Березкина, Петров - Организационно-управленческая деятельность юриста

«чувству материала» у мастера. Если факты доступны каждому, то такое знание - лишь немногим»75.

Следует уточнить, что в отличии от информации знание не принадлежит целиком организации, так как находится не только в формализованном виде, но в значительной мере – в головах сотрудников. Это позволяет использовать еще один признак разделения знания с точки зрения познания на два вида – явное или формализованное и неявное или неформализованное76.

Формализованные знания – это те, что переведены» в вербальную форму и,

следовательно, могут быть закодированы. Иными словами, они могут стать информацией.

Формализованные знания могут передаваться от одного человека другому без непосредственного социального контакта этих двух индивидуумов.

Неформализованные знания – это знания, не переведенные в вербальную форму, но,

тем не менее, человек ими обладает. Для передачи неформализованных знаний необходима совместная деятельность. Именно скрытое знание – это практическое знание,

которое является ключевым для принятия решений и управления. В действительности эти два типа информации, как две стороны одной медали, одинаково важны в структуре системы управления знаниями.

Любая организация зарождается на определенном уровне знаний своих сотрудников, функционирует, используя и пополняя корпоративные знания (о продукте, о

технологиях, о потребителях и рынке), являясь одновременно и получателем, и

источником такого рода знаний. В организации и вне ее происходит непрерывный процесс движения информации и знаний. Знания поступают в организацию в разнообразных формах (набор персонала, повышение квалификации, изучение специальной литературы,

приобретение лицензий), формируются и развиваются в процессе профессиональной и управленческой деятельности, передаются вместе с товарами и услугами.

4.1.3. Управление знаниями как функция организационно-управленческой деятельности

75 Минцберг Г., Куинн Д., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. С. 123. http://bigc.ru/theory/books/gmsp/c_1.php

76Нонака и Такеучи. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп-Бизнес. — 2003. Книга — исследование причин конкурентоспособности японских компаний на международном рынке. Авторы исследования вели подробные беседы более с чем 130 менеджерами из 20 организаций из Японии и США. Нонака и Такеучи (Джиро и Хиро, как они сами себя называют в предисловии) делают вывод, что дело не в квалификации персонала, доступе к дешевым кредитам, системе пожизненного найма и прочих, без сомнения, немаловажных вещах. Создание организационного знания — вот секрет успеха японских компаний, таких как Canon, Honda, Matsushita (Panasonic), NEC, Nissan, Sharp…

181

Научная концепция «управления знаниями» включает различные аспекты деятельности по управлению. В частности, создания и развитием организации, управления персоналом, позиционирования и продвижения создаваемых товаров и услуг, создания клиентской базы, обеспечения ресурсного и инновационного преимущества, а также использование новых информационных технологий в управлении организациями.

Исследования в области управления знаниями направлены как на классификацию самих знаний, так и на систематизацию деятельности по управлению знаниями.

По мнению П. Друкера77, уже в конце 20-го столетия одной из задач менеджмента стало улучшение работы со знаниями и инновациями, их коммерциализация, что предполагает внедрение управления знаниями в систему управления организацией, а также выделение управления знаниями в отдельную область деятельности руководства и работников.

Формирование систем управления знаниями в организациях позволяет создавать знания,

развивать их внутри компании, внедрять в практику.

Современными авторами выделяются три подхода к организации систем управления знаниями в организациях – технологический, гуманитарный и смешанный.

Технологический подход в основном используется в консалтинговых, аудиторских,

юридических компаниях, бизнес которых основан на использовании прошлого опыта,

зафиксированного в документах: отчетах, предложениях клиентам, архиве успешно реализованных или выигранных дел. Эти документы нужно хранить в общедоступных базах, чтобы все сотрудники могли ими воспользоваться. Гуманитарный подход характерен для торговых, производственных, промышленных компаний, которые нацелены на диверсификацию своей деятельности. Для таких компаний важно обмениваться «скрытыми» (неявными) знаниями, которыми сотрудники делятся преимущественно в специально организованных сообществах, на совещаниях, а также в неформальной обстановке (в курительной комнате, во время обеда). Смешанную модель управления знаниями используют в компаниях, которые не ограничиваются использованием одной модели управления знаниями и используют управление как явными, так и неявными знаниями.

В любом случае, большое значение должно придаваться обучению и повышению квалификации персонала, созданию условий для извлечения и передачи знаний,

мотивации персонала к обмену знаниями.

Наряду с другими входящими в систему управления организацией подсистемами или иерархическими системами (планирование, маркетинг, управление персоналом,

стратегическое управление, логистика, финансовый менеджмент, менеджмент качества и

77 Drucker P. F. Next Information Revolution. Forbes ASAP, 1998, 24–33.

182

др.) управление знаниями может быть рассмотрена как самостоятельная подсистема (или система, которая выполняет кросс-управленческие функции).

Стратегическими задачами управления знаниями являются:

аудит и оценка имеющихся ресурсов знаний, их источников и информационных ресурсов организации;

определения подхода (сценария) управления знаниями организации;

определение актуальных и первостепенных знаний и информации для избранной стратегии бизнеса;

разработка классификации организационных знаний;

разработка классификации корпоративных знаний;

определение технологической модели обеспечения решения стратегических и тактических задач, выбор необходимых ИТ-решений.

Следует обратить внимание на то, что управление знаниями подразумевает две составляющие: организационную и технологическую, которые во взаимосвязи позволяют достигать целей развития организации.

Например, по мнению Т.Г. Мясоедова и Р.О. Шевченко78, для выполнения своих стратегических задач, подсистема управления знаниями должна включать пять основных функциональных составляющих: планирование, сбор, систематизацию, капитализацию и распределение знаний (рис.4.3). Каждый элемент рассматриваемой подсистемы, а

особенно систематизация, распределение и капитализация знаний, должны быть защищены. При этом каждый элемент выполняет свою роль в организационной части политики компании и использует определенный набор технологий и инструментов.

Кратко уточним содержание каждого элемента:

78 Мясоедов Т.Г., Р.О. Шевченко Р.О. Управление знаниями как функция деятельности организации./ Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 5. http://dis.ru/library/558/26251/

183

Рис. 4.3. Основные составляющие подсистемы управления знаниями

1) планирование - является процессом стратегическим. В ходе планирования знаний проводится анализ текущих знаний компании, их сопоставление с мировыми стандартами,

выявляются «узкие места». Определяются знания, недостающие для повышения эффективности и результативности, происходит предварительная оценка знаний, которые потребуются в будущем для реализации стратегии развития;

2) сбор – нацелен на определение внутренних и внешних носителей знаний,

аккумулирование явных и неявных знаний, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества компании. Стадии сбора должна предшествовать разъяснительная работа о том, каким образом управление знаниями приведет к повышению благополучия компании и к улучшению благополучия сотрудника, поделившегося своими эксклюзивными знаниями. При сборе знаний, также как и при планировании, особую важность представляет оценка знаний;

3) систематизация – процесс, при котором должна быть разработана классификация аккумулированных знаний (например, принципиально важные, практические и стратегические знания), обеспечено их хранение, по возможности проведена трансформация знаний из неявных в явные. Знания накапливаются и хранятся в корпоративной и обязательно доступной для сотрудников базе знаний. По сути происходит создание «организационной памяти». Компания должна при этом

184

проинструктировать сотрудников по вопросам информационной безопасности созданной

базы знаний и создать эффективную систему ее защиты;

4)распределение или организация совместной работы, включает обмен знаниями, как в рамках организации, так и за ее пределами, и передачу знаний от более опытных работников новичкам. Проводятся «круглые столы» по обмену неявными и явными знаниями, применяется практика наставничества, организуется санкционированный доступ к базам знаний;

5)капитализация - воплощение знаний в патентах, ГОСТах, ТУ, «ноу-хау», документах,

базах данных и описании программ позволяет сократить время и затраты на разработку продуктов, документов, программного обеспечения, совершенствовать бизнес-процессы компании. Перевод нематериальных активов (знаний) в материальные (материалы,

технологии, услуги) позволяет извлекать прибыль из знаний каждого сотрудника и компании в целом.

В главе 1 Учебника говорилось, что любая организация функционирует на основе действия многих законов. Они играют решающую роль в развитии организации.

Синергия (в переводе с греческого) – взаимодействие, сотрудничество. Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным.

Если элементы не соответствуют друг другу, то возникает отрицательный синергетический эффект. Если же полное соответствие – то возникает положительный синергетический эффект.

Синергетический эффект возникает в т.ч. в результате взаимодействия работников между собой.

Одна из основных задач управления организацией всех уровней состоит в том,

чтобы создать условия для формирования полной гармонии.

Управление знаниями, по сути, является процессом создания знания организационного, при котором знание создаётся, формализуется и распространяется в организации посредством взаимодействия находящихся в ней людей и реализуется в инновационных изменениях компании – продуктовых или процессных.

Управление знаниями связано с использованием интеллектуального капитала людей для прямой генерации положительных результатов, выработке стратегии, процедур и принятию решений в различных видах деятельности.

185

Управление знаниями также означает возможность отвечать на следующие вопросы:

Как быстро вводить новых сотрудников в курс дела?

Как объединять знания отдельных подразделений?

Как интенсифицировать процесс генерации новых идей?

Как накапливать знания и распространять их по всей организации?

Как фиксировать знания ценных сотрудников, которые всегда могут покинуть вашу организацию?

Самые эффективные сотрудники хорошо знают свою предметную область, знают людей в своей организации (к кому по какой проблеме можно обратиться) и кто хорошо понимает, как устроена организация и как она работает (знание процессов).

Управление знаниями используется для координации совместной деятельности сотрудников, чтобы реализовать генерацию новых идей. При помощи управления знаниями можно просто и быстро использовать в своей повседневной работе свой предыдущий опыт и опыт других.

Обучение это существенная часть работы по повышению компетентности сотрудников.

Часто большую часть информации сотрудники получают от своих же коллег.

Необходимо использовать средства для коллективной работы для более гибкого и систематического распространения опыта между сотрудниками внутри организации.

Природа синергетического эффекта – взаимодействие отдельных частей структурных элементов усиливает или ослабляет индивидуальные возможности результативности функционирования каждого элемента системы. Неодинаковое влияние взаимодействия структурных элементов системы на результативность функционирования каждого элемента зависит от соответствия и взаимодействия элементов системы.

Например, принятый на работу хороший специалист – профессионал, может не вписаться в микроклимат коллектива, и его отдача будет меньше; купленное первоклассное быстродействующее оборудование может не реализовать свои возможности при отсутствии требуемой подготовки персонала. Потенциал многих приобретенных ресурсов может в сумме дать меньший, чем запланированный, результат.

Поэтому для получения положительного синергетического эффекта очень важна одинаковая направленность действий и взаимодействие всех систем организации. Это приведет к усилению, умножению конечного результата.

Синергетический эффект - возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта.

186

В данном случае уместен известный пример: обмен яблоками не приводит к синергетическому эффекту, так как яблок остается, по-прежнему, по одному. Обмен идеями приводит к синергетическому эффекту, так как в результате идей становится по две.

4.2. Документооборот как функция управления знаниями

4.2.1. Понятие документооборота

Документооборот – это деятельность по организации движения документов на предприятии с момента их создания или получения до завершения исполнения документа,

включая его архивацию и последующее хранение.

Одной из задач руководителя является установление правил и порядка работы с документами в организации и контроль их соблюдения в структурных подразделениях, то есть документооборот. Вспомним, что документооборот – это организация движения и учета документов с момента их создания или получения до завершения исполнения:

отправки из организации и (или) направления в архив. Вторая стадия делопроизводства,

отрасли деятельности, обеспечивающей документационное обеспечение управления,

которая регламентируется ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело.

Термины и определения».

Деятельность любой компании, а тем более юридической, отражается в документах. Для того чтобы улучшить качество работы юридической фирмы, необходимо оптимизировать ее документооборот, что позволит снизить текущие затраты и операционные расходы, повысить качество обслуживания, управляемость компанией. В

свою очередь, это позволит снизить себестоимость юридической услуги (затраты человеческого труда снизятся), ускорить принятие решений, а, следовательно, повысит привлекательность компании для клиентов.

Говоря о порядке движения документов, можно выделить несколько этапов документооборота:

прием и первичная обработка (или экспедиционная обработка) поступающих в организацию документов;

предварительное рассмотрение документов службой ДОУ;

регистрация документов;

организация движения документов внутри организации (включающая информационно-справочную работу, доведение документов до исполнителей,

контроль за их исполнением, а также прохождение согласования и подписания проектов документов);

обработка (экспедиционная) исполненных и отправляемых документов.

187

Несмотря на вторичность порядка движения документов по отношению к целям и задачам организации, документообороту в юридической практике уделяется достаточное внимание. Так, например, Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ) предлагается закреплять порядок прохождения документов внутри организации в специальных технологических схемах, разработкой которых занимаются службы документационного обеспечения управления (ДОУ). В таких схемах должны найти отражение все этапы и пункты прохождения документной информации, сроки обработки и исполнения документов.79

Выбор системы документооборота - это не просто технологическая или инженерная задача, он связан с общей стратегией развития организации. Если это коммерческая компания, то выбор определяется во многом ее целями, конкурентной средой, структурой,

которая имеется на данный момент, а также той структурой, к которой компания придет в будущем, и, кроме того, экономическим эффектом внедрения. Если это государственное учреждение, то надо перенести акцент на полноту учета задач, решаемых организацией,

особенности этих задач, связанные со спецификой ее деятельности. В общем, при выборе системы документооборота нужно учитывать множество факторов, и как ни странно одним из самых важных будет экономичность документооборота.

Оптимизация документооборота включает комплекс мер организационного,

технического, программно-технического и организационно-проектного характера,

выполняемых организацией.

Организационные меры:

–разработка нормативных правовых актов организации и методических документов, которые устанавливают требования, правила, рекомендации по организации документооборота, как в целом по организации, так и на отдельных участках работы с документами или по отдельным видам документов;

–четкая организация работы службы, ответственной за делопроизводство, учет и сохранность документов, рациональное распределение функциональных обязанностей между работниками этой службы;

–организация работы с документами в структурных подразделениях.

Технические меры: средства оргтехники, компьютерной техники, предоставляющие широкие возможности для подготовки документов, проведения электронного согласования, обеспечения документооборота, организации оперативного хранения документов.

79 http://delovoymir.biz/ru/articles

188

Программно-технические меры: применяя компьютерную технику, организации могут использовать системы электронного документооборота, текстовые и табличные редакторы (Word, Excel и др.), электронную почту, факс и другие приложения.

Оптимальной представляется использование системы электронной обработки документов и обмена документами между подразделениями (СЭД).

Организационно-проектные меры: требуются при внедрении СЭД и подразумевают, в первую очередь, выработку наиболее оптимальных «маршрутов» прохождения документов, того пути, по которому проходит документ или комплекс взаимосвязанных документов при решении определенной задачи или реализации определенного процесса. Здесь точками прохождения будут инстанции (рабочие места),

на которых совершаются операции с документом. Главной задачей в организации документооборота в таком проекте будет обеспечение оперативного прохождения документа по наиболее короткому и прямому маршруту с наименьшими затратами времени. При этом должны быть исключены повторные операции, возвратные движения документа, не обусловленные деловой необходимостью. Информация представляется графическим способом, что позволяет наглядно и четко показать и движение документа

(документов), и последовательность операций, совершаемых в ходе реализации какой-

либо функции (задачи) или процесса, и, соответственно, движение документов,

используемых при решении данной задачи или реализации процесса.

В результате организационно-проектных работ создаются новые документы,

имеющие юридическое значения для деятельности организации, как то: табели форм документов, блок-схемы «маршрутов», графики документооборота, схемы перемещения документов, и проч.

4.2.2. Практика оптимизации документооборота

Цель оптимизации (проектирования) документооборота — приведение его в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на его ведение.

Нельзя недооценить важность документооборота организации, так как:

документооборот – скелет компании, который пронизывает все срезы компании – финансовый департамент, управление кадрами, работа с поставщиками,

юридический департамент;

документооборот - не только основа внутренней коммуникации в компании, но и основа коммуникации с внешним миром: клиентами и контрагентами компании, а

также с государственными структурами.

189

Поэтому упрощенный и оптимизированный оборот – это не только экономия ресурсов, но также и имиджевая составляющая для компании.

К сожалению, в настоящее время происходит слияние понятий «упрощения» и «оптимизации» документооборота в умах многих менеджеров. Как правило, любая более-

менее успешная и большая организация сталкивается с проблемой организации документооборота и ставит себе цель «упростить» и «оптимизировать» документооборот.

Оптимизация документооборота в юридической практике ничем не отличается от документооборота в других департаментах/отраслях. Рассмотрим пути улучшения документооборота в компании.

Прежде всего, следует следовать новым тенденциям и от полностью бумажного документооборота переходить к электронному документообороту. На деле происходит следующее: документооборот компании (его оболочка, начинка, регламент, схемы движения документов и прочее-прочее) отдается на откуп «цифре» - системе электронного документооборота, сделанной на заказ сторонней организацией или силами программистов компании. Компания получает продукт, позволяющий организовать документооборот в электронной форме как внутри организации, так и в отношении с внешними контрагентами. Однако, один лишь перевод документооборота в «цифру» не может говорить об оптимизации и упрощении. Система электронного документооборота строится на тех же схемах, что и были использованы в «бумажном» документообороте.

Документ, проходя все стадии согласования в электронной форме, часто распечатывается по тем или иным причинам, что сводит на нет идею отказа от бумаги. Электронный документооборот также подвержен сбоям, техническим неполадкам, зависящим как от группы поддержки и разработки, так и от внешних факторов (проблемы с электричеством,

сетью, обновление программного обеспечения, обновление оборудования).

Электронный документооборот позволяет значительно сократить издержки на ведение документооборота. Самая очевидная экономия – экономия бумаги. На первый взгляд, это небольшая статья расходов, но если проанализировать расходы на печать документов в различных компаниях, то будет видно, что на это расходуется большая часть средств компании. Другие сэкономленные блага – экономия места и ресурсов для хранения документов, экономия на пересылки документов по почте или с использованием курьерских служб. Также оптимизация рабочего времени сотрудников, которые раньше,

например, должны были сдавать некоторые виды отчетности в бумажном виде, а

теперь это можно сделать в электронном виде – таким образом, экономится время на перемещение, на ожидание в очередях. Также необходимо упомянуть время на поиск документов – при электронном документообороте время на поиск сокращается.

190