника/куратора - ведущего специалиста, помощь в профессиональной адаптации с учетом существующих в компании стандартов профессионализма и одновременно оценка его профессиональных компетенций, при необходимости потребовать и создать условия для повышения профессиональных знаний; 4)

способствовать и облегчить психофизиологическую адаптацию, которая требует от нового сотрудника перехода на новый режим и распорядок дня, на новое соотношение рабочего и нерабочего (личного свободного) времени и приспособления к иным психологическим и физическим нагрузкам и к новым физиологическим условиям труда и отдыха, поскольку юридическая деятельность связана с ненормированным рабочим днем, с частыми командировками и психологическим перенапряжением; такая помощь в психофизиологической адаптации необходима, поскольку для многих людей характерно переоценивать свои способности и пропускать мимо ушей очень нужные рекомендации;

помощь в психофизиологической адаптации к новым условия работы особенно важна для юристов, одна из особенностей профессиональной деятельности которых заключается в относительно самостоятельном планировании и распределении времени на рабочее и нерабочее; 5) зафиксировать время адаптации, которое потребовалось новому сотруднику для выхода на полную эффективность работы, оценить уровень профессионализма,

компетентности и умения применять знания на практике, определить характер возникших проблем в отношениях с руководством, в межличностных взаимоотношениях с коллегами и характер проблем с клиентами.

Окончательно адаптационный пик достигается, когда правила, ценности и нормы корпоративной культуры становятся настолько внутренне востребованы специалистом, а

запреты настолько впитываются его сознанием, что он начинает действовать автоматически в рамках корпоративной культуры компании.

В компании, в которой коллектив состоит их специалистов трех уровней, сложно добиться гармонии, но сделать это необходимо. Молодой сотрудник не должен бояться спросить совета у маститого профи, а тот не должен отказать ему в оказании помощи

(какие статьи закона и какие дела посмотреть), прислушиваться к советам, но не следовать

157

безоговорочно им, уважение друг к другу независимо от пола, возраста, стажа работы и профессионализма, не смеяться над неудачами коллеги, напротив помочь.

3.5.2. Текучесть кадров

Единственным точным критерием качества кадровой политики выступает показатель текучести специалистов.

Кадровая система взаимоувязывается с профессиональной и корпоративной культурой и определяется кадровой политикой, которая формулируется собственником/

учредителем/руководителем компании.

Кадры – это головная боль руководства многих организаций: одни работники уходят, другие приходят. Уход работника, который был частью коллектива, впитал корпоративные ценности компании и на его становление и развитие как специалиста были затрачены время и ресурсы, - всегда потеря для организации. Эта потеря особенно ощутима, когда уходит маститый специалист. Текучесть кадров отражает качество и эффективность корпоративной культуры компании, показатель её рыночной репутации и критерий эффективности кадровой политики. Для снижения текучести кадров необходимо вести постоянную адаптивно-воспитательную работу в коллективе.

Уход работника требует приёма другого. Новый работник порождает интеграционно-адаптационные проблемы. Сложность в том, что новый работник,

пришедший из другой организации с иной корпоративной культурой, имеет своё видение системы ценностей корпоративной культуры, стиля управления и взаимоотношений руководства и сотрудников, межличностных отношений в коллективе и неизбежно как личность будет сравнивать две системы: прежнюю и нынешнюю. Угроза скрыта в акценте, который новый сотрудник может делать: выпячивание на его взгляд негативных и каких-то других неудобных для него сторон корпоративной культуры компании по сравнению с предыдущим местом работы. Возможна и положительная сторона, если новый сотрудник подчеркивает сильные качества компании относительно прежнего места работы.

Что может быть причиной смены места работы? Кадровой службе и руководству следует знать причины, по которым работник уходит из организации, чтобы не потерять специалистов. Как гласит народная мудрость: рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше. На прежнем месте уже исчерпаны все ресурсы профессионального и административного роста. Человек ожидает, что на новом месте работы откроются более широкие перспективы и возможности использовать скрытые и невостребованные на прежнем месте работы ресурсы, возможность увеличить личное время за счет более благоприятного режима работы и сокращения времени на поездку на работу и обратно,

158

улучшить финансовое положение. Уход может быть связан с изменением психологического климата в компании, существенно повлиявшим на взаимоотношения руководства и сотрудников и на межличностные отношения в коллективе.

Из беседы с юристом одной московской компании следует, что руководство может удержать сотрудника, правильно используя систему мотивации. Так, данный сотрудник,

не видя перспективы дальнейшего роста, решил повысить свой профессиональный уровень, оплатив обучение за границей и соответственно написав заявление об уходе.

Руководство в беседе с «беглецом» предложило новую должность, повышение зарплаты и обучение в стране за счет компании. Проблема была решена.

В организациях с трехуровневой системой специалистов причина смены работы разная для каждого уровня специалистов.

Молодой специалист не видит перспективы карьерного роста, в другой организации ему обещают более высокую заработную плату, здесь же и решение жилищной проблемы, интереснее работа, самостоятельность, которой он не имел на прежнем месте работы, возможно, на новом месте работы у него - более высокий статус,

это может быть и неприятие корпоративной культуры.

Потеря одного-двух молодых специалистов не представляет серьёзной угрозы для организации до тех пор, пока не примет хронического характера. Надо помнить, что молодые специалисты – это резерв, это будущий золотой фонд. Выход из неприятной ситуации – один: руководству и кадровой службе необходимо иметь программу мер,

включающую развитие статусно-карьерного роста молодых специалистов, систему повышения квалификации, возможность самостоятельного ведения дел, что повышает внутреннюю значимость и профессиональную уверенность молодого специалиста,

дружеские отношения в коллективе, поддержку со стороны руководства и маститых специалистов, систему поощрений (объявление благодарности, выплата премии, оплата отдыха), естественно стоит и проблема оплаты труда. Существенную роль в укреплении доверия молодых специалистов компании играет адаптивно-воспитательная работа.

Молодой специалист должен видеть и чувствовать заботу организации о своих работниках, например, об ушедших на пенсию: поздравления с официальными и лично-

семейными торжествами, приглашение пенсионеров компании на корпоративные торжества, финансовая поддержка, подарки.

Сложнее для компании стоит проблема ухода специалистов среднего уровня с опытом работы 5-10 лет. Их уход становится известным в юридическом сообществе и задевает репутацию компании. Причина – это и статусно-карьерный рост, размер оплаты труда и возможность на новом месте работы вести серьезные и крупные дела, которые

159

формируют общественную репутацию юриста. Выход, как и в первом случае, - убрать причины, по которым такой специалист увольняется.

Наиболее ощутимый удар по компании наносит уход маститого специалиста. Его уход моментально становится известным в юридическом сообществе и в клиентской среде. Он ведет уже дела под именем другой компании или самостоятельно. Его уход из компании уводит его настоящую и потенциальную клиентуру, которая идет за ним. Как удержать, сохранить маститого специалиста, который составляет репутацию компании?

Дать возможность вести дела самостоятельно, независимо, индивидуально под именем компании, предоставить свободный режим, сыграть на психологии. Практически любой человек отзывчив на внимание и заботу. Таких специалистов, которые составляют и являются носителями репутации компании, следует окружить повышенным вниманием и заботой.

Профессиональная культура – умение работать с клиентом, понимание его проблем, профессиональное общение, – формируется в процессе учебы в вузе,

совершенствуется в процессе профессиональной деятельности.

Внутренняя культура – личностные качества - формируется в семье, в школе, вузе,

в кругу друзей это отношение с окружающими, уважение мнения других, грамотная речь без слов – паразитов, способность правильно и четко выразить свою мысль.

Отбор персонала преследует определенную цель: идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Сформировалась специфика подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным и личностным качествам персонала. Нередко специалистам с недостаточным уровнем профессиональной подготовки, но способным адаптироваться и безоговорочно принять требования корпоративной культуры с её системой ценностей,

отдается предпочтение по сравнению с профессионалами, что неизбежно рано или поздно наносит ущерб репутации компании, снижает её профессиональную эффективность и ведет к уходу клиентуры. Аналогичный ущерб компании может нанести и профессионал,

160