Березкина, Петров - Организационно-управленческая деятельность юриста

- разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т. д.).

Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом – компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания процесса планирования: фирмы разрабатывают план в течение определенной части года,

утверждают его и прекращают планирование до следующего периода.

4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Поэтому планы обычно содержат определенные резервы в виде рамочных расчетов показателей («от» и «до»). Данный принцип коррелирует с объективными и субъективными ограничениями возможностей планирования.

Планирование в юридической практике как метод деятельности входит в состав ее тактики и стратегии. В силу своей универсальности планирование способно объединить их и создать, тем самым, оптимальные условия для перспективного развития компании.

Учитывая специфику юридических услуг, вопрос о необходимости стратегического планирования среди юристов остается открытым. На сегодняшний день наличие стратегии развития юридической компании – скорее исключение из практики. Учитывая, что стратегическое планирование есть особый вид предвидения будущего компании, а

наличие у компании четкой и прозрачной стратегии развития в условиях высоко конкурентного рынка является необходимостью, стоит уделить ему особое внимание и оценить в какой степени, и в каком объеме можно использовать стратегическое планирование в деятельности юридических компаний.

2.2. Требования к стратегическому плану

План только тогда есть план, когда он зафиксирован на бумаге, план в голове - это

– «маниловщина». Однако, наличие стратегии «на бумаге» не всегда означает, что она внедрена в деятельность.

Такое положение дел является следствием ряда факторов: отсутствие у руководства юридической компании интереса к стратегии развития, недостаток навыков и опыта ее внедрения, отсутствие потребности в этом в связи с постоянным изменением

71

конъюнктуры рынка юридических услуг (в данном случае руководители ориентируются на управление операционной деятельностью).

Вопрос о том, нужна ли юридической компании стратегия развития, следует соотносить с целями организации. Если положение юридической компании устраивает собственников, то можно поддерживать текущее состояние бизнеса, лишь незначительно корректируя его и реализуя краткосрочные операционные цели30.

Однако современная юридическая компания не может полагаться только на успехи в операционном управлении. Независимо от усилий по оптимизации издержек,

удержанию текущего состояния и освоению новых услуг и продуктов, стандартные схемы ведения бизнеса легко копируются конкурентами, что в дальнейшем ведет к снижению конкурентоспособности. Стратегия, т.е. бизнес-модель развития на среднесрочную перспективу, с одной стороны, придает компании уникальность, а с другой - помогает ее сотрудникам понять, в каком направлении и как происходит развитие31.

Насколько реально составить план и особенно на несколько лет для небольшой юридической компании, в которой работают интеллектуалы - специалисты высшей категории. Для собственника - руководителя важно, что будет с компанией через какое-то время, что ожидает её в будущем. А насколько важна судьба компании для сотрудников,

которые всегда востребованы и могут работать индивидуально или в других компаниях.

Даже если руководство компании не видит смысла в разработке стратегического плана или не понимает его необходимости и смысла, то бизнес-план пусть даже самый примитивный необходим: надо наметить новые направления предоставления юридических услуг, распределить ресурсы, найти необходимые финансы, установить новые, укрепить и поддержать существующие партнерские связи, найти новых сотрудников.

Методики стратегического планирования детально отработаны и постоянно совершенствуются с учетом новых требований. В сам процесс стратегического планирования, как и в сам стратегический план, каждая отдельно взятая компания вносит свое, исходя из собственного видения роли и значения плана, собственных ресурсов и собственного понимания планирования.

Из существующих моделей стратегического планирования выбор довольно часто падает на Бостонскую матрицу (см. Приложение 4) и метод Игоря Ансоффа (см.

Приложение 5), которые позволяют учитывать отдельные особенности и намерения компании.

30Роль корпоративных юристов в разработке стратегии компании / И. Новиков / Эффективный юридический департамент: (сборник); сотс. О.А. Филимонова. – М.: ВолтерсКлувер, 2007. - стр. 16-23

31Управление изменениями / журнал «LegalSuccess», 2012, № 3, стр. – 12-13

72

Стратегическое планирование преследует определенные цели и приобретает смысл, если эти цели достигаются. Задача выбранной стратегии показать направления и методы достижения запланированных целей. Фактически стратегия - это метод достижения

поставленной цели.

Выстраивание пути достижение цели требует использования определенных методов их исследования. Одним из наиболее распространенных является прогнозирование. Уделим понятию «прогноз» специальное внимание.

Прогноз (от греч. prognosis — предвидение, предсказание), суждение о состоянии какого-либо явления в будущем; ныне обычно в значении вероятностного суждения о будущем на основе специального научного исследования32.

Прогнозирование, разработка прогноза - в узком значении — специальное научное исследование конкретных перспектив развития какого-либо явления.

Прогнозирование служит повышению обоснованности целей и решений, в том числе планов, программ, проектов.

Термин «прогнозирование» получил распространение в 1960-х гг., когда начала складываться специальная теория разработки прогнозов управляемых явлений

(предвидение научное). На протяжении веков прогнозирование в социальной сфере не применялось, т.к. здесь полностью господствовали религиозные, утопические и идеалистические философско-исторические подходы к познанию будущего (эсхатология,

утопия, философия истории). Одновременно на протяжении 2-й половины 19 —1-й

половины 20 вв. получили значительное развитие конкретные прогнозы в естественных науках (погоды, болезней, полезных ископаемых и т.д.), всё чаще приходившие на смену обыденным предсказаниям на основе примет. Отсюда методологическая ориентация прогнозирования управляемых явлений не на безусловное предсказание, а на оценку

вероятного (при условии сохранения наблюдаемых тенденций) и желательного (при условии заранее заданных норм) состояния объекта. Ожидаемый результат исследования

— использование прогностической информации, полученной на основе сопоставления данных поискового и нормативного.

Обычно выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция,

моделирование, опрос экспертов. Но такая классификация условна, т.к. прогностические

32 Потребность в предвидении возникает из необходимости управления обществом, промышленностью, торговлей, организацией земледелия, планированием политических, экономических и культурных мероприятий. Научное предвидение возникает одновременно с развитием науки в 15-17 вв. Основой научного предвиденья является научная теория, представляющая собой цепь взаимообусловленных, логически связанных законов. Из определённых законов по заранее установленным правилам выводятся следствия, содержащие информацию о свойствах, отношениях и др. характеристиках данных явлений. Отнесённые к будущему, они выступают как акты предвидения.

73

модели предполагают экстраполяцию и экспертные оценки, последние представляют итог экстраполяции и моделирования экспертом исследуемого объекта и т.д.

Конкретные методики, по которым ведётся прогнозирование, образуются путём оптимального сочетания нескольких методов сообразно цели и задачам исследования.

В чем же заключается основная задача прогнозирования как метода разработки стратегического плана юридической компании?

Учитывая специфику деятельности, можно предположить, что существенное, если не главное, место в стратегическом планировании юридической практики должно занять определение направления развития законодательства и эффективности его применения.

Это может иметь стержневое значение для определения стратегии и последующего построения текущих планов компании. Опираясь на прогноз содержательного и процессного (временного) развития предмета деятельности стратегическое планирование сможет дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться компания в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития компании на плановый период.

Стратегическое планирование, как и планирование в целом является одной из функций управления. Стратегическое планирование отвечает на вопрос: как достигнуть цели компании и позволяет руководству компании очертить направление, определить темпы развития и структурные изменения в компании, спрогнозировать общие тенденции развития рынка, выявить конкурентные преимущества компании и инструменты,

необходимые для её эффективного развития, и, главное, осознать необходимость постоянно учитывать опыт прошлого и прогнозировать будущее.

Стратегическое планирование адаптирует деятельность компании к постоянно меняющимся внешним условиям с целью извлечения выгод из новых возможностей.

Компания в рамках стратегического планирования должна определить перечень юридических услуг, которые она предлагает и может предложить рынку.

Формирование стратегического плана юридической компании требует обязательного учета следующих принципов:

1)разработка стратегии - это прерогатива руководства компании;

2)целенаправленность на основе содержательного прогноза развития предметной области;

3)формирование штата юристами строго требуемой специализации с целью обеспечения готовности к реализации плана и снижения издержек, связанных с повышением квалификации;

74

4)целостность планирования на основе комплексного учета последовательности развития внутренней и внешней среды компании на весь планируемый период;

5)оперативная гибкость, позволяющая при необходимости скорректировать и переориентировать направление деятельности.

Реализация указанных принципов осуществляется последовательно на каждом этапе разработки и реализации стратегического плана33.

1. Формирование стратегического видения развития компании.

При формировании стратегического видения развития компании очень важно,

чтобы собственники пришли к единому мнению о том, какой они видят юридическую компанию примерно через три-пять лет.

2. Постановка стратегических и финансовых целей.

Необходимо ставить конкретные, т.е. измеряемые и достижимые по времени цели как для компании в целом, так и для каждой юридической практики.

Современная рыночная конъюнктура и динамика развития рынка юридических услуг показывает, что оптимистичный годовой прогноз роста может составлять 10-15%

выручки.

Известным приемом стратегического развития юридической практики,

оказывающем существенное влияние на прогнозирование показателей роста, является слияние компаний, в частности при запуске востребованной или перспективной юридической практики. Например, удачным примером слияния можно назвать появление в процессе консолидации юридической компании GoltsblatBLP34. Вопрос успешности слияния напрямую зависит от целей и наличия у компании стратегии35.

Построение стратегии является основой формирования плановых финансовых показателей. Такие показатели могут быть:

- финансовыми (количественными), например, годовая выручка, прибыль компании в целом и/или прибыль в расчете на партнера на период от трех до пяти лет; финансовые показатели для каждой юридической практики, в том числе новой; доля новых клиентов в выручке компании; изменение среднего вознаграждения от клиентов, причины и последовательность внедрения такого изменения.

33Существует значительное число и разнообразие подходов к этапам формирования стратегического плана, представленных в учебниках по менеджменту и управлению. Представим усредненный вариант, в котором учтены особенности реализации юридической практики.

34«Ничего подобного нашему альянсу создано не будет» / журнал «LegalSuccess», 2012, № 1, стр. – 18-20.

35Слияние как стратегия юридической фирмы / журнал «LegalSuccess», 2012, № 1, стр. – 12-14

75

- нефинансовые(качественными), например, коэффициент удовлетворенности клиентов, частота их обращений (возвращения) для каждой практики и другие ключевые качественные показатели, которых компания хочет достичь.

3. Разработка стратегии как документа.

После определения целей необходимо провести анализ сильных и слабых мест в деятельности компании (см. 2.5. Стратегическое планирование и SWOT-анализ36).

Результаты проведенного анализа становятся основой для разработки стратегий развития (бизнес-моделей). Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок,

отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из указанных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.

Принято выделять четыре основные группы стратегий:

1) Стратегии концентрированного роста - связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Это может быть:

- выход на мировой рынок за счет вхождения в международную сеть («Юникон/МС» в

BDOInternational);

-выход на рынки СНГ и последующее слияние компаний (ЕПАП и Magisters);

-разработка и/или приобретение отдельных практик для укрепления положения компании и др.

2)Стратегии интегрированного роста - предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Компания может осуществлять интегрированный рост занимая прочное положение в бизнесе как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

3) Стратегии сокращения – связаны с необходимостью перегруппировке сил после длительного периода роста, или с задачей повышения эффективности в определенных обстоятельствах, или как единственно возможные стратегии обновления бизнеса. Вариантом стратегии сокращения является стратегия выживания -

максимальное сокращение расходов.

36SWOT-анализ – аббревиатура от английских слов: Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые позиции, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.

76

4) Комбинированная стратегия - состоящая из всех остальных. В практике компания может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний, к которым можно отнести юридические в силу разнообразия осуществляемых практик. Может производиться компанией и определенная последовательность в реализации стратегий.

Каждая из возможных для реализации бизнес-модель описывается через соот-

ветствующее ее позиционирование и функциональные стратегии:

-позиционирование компании на отраслевом рынке требует использования маркетинговых технологий и организации каналов продаж. В частности, видение того, за счет чего компания будет удерживать конкурентные преимущества, как она будет удерживать существующих и искать новых клиентов, каковы ключевые маркетинговые инструменты продвижения компании и ее реакция на новые рынки и новые условия конкуренции и пр.)37;

-стратегию роста (определение того, за счет чего и как компания вырастет)38. Стратегия роста может быть эффективной после принятия решения о том, нужны ли диверсификация, расширение или сокращение услуг, узкая специализация или комплекс услуг; важной является стратегия регионального развития компании; реализация стратегического развития требует соответствующих подходов в части организации рабочих процессов (стандарты, технологии, управление проектами, качество услуг и сервиса) и управления персоналом (профессиональный состав, развитие и обучение,

оценка и мотивация).

4. Внедрение стратегии - включает следующие этапы:

-формализация цели и стратегических приоритетов в конкретных показателях (система сбалансированных показателей) и определение целевых значений по юридическим практикам;

-разработка мероприятий по достижению этих ключевых показателей;

-определение полномочий и зон ответственности, обеспечивающих реализацию стратегических инициатив;

-формирование календарного плана поставленных задач;

-оптимизация внутренних коммуникаций и внедрение технологических инноваций;

37Инструменты McKinsey: Лучшая практика решения бизнес-проблем / ИтанРасиел, Пол Фрига; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 164-165.

38Адвокатская деятельность, Универсальные правила успеха / Р.Г. Мельниченко. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. - стр. 148-150.

77

-разработка системы мотивации, ориентирующей персонал на достижение конкретных целевых показателей. Система мотивации и оценки деятельности должна быть выстроена в строгом соответствии с системой сбалансированных стратегических показателей;

-организация контроля и анализа результатов выполнения календарного плана компании.

Надежность и качество планирования во многом зависят от понимания

ответственности исполнителями. Юридическая компания по сравнению с корпорацией -

небольшая организация, относящаяся к малому или среднему бизнесу. В небольшой организации нет специалистов по разработке стратегического плана, эту функцию выполняет руководство, которое формулирует и разрабатывает базовые направления стратегического плана и совместно с сотрудниками участвует в его реализации.

Стратегический план как таковой не гарантирует успех, но он создает условия для успешной деятельности руководства, сотрудников и компании в целом и позволяет минимизировать и даже избежать неудач. Должная организационная структура, должная система управления и контроля, внутрифирменная культура, которые незримо присутствуют в стратегическом плане, также составляют условие успешной деятельности.

Насколько необходимо для юридической компании стратегическое планирование? По масштабам бизнеса юридическая компания не корпорация и может обойтись без формального планирования, тем более само планирование будь то стратегическое или тактическое не гарантирует успеха. Требуются и другие факторы: управление, конкретная стратегия, ресурсы, специалисты. Однако формальное планирование, распределяя и концентрируя на важных направлениях ресурсы (нередко дефицитные и в первую очередь нехватка специалистов), ставя конкретные цели и предлагая мероприятия по их достижению, создает благоприятные условия эффективной деятельности компании,

позволяет выявить и сконцентрировать ресурсы на перспективных направлениях.

Таким образом, стратегическое планирование даже формального характера необходимо для понимания положения и развития компании в быстро меняющейся деловой среде, создает внутреннее единство компании. Это - единственная возможность определить вероятные действия в будущем с его спрогнозированными потенциальными проблемами и рисками, основа принятия решений, снижения рисков и освоения новых видов юридических услуг и новых групп клиентов. Планирование становится правилом успешной деятельности компании.

2.3. Управление планированием

Стратегическое планирование не только определяет и приближает будущее компании, но также включает принимаемые и проводимые руководством мероприятия и решения по достижению этого будущего. Планирование выступает инструментом для достижения

78

этих целей, поэтому для управленческой структуры важен не столько процесс планирования, сколько достижение поставленных целей.

В современных условиях юридические компании редко занимаются одной практикой, а их разнообразие позволяет говорить о каждой из них, как отдельном проекте.

Следовательно, одни и те же люди задействованы в нескольких проектах, в связи с чем необходимо управление ими для эффективной деятельности во всех проектах. Эту функцию выполняет руководство компании и руководители структурных подразделений.

Каждый из них является носителем определенной информации и выполняет определенные функции, позволяющие достигать поставленных в плане целей. По сути это управление планированием, и участвует в этом процессе практически весь персонал компании.

Основным органом является руководство высшего звена, т. е. руководитель компании и финансовый директор. Управление планированием осуществляется посредством постановки и декомпозиции целей и задач компании на будущее, а затем контроля выполнения разработанного плана.

Управление планированием решает несколько важных задач:

1)распределение уровней ответственности по сотрудникам, т. е. установление ограниченного доступа к документам и другой информации каждого структурного подразделения, когда каждая служба отвечает только за вверенный ей участок работ;

2)планирование по схеме «сверху вниз», т. е. разделение руководством предприятия всего процесса планирования на участки, назначение на каждом участке своего ответственного,

который осуществляет то же самое внутри своего участка;

3)планирование «снизу вверх», когда каждая служба сдает подготовленные планы для формирования общего генерального плана;

4)осуществление процесса согласования и утверждения;

5)сохранность документов, на основании которых был подготовлен план;

6)установление периода времени или события плана;

7)осуществление корректирующих действий в связи с влиянием внешних факторов или незапланированным ходом выполнения плана.

Являясь звеньями одной цепи, планирование и управление имеют различие в целях и методах реализации. Планирование – это составная часть управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие как определение миссии, видения, обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде и разработку стратегии. Но планирование не включат в себя реализацию стратегии, оценку и анализ успешности результатов от этой реализации.

79

Выделение задач управления планированием произошло в конце 60-х годов прошлого века. Оно обозначило разницу между текущим управлением на уровне хозяйственного процесса и управлением, осуществляемом на высшем уровне и нацеленном на распределение ресурсов. Это должно позволить организовать наиболее эффективное их использование, начиная с расстановки опытных сотрудников, оплаты их деятельности,

финансирования освоения новых практик и/или нового направления деятельности.

Эффективность управления планированием во многом зависит от качества выполнения руководством своих функций, из общего перечня которых следует выделить ключевое значение основополагающих: видение и миссии компании и аналитических. Рассмотрим их подробнее.

2.3.1. Формулирование миссии и видения компании

Миссия компании – это публичное заявление компании, предполагающее что собственники и руководители компании должны ответить на несколько ключевых вопросов:

«Для чего компания существует?» «Какую пользу компания несет клиентам и обществу?»

«Как мы это делаем? (Что делает наш бизнес уникальным, каковы наши конкурентные преимущества?)» «Каких целей хотят достичь участники, работая вместе?»

«Что мы не делаем, и не будем делать?»

Последний вопрос имеет важное значение потому, что если «совершенно непонятно, почему вы занимаетесь тем, чем занимаетесь, значит, в скором времени вы обнаружите, что все, что выпадает за «круг возможностей», тем не менее скопится у вас в компании и сделает ее тяжелой и неповоротливой. Ваша задача — оборонять границы бизнеса, а не работать пылесосом и засасывать все, что плохо лежит39».).

Таким образом, миссия определяет роль и значение компании для общества, определяет положение компании относительно внешней среды - потенциальной клиентуры,

партнеров, конкурентов, общественных и государственных организаций и служит критерием принятия организационно-управленческих решений. Миссию нельзя сводить к индивидуальным ценностям собственника - учредителя и руководителя компании,

поскольку они не могут стать ориентиром принятия организационно-управленческих решений и деятельности сотрудников. Миссия конкретизирует статус компании и определяет содержание её целей на разных этапах развития компании.

39 Невилл Лейк. Практикум по стратегическому планированию: Поколение. — 2006.

80