Березкина, Петров - Организационно-управленческая деятельность юриста

2) трудность понимания смысла некоторых видов современной

деятельности из-за их обманчиво простой формы. Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приводит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей;

3)манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие.

Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них, скорее всего, есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему.

При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель,

которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от под-

чиненных. Это именуется баланс власти.

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, — это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию.

Понимание соотношения власти и навыков руководства выступает важным элементом понимания основ управления в организации.

1.5. Особенности организационно-управленческой деятельности

Ранее мы рассмотрели «клеточки» управленческой деятельности, в качестве которых были выделены «управление», «организация», «руководство». Переходя к ситуации

41

управления социально-экономической системой, которая в нашем случае представлена профессиональным коллективом, занимающимся юридическими практиками как специфическим видом хозяйственной деятельности, необходимо рассмотреть на методологическом уровне организацию управленческой деятельности, в частности проанализировав ситуацию управления. Известно, что в ситуации управления принято выделять управляемую подсистему и управляющую подсистему.

В нашем случае управляющей подсистемой является сложившаяся практика управления хозяйственной деятельность (иерархическая система руководства), а

управляемой подсистемой является сама деятельность.

Это означает, что при анализе системы управления деятельностью в сфере юридической практики необходимо выделить ключевые процессы, определяющие действительность этих практик и провести анализ существующей системы организационного управления как обеспечивающей или не обеспечивающей их существование и развитие.

Первостепенным действием управляющей подсистемы является анализ соответствия или несоответствия существующей системы управления уровню сложности объекта управления (управляемой системы). При этом необходимо ответить на ряд вопросов:

Что является предметом управления организационной власти (руководства) в

соответствии с уровнями иерархии?

Как существующая система управления отвечает за основополагающие и стратегические хозяйственные процессы – воспроизводства и развития?

Какие задачи решает руководство, и как они соответствуют стратегическим приоритетам развития компании?

Вслучае высокого уровня сложности системы управления, в ней необходимо выделять внутренние уровни управления, для которых также необходимо определить специфику управляемой и управляющей систем и их соответствие/несоответствие друг другу.

Вкаждой управляющей подсистеме можно выделить три основных направления деятельностей:

1)стратегическое управление и обеспечивающих его видов работ;

2)внешние функции;

3)внутренние функции.

В результате функционального анализа может быть сделан вывод об эффективности деятельности управляющей системы (ее соответствия содержанию и сложности решаемых в управляемой подсистеме задач, принято решение о создании новых подразделений

(введения новых специалистов), а также решение о ликвидации или реорганизации уже

42

существующих подразделений в соответствии с изменением спектра решаемых ими задач и выполняемых функций.

Организационно-управленческая деятельность должна приводить в соответствие с получением конечного результата все имеющиеся ресурсы и все возможности усложнения деятельности. Она обязана критически оценивать и контролировать место каждого надстроечного звена, приводя процессы, лежащие в основе созданной системы в соответствие с взглядами в будущее и в прошлое. При этом следует с осторожностью относиться к требованиям момента, различая выполнения ими консервативной функции или ведущей роли.

Организатор-управленец, который сводит до рутинных процедур отношение к основополагающей деятельности, не замечая исторических тенденций движения, будет несостоятелен. В отличие от исполнителя, организатор-управленец должен адекватно понимать состояние внутренней и внешней среды и предпринимать соответствующие действия, т.е. принимать решения, способствующие достижению оптимального или эффективного результата в деятельности организации. Он постоянно фиксирует,

насколько имеющиеся у него ресурсы (особенно человеческие) и внешние условия деятельности соответствуют поставленной задаче. Таким образом, организатору-

управленцу необходимы специальные знания, навыки и способности, т.е.

сформированные организационно-управленческие компетенции, обеспечивающие ему позицию специалиста, понимающего настоящее и перспективное состояние дел в организации и способного принимать управленческие решения и ответственно организовывать их исполнение. Отсутствие или неразвитость такого рода компетенций является реальной угрозой снижения эффективности организационно-управленческих решения и возрастания зависимости хозяйственной практики от случайности индивидуального (личностного) произвола управленца.

Специалисты20 предлагают выделить следующие типы управленческих ситуаций, в

каждой из которых управленец по-разному реализует свои компетенции. В частности::

1)исполнительский тип — определяется принципом реализации установленной нормы функционирования, определенного алгоритма построения технологии профессиональной деятельности;

2)проектировочный тип — предполагает принятие решений относительно необходимости реализации установленной нормы или ее совершенствования с учетом изменений, происходящих в базовом исполнительском процессе. Управленец должен

20 См, например, organizacionnoupravlencheskaya

43

планировать и строить совместную деятельность, реконструировать и координировать ее с учетом занятости каждого звена;

3) заказной тип — выражает необходимость понимания потребности в совместной деятельности на основе кооперации. Важнейшей задачей управленца является не только убежденность в необходимости кооперации, но понимание как "вставить" каждую единицу рассматриваемой деятельности в кооперацию более широкого круга.

Субъектная сторона управленческой ситуации является сложной и неоднозначной.

Так, не владея аналитическими способностями, управленец остается лишь исполнителем,

выполняющем задачи на материале своей работы, и поэтому он всегда настроен против любого организационного или управленческого новшества. Неумение системно анализировать приводит к трате ресурсов по несущественным поводам. При анализе закономерностей функционирования и развития управляемых социальных систем необходимо заботиться о последовательном структурировании и своеобразном

«уплотнении» содержания, т.е. учитывать наличие предшествующей истории анализируемой деятельности.

Как правило, субъекты управления формируются и изменяются целенаправленно под определенный вид деятельности. Это осуществляет тот, кому данный субъект подчинен в управленческой иерархии. Субъекты имеют количественную определенность, т.е. в

зависимости от объемов предстоящей деятельности определяется максимальное и минимальное их число. Субъекты, наконец, имеют качественную определенность, т.е.

соответствующую профессионально-квалификационную характеристику, определенный объем знаний и умений, уровень сформированности ценностных ориентаций и зрелости гражданской позиции. В практике юридической работы эти особенности субъекта достаточно полно представлены в системе профессионально важных качеств юриста, в

документах, регламентирующих их профессиональную деятельность в разных сферах специализации.

Нововведения в различных областях деятельности открывают перед компаниями значительные перспективы. По оценкам экспертов, за счет реализации инноваций в области управления во многих российских компаниях можно увеличить общий объем производства товаров и услуг на 50-80%.21

Организационно-управленческие инновации (ОУИ) могут затрагивать различные сферы деятельности предприятия. Среди них следует выделить нововведения в

21 См. материалы раздела Национального доклада «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях», подготовленного рабочей группой Ассоциации Менеджеров России с участием Шевченко С.Г

44

следующих областях деятельности: экономической, организационной, управленческой,

маркетинговой, социальной, корпоративной, правовой.

В создании и распространении ОУИ принимают участие, как сами представители бизнеса, так и профессиональные консультанты по управлению. Следует оценивать, что технологические инновации могут быть оформлены в виде патентов, лицензий, франшиз,

но для управленческих ноу-хау нет механизма непосредственной передачи от одного бизнеса другому. Поэтому организационно-управленческие инновации тиражируются, как правило, в качестве положительного опыта. Это затрудняет процесс их коммерциализации. Среди проблем, препятствующих успешному освоению ОУИ,

специалисты выделяют следующие

1. Недопонимание сути и роли ОУИ в современных экономических условиях.

Многие менеджеры, особенно «старой закалки», мыслят консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические инновации.

2.Сложности отраслевой специфики восприятия ОУИ, и, соответственно, наличия навыков адаптации положительного опыта в своей сфере деятельности.

2.Недооценка личностного фактора при реализации ОУИ. Часто управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление персонала компании (об этом пойдет речь в главе 3 учебника).

3.Отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации ОУИ,

отсутствие общепринятой базы критериев оценки результатов.

4. Недостаток квалифицированных специалистов в области консалтинга и сопровождения развития управленческих инноваций.

В процессе работы с компаниями-клиентами консультанты по управлению, без сомнения, активно способствуют преодолению перечисленных препятствий. Роль независимого консалтинга в развитии и распространении ОУИ будет возрастать.

1.5.1.Пример организационно-управленческой деятельности

всовременной юридической практике

(Организация деятельности юридического департамента

вмеждународной компании, работающей на Российском рынке)

Внастоящий момент на Российском рынке работает множество иностранных компаний, чья деятельность попадает как под законодательство России, так и зарубежных государств. В этой связи, руководству компании необходимо предусмотреть, чтобы все задачи и цели компании не противоречили нормативно-правовым актам и государства регистрации, и территории на которой ведется хозяйственная деятельность. Для решения

45

вышеуказанного вопроса, подбирается высококвалифицированный персонал со знанием юриспруденции, в лице руководителя юридического департамента и его подчиненными.

Юридический департамент иностранной компании часто представлен следующими сотрудниками: Директором департамента, организующим систему работы и принимающим главное стратегические и управленческие решения по юридическим вопросам компании, которые нивелируют риски по нарушению законодательства,

налогообложения, нарушения прав потребителей и регулирование отношений с поставщиками услуг. Так же руководитель организует работу подчиненных, а именно:

адвокатов, юристов, младших юристов и ассистентов. Каждый их сотрудников департамента имеет свой круг обязанностей, например, адвокаты, ведут претензионно-

исковую работу, юристы правят договоры, дают юридические заключения, рекомендации,

а так же предупреждают о возможных рисках работы с некоторыми юрисдикциями. В

свою очередь младший юридический персонал занимается более технической,

подготовительной работой, так как нотариальное заверение документов, первичная проверка документов, созданием баз данные для хранения учредительных документов,

сопроводительных писем, регламентов и других внутренних документов компании. С

точки зрения обладания специфическими знаниями и навыками, профессиональное знание английского языка и умение проверять документы на нем является обязательным навыком. Все иностранные фирмы, работающие на Российском рынке практикуют составление документов на двух языках, русскомкак главным, и иностранном, в целях возможности ознакомления с содержанием договора как знающими русский язык, так и иностранными специалистами. Однако, поскольку юридическая фирма зарегистрирована на территории России, обязана подчиняться законодательство РФ, то и договоры должны регулироваться законодательство РФ. Бывают случаи, когда в России работает представительство иностранной фирмы, соответственно в данном случае регулирующим законодательством будет иностранное. Все вышеизложенное должно быть решено руководством компании совместно с руководителем юридического департамента,

который в свою очередь организует работу своих подчиненных так, что они в своей повседневной работе учитывают организационно-правовую форму компании, специфику работы и особенности регулирующего законодательства.

Следующим важным вопросов в организации работы юридического департамента является скорость решения поставленных. Как правило, для контроля за сроками исполнения работ устанавливаются программы-календари, в которых сотрудники отражают сколько времени они потратили на решение поставленных задач. Руководитель юридического департамента контролирует сроки исполнения поставленных задач, а так

46

же оказывает необходимую поддержку для своих сотрудников. Очень часто премиальная часть заработной платы напрямую связана с точностью и аккуратностью работы юриста.

В программах для контроля исполнения задач ставиться определенные сроки, в случае их нарушения необходимо обоснование с прямой причинно-следственной связью не решения проблемы. Если таковая отсутствует, то это прямо отражается на заработной плате.

С точки зрения формального названия должностей, в иностранных компаниях практикуется использование название должностей на английском языке, а именно:

Руководитель Юридического департаментаChief Legal Officer, его заместите Deputy Chief Legal Officer, старший юристSenior Lawer, младший юристJunior Lawer,

помощник - Associate. Регулярно происходят случаи, когда глава юридического департамента является членом совета директоров компании. Это весьма полезная практика, так как при хорошей осведомленности, Глава Юридического департамента может предвидеть возможные проблемы, определять насколько решения бизнес подразделений рискованные и предсказывать последствия.

Так же хотелось бы отметить, что без согласования юридического департамента, не должно быть подписано ни одного договора в компании. Данное условие обусловлено тем, что юридический департамент, проверяю документы и внося необходимые правки защищает компанию от невыгодных условий, которые могут быть в скрытом виде зашифрованы в двусмысленных формулировок в договорах, особенно если они составлены иностранными партнерами и не на русском языке. В тоже время юридический департамент очень часто работает в тесной связи с службой безопасности компаний, так как по договорам юристы определяют тех поставщиков, партнеров и клиентов которые могут неблагоприятно повлиять на ход работы компании и передают данную информацию

вслужбу безопасности для более глубокой проверки фактов.

Взаключении хотелось бы отметь обязательное участие юридического департамента в ходе деятельности международной компании на всех этапах. Как бизнес подразделения, так и сопровождающие их отделы нуждаются в консультации юристов по широкому кругу вопросов, что определяет неоспоримый вклад юридического департамента в бизнес любой международной компании.

Организационно-управленческая деятельность как и любой другой вид целесообразной деятельности находится в постоянном развитии и совершенствовании Среди инноваций в этой сфере можно выделить систему управления, организационную структуру,

маркетинговую и продуктовую политику, стили и методы руководства, социальные нововведения, совершенствование юридического обслуживания и др.

47

Следует обратить внимание на то, что для организационно-управленческих инноваций нет механизма непосредственной передачи от одной компании к другой, от одного вида практической реализации к другому. Известно, что технологические инновации могут быть оформлены в виде патентов, и лицензий, то управленческих ноу-

хау тиражируются в форме положительного опыта. При этом использование опыта часто

«наталкивается» на отсутствие знаний, навыков и способностей (т.е. сформированных и развитых компетенций) у персонала, задачей которого становится внедрение и использование конкретного нововведения. Данное обстоятельство может решаться путем привлечения независимых экспертов, задачи которых расширяются за счет выполнения не только консультационных функции по передаче опыта, но и преодоления организационного и содержательного сопротивления коллектива организации,

принимающей новшество.

Инновации в организационно-управленческой области часто сопровождаются также и рассогласованием интересов собственников и руководителей хозяйственной деятельности. Возникает инновационный конфликт. Объективной природой инновационного конфликта является несоответствие внутренней и внешней среды компании. К субъективным факторам можно отнести те, которые характеризуют личностные, статусные и психологические особенности как готовности руководителей разного уровня и персонала к восприятию нововведений, так и различия мотивов и возможностей участвующих сторон. В частности причиной конфликтной ситуации может выступать непонимание первостепенных целей, задач и инструментов развития организации в текущем и стратегическом периоде (подробнее см. глава 2).

По мнению специалистов, наличие такого конфликта может оцениваться положительно, так как становится своеобразным индикатором происходящих в компании перемен. Как правило, инновационный конфликт является конструктивным и приводит к повышению общего уровня эффективности деятельности организации.

В материалах раздела Национального доклада «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях», подготовленного рабочей группой Ассоциации Менеджеров России, указывается, в большинстве отечественных компаний отсутствует главный ресурс управленческих нововведений – профессиональная команда менеджеров. Авторитарный стиль руководства либо не позволяет сформировать команду из наиболее квалифицированных специалистов, либо существенно ограничивает инициативу членов команды. В то же время, результаты опроса, проведенного Ассоциацией Менеджеров России, показывают, что, по мнению респондентов,

ключевыми компетенциями для инновационного управления являются : способность

48

эффективно работать в команде (68% респондентов), умение убеждать, преодолевать сопротивление изменениям, разрешать конфликты (61%), восприимчивость к критике,

альтернативному мнению (36%), умение использовать эффективные средства коммуникации (24%).22

1.6. Основы формирования организационно-управленческих компетенций в высшем юридическом образовании

Каждая историческая эпоха вырабатывает свою собственную модель системы образования. В основе нового выбора лежать те задачи, которые государство ставят, а

личность воспринимает как перспективные с точки зрения общественного развития.

Сегодня актуализировался вопрос о формировании в процессе образования определенного набора специфических субъектных (с позиции направления профессиональной подготовки) качеств, определяемых как «компетенции». Разработка новой парадигмы образования связана с тем, что, во-первых, жизнь в динамично изменяющихся условиях,

что требует умения решать постоянно возникающие новые, нестандартные проблемы; во-

вторых, профессиональная деятельность в условиях поликультурного общества,

выдвигающая повышенные требования к коммуникационному взаимодействию и сотрудничеству, толерантности. Существенным ускорителем этих процессов стала информационная революция, открывающая неограниченный доступ к информации, что принципиально меняет возможности коммуникации, порождает иные возможности для принятия решений, требует критического восприятия информации, выработки собственной позиции.

Изменился и характер общественного труда, для которого стали свойственны высокий уровень специализации и кооперации, увеличение наукоемкой составляющей хозяйственной практики, что требует подготовки высокопрофессиональных специалистов,

способных к самосовершенствованию в течении всей жизни и развития навыков успешной совместной работы.

Все это приводит к тому, что на смену ведущего при построении и развитии образовательных систем лозунга "Образование для жизни" приходит лозунг "Образование на протяжении всей жизни".

Эти вызовы порождают новые требования к образованию. В отличие от предыдущей «знаниевой», ориентированной на передачу определенной суммы знаний от одних членов общества другим, новая парадигма образования направлена на формирование потребностей в постоянном пополнении и обновлении знаний,

22 Шевченко С.Г., Егоров В.В. Организационно-управленческие инновации: практика российских компаний (с. 196-202). Сборник. Тренды в методах управления, образования, консалтинга. Под ред. Л.В. Чукиной – М.: ИПЦ Маска, 2008.

49

совершенствовании навыков и умений, их развитии и реализации в общекультурных и профессиональных компетенциях.

Компетенции, формируемые в процессе образования являются основой компетентности, т.е. - осведомленности, авторитетности в какой-либо области профессиональной деятельности. Показателем профессионального мастерства юриста-

специалиста служит его компетентность в той области юридической практики, где он работает.

Можно сказать, что компетентность - это система интеллектуального,

психологического, морального и функционально-деятельного состояний специалиста,

отражающих уровень приобретенных знаний, навыков, способностей их реализовать в практической деятельности с учетом опыта и информационной насыщенности.

Компетентность имеет свою структуру, элементами которой являются те основные грани или аспекты профессиональной реализации, которые характеризуют способность специалиста работ в соответствии с требованиями определенной должности или конкретного вида деятельности.

Например23, выделяют такие стороны компетентности юриста:

1)гносеологическая сторона компетентности предполагает наличие определенных знаний, необходимых для выполнения профессионального долга, постоянное их обновление, совершенствование. Так, юрист должен следить за новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и практики, которые относятся к сфере его профессиональной деятельности, с тем, чтобы постоянно обогащать ими свою деятельность;

2)нормативная сторона компетентности представляет собой объем полномочий

(прав и обязанностей) юриста-специалиста или должностного лица, установленных законом или уставом органа (организации);

3) функциональная сторона компетентности выражается в способности юриста действовать, выполнять свои профессиональные обязанности на основе правового опыта -

личного, коллективного, территориального;

4) личностная сторона компетентности включает в себя осознание юристом своего предназначения, оценку своих профессиональных способностей, самокритичность,

способность к самоанализу своих профессиональных качеств с целью преодоления негативных.

23 CM.Vuzlib - экономико-правовая библиотека.

50