Березкина, Петров - Организационно-управленческая деятельность юриста

Однако планирование и управление развитием карьеры несут преимущества и для сотрудника и для организации. Действительно, более четкое видение личных профессиональных перспектив, возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности создает более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, возможность планировать другие аспекты собственной жизни и,

наконец, повышает конкурентоспособности на рынке труда. В то же время, организация не только получает мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов. Все это делает организацию более устойчивой и перспективной.

Например, в проекте Карьерист.ру96 предлагается следующее представление о типичной карьере юриста (см. рис.5.4.). Интересно, что в карьерном росте выделены две особенности. Первая: вертикальное карьерное развитие юридических специалистов нельзя унифицировать, так как трудно сопоставить зону ответственности в разных компаниях на разных позициях. Она (зона ответственности) всегда зависит от статуса данной позиции в конкретной компании. От высоты статуса будет зависеть и размер заработной платы. В этом наблюдается не только особенность, но и ограничение в возможности принимать перспективные решения в карьерном росте.

Вторая: горизонтальное профессиональное развитие позволяет выбирать более узкую специализацию в рамках конкретной отрасли права, т.е. углублять свои профессиональные компетенции, а также расширять их за счет пополнения межотраслевых и надотраслевых знаний и умений. В подобном развитии ограничений нет.

При этом юрист, развивший такого рода компетенции может перейти на позицию юриста широко профиля (генералиста) или позиции единственного юриста.

В любом случае, восхождение по карьерной лестнице не может быть успешным без осознанного использования знаний в области теории организации, теории управления,

понимания особенностей применения этих знаний в условиях практической работы во внутренней и внешней среде деятельности, налаживания и эффективного использования коммуникативных каналов для движения информации, развития системы управления разнообразной юридической практикой в условиях современных жестко конкурентных условий деятельности.

96 См.: Ионова И. Формула карьеры юриста. www.careerist.ru

271

выстраивать успешное карьерное и профессиональное развитие. Так, английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис97 указали на:

1)неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца;

2)размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни;

3)нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни;

4)остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям;

5)недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы;

6)недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать и использовать новые идеи;

7)неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения;

8)недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя;

9)слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных;

10)неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности;

11)низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте сотрудников на всех уровнях, но подготовке высших руководителей организации они должны уделять особое внимание. Специалисты указывают98, что, если в компании освобождается место президента, то при приглашении на это место специалиста со стороны последнему требуется 3–6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, 1–3 года – чтобы

97Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ.— М.: “Дело”, 1991. С. 21-23.

98 См.: Дуракова И.Б.. «Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М; Москва; , 2009.

273

быть признанным в качестве «своего», от 2 до 5 лет – чтобы впитать культуру организации. У руководителя, работавшего ранее в компании, подобные проблемы не возникают или разрешаются значительно быстрее и легче. Поэтому при подготовке резерва руководителей необходимо учитывать решение трех последовательных и взаимодополняющих задач: 1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; 2) их подготовка к работе в той или иной руководящей должности; 3) планирование ротации персонала и замещения освобождающихся или вновь созданных вакантных должностей подготовленными сотрудниками.

Подведем итог рассмотрению вопроса о значении организационно-управленческих компетенций в построении профессиональной карьеры вообще и карьеры юриста. Можно назвать несколько направлений, подтверждающих возрастающее значение последовательного формирования и развития организационно-управленческих компетенций выпускника юридических вузов для успешного планирования и реализации карьерного роста:

1)управление персоналом должно рассматривается не как чисто функциональная область управления организацией, а как ключевое звено в механизме развития основной деятельности;

2)сотрудники отделов управления персоналом, как правило, недостаточно знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии. Поэтому процесс управления персоналом должен выйти за пределы управленческих подразделений и привлечь на свою орбиту тех работников, которые знают, умеют и проявляют способности оказывать положительное влияние на персонал с целью достижения целей организации;

3)существующие методы управления персоналом, как правило, отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. На деле управление персоналом должно существовать в контексте стратегического развития организации, а не развивается как

"вещь в себе".

Для достижения указанного результата участники профессиональной деятельности должны проявлять:

-способность подчинять личные интересы интересам организации;

-чувство личной ответственности за порученное дело;

-личную дисциплинированность;

-высокий уровень этики и толерантности в работе с коллегами;

274

-квалификацию, соответствующую занимаемой должности;

-знание объективных основ теории организации и теории управления ;

-умение использовать теоретические знания в своем труде;

-умение организовать свою работу и работу коллег и подчиненных;

-владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях,

заданиях;

-умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры;

-умение своевременно принимать решения и обеспечить контроль их исполнения;

-умение выявлять, структурировать и разрешать конфликтные ситуации;

-способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

-способность поддерживать передовое: видеть и выделять новое, распознать и поддержать новаторов, распознать и нейтрализовать консерваторов и авантюристов;

-способность управлять профессиональными инновациями;

-способность идти на обоснованный риск;

-готовность принимать обоснованные управленческие решения в предметной области профессиональной деятельности;

-уверенность в себе.

Эти компетенции были сформулированы в первой главе учебника и последовательно обсуждались в процессе изучения учебных материалов в каждой его главе. Их формированию и развитию необходимо уделять внимание в течение всего карьерного пути, е забывая, при этом, что объем и содержание организационно-

управленческих компетенций постоянно расширяется, дополняется и уточняется.

Практикум

Вопросы для самоконтроля и задания

1.Дайте характеристику юридической профессии.

2.Каковы основные личностные и квалификационные требования к профессии юриста? Как они конкретизируются в зависимости от профессиональной специализации?

3.Выделите профессионально важные качества в деятельности юриста. Оцените степень их сформированности у себя. Предложите возможности повышения степени развития недостающих.

275

4.Дайте характеристику понятия «профессионализм».

5.Объясните причины профессиональной непригодности. Объясните объективные и субъективные источники ее возникновения.

6.Какова цель создания профессиограммы. Дайте характеристику ее основных структурных элементов применительно к профессии юриста.

7.Постройте профессиограмму одной из юридических специальностей. Сравните полученные результаты с профессиограммой другой юридической специальности.

8.Дайте характеристику особенностям карьеры в современных условиях.

9.Назовите основные типы карьер.

10.Перечислите и охарактеризуйте основные этапы развития карьеры юриста в разных условиях деятельности (в государственном учреждении, в крупной коммерческой организации, как единоличный юрист)

11.Дайте характеристику основным личностным ориентациям по Дж. Голланду,

определяющим выбор карьеры.

12.Что такое «якорь карьеры»?

13.Каким образом сочетается индивидуальное и организационное планирование карьеры?

14.Охарактеризуйте основные этапы работы с кадровым резервом.

15.Подготовьте эссе «Я и моя карьера».

16.Выскажите свое мнение, используя материалы Лоуренса Дж. Питера «Принцип Питера, , или почему дела идут вкривь и вкось»99:

«В любой иерархии, государственной или коммерческой, каждый работник имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности.

Некоторые следствия:

1)каждую должность в конце концов займет работник, некомпетентный в отношении своих должностных обязанностей;

2)работа выполняется сотрудниками, еще не достигшими своего уровня некомпетентности;

3)способности потенциально компетентного человека со временем разрушаются, тогда как потенциально некомпетентная личность поднимается до уровня, где этот ее потенциал реализуется полностью.

17.Обдумайте и обсудите с коллегами предложенные ниже материалы:

99 Лоуренс Дж. Питер Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось, OBUK.RU 2002.

276

.Досье «Многопричинная некомпетентность». Собранные здесь материалы показывают, каким образом те или иные личные качества человека могут при определенных условиях обернуться его слабостями.

За 35 лет, проведенные в компании «Прелесть – Свинцовые чушки и сплавы,

инкорпорейтед», Map 0’Зматтик, начав разнорабочим, возвысился до поста генерального директора. Он был непосредственно знаком со всеми производственными процессами «Прелести» и доказал свою способность управлять работой предприятия, а также руководить системой сбыта его продукции. На беду Мару 0’Зматтику совет директоров решил прибрать к рукам другую фирму – «Поющий оловянный камертон», а ему, Мару, поручить управление объединенным производством обеих компаний. Map забеспокоился.

Ему не занимать было опыта насчет свинца, но он понятия не имел, как надо управляться с оловом. Сбыт свинцовых чушек и торговля камертонами представляли собой глубоко разнородные задачи. Map 0’Зматтик был слишком стар и слишком предан своим привычкам, чтобы приспосабливаться к новым приемам руководства, которые требовались для управления сложным хозяйством образовавшейся корпорации «Свинцово-оловянные изделия – Акционерное общество «Прелесть» (СОИАОП). Map 0’Зматтик оказался на своем уровне некомпетентности, потому что к занятой им должности он не был готов профессионально.

Слияние прежней «Прелести» с «Камертоном» потребовало значительных перемен с целью создания новой административной структуры. Энн Гина,

секретарша, была возведена в должность заведующей канцелярией. Возросшая ответственность и связанная с этим значительная прибавка к зарплате вдохновили ее. Дело она знала, но новый груз ответственности и усложнение работы возымели свое действие. Началось с головных болей и острых покалываний в пояснице. А

когда из-за болей в области грудной клетки она обратилась к врачу, тот пришел в ужас от ее крайне высокого кровяного давления.

Вполне способная компетентно вести порученную работу Энн Гина оказалась не в состоянии физически приспособиться к уровню ее напряженности и вынуждена была все чаще отсутствовать по болезни. Она достигла своей физической, или биологической, некомпетентности.

Инженер Мур Лоу, недавний выпускник института металлургии, отвечал в компании «Поющий оловянный камертон» за производство сплавов из олова,

сурьмы, меди и свинца. В новой корпорации его назначили управляющим всех

277

производств металлургического цикла. К работе своей он относился преданно и добросовестно. Но ему, знатоку металлов, теперь надо было иметь дело с людьми.

Инженер, компетентно обращавшийся с материалами, он оказался некомпетентным руководителем, лишенным способности добиваться результатов в работе своего персонала. Он владел формулами металлургии, но не знал формул человеческих отношений. Ни счетная машинка, ни дисплей компьютера не подсказывали ему,

как обойтись с тем или иным подчиненным. В отчаянии он обычно поступал весьма необдуманно. Компетентный инженер Мур Лоу достиг своего уровня некомпетентности в результате неумения ладить с людьми».

Литература

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с

англ.— М.: “Дело”, 1991

2.Дуракова И.Б.. «Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М; Москва; , 2009.

3.Ионова И. Формула карьеры юриста. www.careerist.ru

4.Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. 4-е изд. / Е.А. Климов. М.: Академия, 2010.

5.Огарев Г. 28 законов карьерного роста.

6.Чашин А.Н. Профессиональная карьера юриста. Изд.: Дело и сервис, 2009.

278

Приложения

Приложение 1.

Разновидности коммуникационных структур

Источники:

1)Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. / Авторский коллектив: В. Г. Антонов, д. э. н., проф., О. Н. Громова д. э. н., проф., Г. Р. Латфуллин, д. э. н., проф. и др.

2)Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб., 2000.

Совокупность коммуникационных каналов, связывающих субъектов управления, образуют его коммуникационную структуру (сеть).

Рис. 1. Основные типы коммуникационных сетей

На Рис. 1. наглядно видно, что минимальное число каналов связи обеспечивают последовательная и веерная сети коммуникаций. Это в определенной степени подтверждает одно из основных достоинств организаций, построенных по строго иерархическому принципу — самая простая и ясная сеть коммуникации. Однако на самом деле все обстоит не так просто. Иерархическая структура дает минимальное количество только официальных каналов, а, мы знаем, что в любой организации существуют и неофициальные, неформальные каналы связи.

Официальная сеть коммуникации часто относительно стабильна, быстро устаревает и люди ищут пути, как сделать ее динамичнее и эффективнее в быстро меняющейся ситуации. Поэтому на практике фактическая сеть коммуникаций в любой организации, а тем более коммерческой, представляет собой непоследовательную или веерную, а скорее всего круговую систему, в которой рядом с официальными, прежде всего вертикальными коммуникациями (руководитель — подчиненный), существует большое число неформальных.

Можно выделить три вида коммуникационных структур: открытые, замкнутые и комбинированные:

- открытые коммуникационные структуры характеризуются двумя особенностями:

279

1)наличием «тупиков», т.е. субъектов, на которых цепочка коммуникаций прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать;

2)наличием «посредников», имеющих возможность в силу своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать содержание, изменять направление).

-замкнутые коммуникационные сети - «тупики» и «посредники» либо отсутствуют, либо могут быть обойдены.

-комбинированные сети сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих двух коммуникационных структур.

Рассмотри более обстоятельно основные виды коммуникационных структур,

помня, однако, что речь идет лишь об их принципиальных схемах.

Наиболее простой вид открытой коммуникационной структуры – линейная,

называемая «змеей» (рисунок 2).

Рис. 2. Сеть типа «змея»

Характеристика: субъекты А и Б, которых она объединяет, находятся в тупиках, а

субъект В не только выполняет роль посредника коммуникаций, но и может их контролировать. На практике как самостоятельная такая структура существует редко,

чаще она является элементом более сложных образований, в которых служит инструментом неформальных коммуникаций субъектов одного уровня.

Многоуровневые структуры обычно имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов. Коммуникационная структура типа «звезда» используется, например, тогда, когда число подчиненных центру

(в данном случае А) субъектов не выходит за пределы нормы управляемости. В сущности,

она представляет собой совокупность отходящих от него «змей» (рисунок 3).

Рис. 3. Сети типа «звезда»

280