Березкина, Петров - Организационно-управленческая деятельность юриста

Наиболее общее деление разнообразных форм и методов обучения можно разделить на две основные группы: традиционные и инновационные (см. табл. 1.). Анализ целесообразности применения тех или иных технологий показывает, что каждая из них обладает своим функциональным назначением и помогает достигать решения определенных программных задач (аналитических, учебных, методических, личностных).

Таблица 4.1.

Образовательные технологии и целесообразность их использования.

Результаты анализируются компьютером

Источник: Бизнес-образование: спицифика, программы, технологии, организация/Под общ.ред. С.Р.Филонович.- М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004. С.317.

Элементом любого обучения является передача и усвоение знаний. Обучение,

ориентированное на практическую деятельность, требует передачи обучающимся всего спектра знаний, как явных, так и скрытых. В теории методики обучения принято выделять следующие основные формы трансформации знаний и навыков:

1) экстернализация — переход неформализованного знания в формализованное, т.е. теоретическое описание тех умений и навыков,

которые используются, или, например, выведение закономерностей из практической деятельности;

2) интернализация — переход формализованного знания в неформализованное, т.е. практическое освоение теоретических знаний,

получение навыков практического использования;

3) комбинация — переход формализованного знания в формализованное на другом уровне или в другой плоскости, т.е. создание из одной теории — другой теории, зачастую еще без опытной проверки;

4) социализация — развитие навыков в ходе практической деятельности,

то есть совершенствование уже имеющихся навыков.

В ходе корпоративного обучения происходит передача и трансформация разных типов знаний друг в друга. Важную роль в процессах трансформации одного типа знаний в другой играет факт личного общения как преподавателя (инструктора, тренера) со слушателями, так и слушателей между собой.

В основу построения корпоративного обучения должен быть положен принцип учета возрастных особенностей контингента обучающихся. Основные потребители корпоративных знаний – взрослые люди. Наиболее важные и существенные предположения относительно обучающихся взрослых лежат в основе «андрагогической модели» обучения и включают следующие: а) потребность знать больше; б) потребность распоряжаться самим собой; в) больший объем и качество опыта; г) готовность учиться;

д) ориентация обучения, скорее, на проблемы, имеющие непосредственное отношение к их (обучающихся) жизни. Данная модель может включать в себя различные технологии и методы, в том числе — и педагогические. Все педагогические теории образования можно условно разделить на три группы: 1) поведенческие, 2) дидактические и 3)

гуманистические. Для каждого подхода существуют собственные стратегические направления образования. Для поведенческого — это определенный набор инструкций,

213

согласно определенной программе: обучающие машины, изменение типа поведения,

прямолинейный инструктаж с помощью компьютера, обучение конечной наилучшей модели поведения. Для дидактического – это механическое запоминание информации или метода анализа (например, способ решения задачи) и единое стандартизированное тестирование на предмет получения «правильных ответов» на поставленные задачи. Для

гуманистической модели характерны исследовательские методы, индивидуальные программы обучения, направленность на самообразование.

Поведенческая модель предпочтительнее, когда работнику необходимо получить базовые знания. Когда подключаются случаи, где необходимо что-либо познать или проанализировать, дидактическое образование, пожалуй, наилучшее. Но когда речь идет о более сложных вещах, требующих высокого уровня саморазвития, то не обойтись без помощи гуманистического подхода. Именно он в сочетании с андрогогикой является наиболее приемлемым для корпоративного обучения

В корпоративном обучении сформировались свои "фирменные" технологии обучения.

Среди прочих к таким доказавшим свою результативность относятся метод конкретных

ситуаций, тренинг, метод обучения действием.

В качестве важнейшего принципа использования конкретных ситуаций в

обучении применим следующий: "движение к истине важней, чем сама истина".

Поэтому метод конкретных ситуации предполагает:

подготовленный в письменном виде пример ситуации из практики бизнеса;

самостоятельное изучение и обсуждение ситуации обучающимися;

совместное обсуждение ситуации в аудитории под руководством преподавателя.

При этом для достижения практической значимости обучения акцент ставится на трех моментах: 1) учебная ситуация должна соответствовать определенному программному контексту того учебного курса, в рамках которого рассматривается; 2) участие слушателей в изучении и обсуждении конкретных ситуаций должно быть активным, что предполагает самостоятельную проработку проблемы; 3) работа с материалом учебной ситуации должна научить слушателей анализировать конкретную информацию, прослеживать причинно-

следственные связи, выделять ключевые проблемы и/или тенденции в бизнес-процессах.

Последнее обстоятельство достигается благодаря комплексности учебной ситуации и в зависимости от конкретных целей обучения, возможности ее ориентации либо на иллюс-

трацию теоретического материала, либо на обучение навыкам анализа сложных информационных потоков, либо на принятие управленческих решений, либо на все вместе взятое.

214

В практике многих специалистов, занятых корпоративным обучением, тренинг, как технология обучения, связан с такими концепциями, как обучение на опыте, обучение в игре, групповое обучение. Судя по существующим подходам к определению понятия

«тренинг» под этим термином понимают 1) обучающую процедуру, организуемую, как правило, работодателем для своих работников, с целью развития новых навыков, передачи знаний и т.п.; 2) обучение, ставящее перед собой цели, специфически ориентированные на выполнение конкретной работы; 3) в широком смысле любой процесс научения, ориентиро-

ванный на работу, выполняемую человеком в данный момент; 4) тренинги часто противопоставляют образованию в узком смысле этого слова.

Одна из эффективных форм развития технологии тренингов, реализуемая в процессе индивидуальных тренировок - это коучинг1. Он включает определенные приемы и наработки, рекомендующие как правильно и доступно излагать свои мысли, какие слова наилучшим образом подходят для выбранной темы, в каких случаях стоит делать акценты на личности партнера, а в каких — на его деятельности.. Очевидно, что коучинг предназначается для специалистов и руководителей бизнес-процессов и носит индивидуальный характер взаимодействия в процессе обучения. Коуч не только обучает своих клиентов, но и оказывает им поддержку в достижении успеха. Коучинг основывается, прежде всего, на индивидуальном подходе, на умении слушать ученика-партнера (клиента), на способности выстраивать с ним правильную коммуникацию (взаимодействие), на совместном обсуждении и формулировании личных и профессиональных целей клиента (постановка задач коучинга), на консультировании в реальном процессе, а не на разборе теоретических примеров.

Обучение действием — это подход к развитию людей в организации, который использует задачу как движущую силу обучения. Он основан на предпосылке, что не существует обучения без действия и не существует трезвых и обдуманных действий без обучения. Этот метод, который впервые был использован в производственных организациях, содержит три основных компонента: 1) люди, которые принимают на себя ответственность за действия по решению конкретного вопроса; 2) задачи, которую ставят

1 Сoaching в переводе с англ. – тренировать, тренировка. Разработка принципов коучинга связана с именами Томаса Леонарда, Джона Уитмора и Мерилин Аткинсон. Но кто же все-таки был автором метода? Как считает успешный коуч с многолетним стажем Роман Каплан, большинство специалистов в мире бесспорно признают приоритет Томаса Леонарда. Финансовый аналитик, специалист по бюджетированию и планированию ресурсов (CFP/CPA), Томас Леонард, понял, что не менее важно, чем в бизнесе, планировать ресурсы в жизни — время, деньги, силы, эмоции. Разрабатывая методику подготовки по управлению ресурсами для достижения поставленных целей, Леонард пришел к выводу, что наиболее эффективна индивидуальная подготовка, аналогичная той, которую проходят спортсмены высокого класса, олимпийские чемпионы, перед важными соревнованиями.

215

перед собой сами, и 3) команда, состоящая примерно из шести участников, которые помогают и мотивируют друг друга к решению проблем.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей,

которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки, организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в

каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

4.3.3. Организация программ корпоративного обучения и их

эффективность

Организация программ корпоративно обучения должна включать в себя ряд последовательных шагов, которые должны быть направлены на выявление существующих проблем конкретной организации в управлении персоналом,

формулирование задач в развитии бизнеса, уточнение роли и места отдельных сотрудников и их групп в достижении стратегических целей, формирование программных и результирующих функций обучения и других структурных элементов проведения общей политики корпорации, нацеленной на подготовку и развитие персонала.

Анализ деятельности ряда успешных компаний, имеющих в своем арсенале хорошо зарекомендовавшие себя обучающие структуры, позволяет сформулировать примерный перечень и последовательность постановки задач, которые должны быть решены в ходе разработки программы корпоративного обучения.

1.Анализ состояния организации и потребности в обучении. Место корпоративного обучения в решении бизнес-задач организации. Стратегия организации как основа

216

постановки задач обучения. Оценка актуального уровня подготовленности

Последовательность построения корпоративной системы обучения.

2.Формирование и применение типов программ корпоративного обучения при анализе потребности обучения для разных категорий персонала, построении циклов и систем обучения (адаптационное, функциональное, ситуационное обучение, подготовка управленческого резерва, индивидуальные программы обучения ключевых специалистов др.). Обучение и командообразование. Обучение и консалтинг.

3.Выработка основных принципов обучения (непрерывность, модульность, наглядность,

практическая актуальность, принцип опережающего обучения и др.). Характер оценки и параметры контроля на всех этапах обучения. Особенности организации обучения взрослых, специфика потребностей взрослой аудитории.

4.Выбор форм и продолжительности обучения по основным сформированным учебным программам. Самостоятельные проекты и программы, рассчитанные на приглашение специалистов со стороны. Привлечение руководителей и ключевых сотрудников к обучению. Критерии выбора внешнего провайдера. Критерии (интервью) при выборе преподавателя (тренера).

5.Составление бюджета на обучение. Структура затрат на обучение. Основные источники и порядок финансирования.

6.Продвижение обучения внутри компании. Задачи руководства и организаторов обучения перед проведением и во время учебных мероприятий. Структурирование деятельности по организации. Мероприятия по продвижению обучения в организации.

Оповещение участников мероприятия: правила и процедуры. Техническая подготовка проведения учебного мероприятия.

7.Оценка (контроль) эффективности обучения. Уровни оценки по Кирпатрику, способы оценки на каждом уровне. Роль и задачи руководства, организатора и ведущего обучения на этапе контроля результатов учебных программ. Подбор способов оценки в соответствии с задачами и формами обучения и возможностями организации.

8.Внедрение результатов обучения в практику. Использование системы обучения как части системы стимулирования и мотивирования персонала. Создание в организации условий для применения знаний и актуализации полученных навыков и технологий.

Мотивация участников на профессиональное развитие.

Таким образом, с точки зрения порядка разработки программы, способной учесть специфику корпоративной деятельности, можно выделить следующую последовательность: определение целевой аудитории (кого учить?) – цель (для чего учить?) – задачи (какие пути позволят выполнить цель?) - методы (как учить?) –

217

результаты (чему будут обучены?) - ресурсы (что для этого необходимо?). Каждый элемент программы несет не только свои смысловую нагрузку, но и выполняет специфическую роль, а именно, каждый элемент выполняет роль своеобразного аргумента

«за» или «против» выбора конкретной программы.

Корпоративное обучение, как инструмент организационного развития, все чаще рассматривается руководителями в качестве выгодной сферы инвестирования. Какова прибыльность инвестиций в обучение персонала, как ее можно измерить и за счет чего ее можно повышать? Ответы на эти вопросы мы могут быть найдены в наиболее общих представлениях о том, в чем может проявляться эффективность обучения для корпорации.

Существует три основные области, в которых можно проводить измерения:

Эффективность - обучение помогает выполнять работу быстрее и лучше.

Удовлетворенность клиентов - обучение может улучшить отношения между сотрудниками, проходившими обучение и клиентами компании, с которыми они работают. Таким образом обучение может косвенным образом улучшить финансовые результаты компании.

Радикальные изменения в бизнесе - в результате обучения сотрудник могут получать знания и навыки, которые могут радикально изменить стиль их работы (и

возможно компании в целом) в лучшую сторону в анализе практической

деятельности.

высокие затраты западных компаний на повышение квалификации сотрудников не случайны. Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе

(Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.

Cпециалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали,

что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 доллара прибыли. Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 году программа повышения качества Six Sigma позволила снизить показатель брака до 0,1% и

сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством. Общая закономерность такова,

что чем крупнее компания, тем больше средств, как в натуральном, так и в процентном соотношении, она тратит на образование своих сотрудников.

218

Наиболее комплексным и распространенным подходом к оценке эффективности

корпоративного обучения является модель Киркпатрика.

Модель описывает четыре последовательных уровня оценки результатов тренинга:

1)реакция: насколько обучение понравилось участникам;

2)усвоение: какие факты, навыки, практические приемы работы были усвоены в результате обучения;

3)поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия,

технологические приемы в рабочей обстановке;

4)результат: каковы практические, количественно измеряемые результаты обучения

для организации, проявившиеся через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

С целю обобщения и количественного результата в модели Киркпатрика используют формулу, предложенную Дж. Филипсом:

Возврат на вложенный капитал (ВВК) = Финансовые результаты обучения

(добавленная стоимость) / Затраты на обучение.

Следует учитывать, что изменение значимых показателей деятельности, таких как увеличение объема продаж, сокращение затрат, улучшение качества и другие могут быть связаны не только с проведенным обучением, но и с самыми разными обстоятельствами,

например, с сезонностью продаж, модой, появлением товаров-конкурентов или товаров-

заменителей и другое.

Наибольшую сложность представляет оценка эффективности обучения руководителей и специалистов, результативность которого невозможно напрямую привязать к объемам продаж и тем самым измерить отдачу от вложений в их обучение.

Поэтому и распространенных данных практически нет.

Второй подход к оценке эффективности корпоративного обучения, основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него.

В балансе показывается общая сумма вложений в персонал организации на начало планового периода (затраты на выбор, адаптацию и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

219

Третий - субъектно-ориентированный подход к оценке эффективности корпоративного обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Следует подчеркнуть, что вне зависимости от конкретного подхода, проведение оценки эффективности корпоративного обучения позволяет выявить возможности повышения доходности сделанных инвестиций. В частности, наиболее существенными факторами, влияющими на успех обучения, являются, заинтересованность персонала в обучении и квалификация тренера.

Эффективность конкретных форм обучения, определяется целым рядом параметров:

наличие обратной связи – усвоение учебного материала и коррекция делового поведения напрямую зависят от оперативной обратной связи, которую получает участник обучающей программы. Одним из видов обратной связи и условием эффективного освоения навыков является положительное подкрепление желаемого поведения. В корпоративном обучении в качестве подкрепления могут использоваться как аттестационные отметки, так и различные формы материального и нематериального стимулирования (премии, публичные поздравления, повышение по службе);

практика - возможность отработки полученных знаний, навыков, технологических приемов в рабочих или смоделированных условиях, способствует более легкому переносу освоенных умений в реальную деятельность. Для практической отработки учебного материала используют тренажеры, ролевые игры и специальные тренировочные упражнения;

мотивация участников - залог успешного обучения. Стоит подчеркнуть, что степень заинтересованности участников зависит и от качества учебной программы и от организационных условий, и от отношений с непосредственным руководством;

актуализация - создание условий для применения полученных знаний и умений в практической деятельности. Для обеспечения актуализации на тренингах и семинарах целесообразно использовать методы моделирования и конкретного планирования;

индивидуализация - учет индивидуальных особенностей участников (возраста,

образовательного уровня, предыдущего опыта, ожиданий и установок) помогает донести материал более полно и избирательно. Выяснить индивидуальные

220