Березкина, Петров - Организационно-управленческая деятельность юриста

Профессионализм и качество сотрудников можно определить опросом и анкетированием клиентов, числом претендентов на потенциальные вакансии компании,

системой повышения квалификации сотрудников, стажем работы, креативностью сотрудников.

Особое место в оценке эффективности компании занимают финансовые показатели как в статике, так и в динамике: фактическая и плановая величина прибыли за отчетный период, средняя прибыль, получаемая с каждого клиента, средняя прибыль,

приносимая специалистом, величина заработной платы сотрудников и динамика её роста,

величина налоговых отчислений, размер оплаты услуг сторонних организаций и партнеров, фонд развития компании, страховой фонд компании, потенциальная стоимость оказанных бесплатных услуг.

Применяемая в компании система показателей может использоваться для оценки деятельности конкурентов и их роли и влияния на рынок. Особенно важно распознать новых потенциальных конкурентов на раннем этапе, пока они не обрели силу.

Это требует от компании организации мониторинга рынка, в том числе деятельности конкурентов и проведения сравнительного анализа по одним и тем же параметрам для выявления своих сильных и слабых позиций и своих рыночных возможностей.

Естественно, информация о конкурентах требует ответа на вопрос о степени её достоверности и полезности.

2.5. Стратегическое планирование и SWOT-анализ

Видение и Миссия формируют философию существования компании, цель и задачи наполняют деятельность/существование компании конкретикой, позволяют сравнивать фактические результаты с плановыми и при необходимости корректировать плановые показатели.

После определения видения, миссии и цели следует провести анализ внутренней и внешней среды. Без анализа обстановки, в которой действовала, действует и будет действовать компания невозможно провести стратегическое планирование, которое представляет взгляд в будущее и предполагает выбор одного из возможных направлений оказания услуг и работы с клиентурой.

Анализ охватывает исследование данных прошлого и настоящего периодов и по итогам исследования прогнозируется будущее. Фактически рассматриваются варианты будущего развития компании, всевозможные направления её деятельности, комплекс и виды предоставляемых услуг, новая и прежняя клиентура, с которой предполагается работать, потребность в новых специалистах, возможность аренды или покупки нового офиса. Любое стратегическое планирование, как взгляд в будущее, предполагает выбор

91

одного из возможных направлений оказания услуг и работы с клиентурой. На выбор влияют результаты исследования факторов внутренней и внешней среды, которые могут быть получены с помощью проведения SWOT-анализа, который представляет комплексное исследование внутренних сильных и слабых позиций компании и внешних открывающихся возможностей и существующих и потенциальных угроз.

SWOT-анализ позволяет 1) проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании и соотношение между ними; 2) выявить влияние социально-экономических факторов и управления, законодательства и правового регулирования, природной среды и ресурсов, этнокультурных и религиозных факторов, научно-технического и технологическое развития, инфраструктуры и политических процессов и других факторов развития общества.

SWOT-анализ открывает рыночное окно компании, согласовывая возможности компании/внутренней среды с возможностями рынка/внешней среды, устанавливает двойную связь 1) между сильными и слабыми позициями компании и 2) между внешними проблемами/угрозами и имеющимися возможностями.

При проведении анализа следует сконцентрировать внимание на человеческом факторе, финансах (расходах и их окупаемости), маркетинге, характере и качестве юридических услуг, культуре и восприятии образа компании юридическим сообществом,

клиентурой и партнерами, на изменениях в конкурентной среде.

По результатам проведенного анализа строится матрица SWOT-анализа, в которой сопоставляются полученные данные внешней и внутренней среды.

SWOT-анализ, с одной стороны, обеспечивает выбор стратегии компании, которая составляет очередной временной этап в реализации стратегического плана, с другой стороны, позволяет оценить конкретные бизнес-проекты компании, составляющие содержание стратегии.

Источники успеха и прибыли компании находятся во внешней среде и задача компании эффективно использовать эти источники, опираясь на свои внутренние ресурсы.

Установить и согласовать связь между этими источниками (факторами внешней среды) и

внутренними ресурсами должен SWOT-анализ.

Без анализа обстановки, в которой действовала, действует и будет действовать компания провести стратегическое планирование и разработать стратегические направления невозможно.

Анализ непосредственного окружения (внешней среды) компании позволяет определить открывающиеся возможности (перспективу) компании, включая её близко и

92

отдалённо потенциальную клиентуру, партнёров, потенциальных сотрудников,

конкурентов.

SWOT-анализ и оценка факторов внешней среды проводится по следующим параметрам: 1) влияние изменений факторов внешней среды на содержание стратегического плана и соответственно на стратегию компании; 2) оценка потенциальных угроз, которые могут проявиться в период реализации стратегического плана и возможности корректировки плана; 3) определение и оценка факторов, представляющих угрозу реализации стратегического плана; 4) определение и оценка факторов, открывающих широкие возможности эффективной реализации стратегического плана.

SWOT-анализ внешней среды позволяет 1) выявить внешние условия, которые открывают возможности для успешной деятельности компании и одновременно представляют для неё угрозы; 2) определить роль и значение воздействия каждого фактора на деятельность компании.

Приспособление к внешней среде предполагает адаптацию возможностей компании к требованиям рынка/внешней среды, улучшение связей компании с клиентурой, партнерами, властными органами, понимание конкурентов и их действий, а

также выяснение существующих и потенциальных опасностей и разработку вариантов их нейтрализации и/или устранения. Приспособление к внешней среде улучшает взаимоотношения компания и её окружения.

Из факторов внешней среды для деятельности юридической компании интерес представляют:

1)влияние изменений факторов внешней среды на содержание стратегического плана и соответственно на стратегию компании;

2)оценка потенциальных угроз со стороны конкурентов;

3)какие внешние препятствия мешают развитию деятельности компании?

4)какие внешние факторы благоприятствуют деловой активности компании?

5)состояние деловой среды и спрос бизнеса на юридические услуги;

6)на какие виды юридических услуг бизнес предъявляет доминирующий спрос?

7)законодательная сфера, в т.ч. налоговое, таможенное, трудовое, наследственное законодательство;

8)спрос населения на юридические услуги, и на какие виды услуг;

9)спрос населения, на какие виды услуг доминирует?

10)уровень правовой грамотности населения;

11)какие виды юридических услуг доминируют на рынке?

12)кто конкуренты и что представляют, их слабые и сильные стороны;

93

13) состояние и уровень государственного регулирования коммерческой юридической деятельности.

Анализ факторов внешней среды (клиентов, их мотивацию, конкурентов, деловую жизнь, изменения уровня и качества жизни, востребованность юридических услуг и др.)

позволяет 1) реагировать на влияние любых изменений во внешней среде на разработку и реализацию стратегического плана, определить возможности и потенциальные и реальные угрозы для компании; 2) определить настоящее и будущее значение и место компании и её юридического потенциала в обществе и на рынке юридических услуг; 3) разработать меры по повышению имиджа компании. Результаты анализа дают время для принятия превентивных мер: разработки программы мероприятий нейтрализации и устранения выявленных и возможных угроз и мероприятий по корректировке плановых заданий.

Таблица 2.3.

SWOT-анализ факторов внешней юридической среды

Анализ внутренней среды показывает потенциал, возможности компании, которые определяют её масштаб и активность действий на рынке юридических услуг. Обязательно анализируется 1) кадровый состав, профессионализм и квалификация сотрудников, их культура, интересы и целенаправленность; 2) структура компании и система управления; 3) материально-финансовое положение и обеспеченность рабочих мест сотрудников,

включая электронное оборудование и программное обеспечение; 4) маркетинговые мероприятия и управленческо-организационная культура; 5) действенность системы повышения квалификации; 6) качество предоставляемых услуг и т.д.

SWOT-анализ как управленческое обследование внутренних возможностей компании, её слабых и сильных позиций позволяет выяснить силы компании, степень и соответствие профессионализма, квалификации и компетентности её юристов/специалистов и обслуживающего персонала требованиям рынка, материальную и информационную обеспеченность сотрудников и прежде всего юристов/специалистов и ресурсное обеспечение в целом.

В процессе SWOT-анализа/управленческого обследования анализируются маркетинговые возможности, финансы, объем, виды и качество юридических услуг,

штатное расписание, организационная культура, имидж компании.

95

2.6. Стратегическое планирование и GAP-анализ

Поскольку стратегия является средством достижения поставленных целей и задач,

то главное здесь согласовать цели и задачи со стратегией их достижения. Это согласование называется GAP41-анализ или анализ стратегического разрыва, который необходимо свести к минимуму. Полностью убрать стратегический разрыв невозможно,

поскольку всегда будет разрыв между достигнутыми (фактическими) и плановыми показателями в силу непредсказуемых/непредвиденных событий, которые непременно произойдут в процессе выполнения плановых заданий.

Любое планирование – это временной мост из настоящего в будущее. Важно предвидеть события, которые могут произойти в этот временной отрезок. Чем длиннее этот временной отрезок, тем сложнее определить возможные события, которые могут произойти, и их влияние на деятельность и внутреннее состояние компании, на её внешние и внутренние взаимоотношения с клиентурой и партнерами. Эти события могут быть как положительными, так и негативными.

будущее

Рис. 2.4. Провал между настоящим и будущим

События, которые могут произойти в любой момент этого периода: 1) позитивные,

негативные, нейтральные, прогрессивные, сдерживающие; 2) природно-экологические,

социальные, экономические, политические, внутренние, внешние; 3) могут уйти ведущие специалисты, менеджер или наоборот прийти сильные профессионалы, опытный менеджер; 4) собственник-учредитель компании пересмотреть свою позицию.

41gap – англ. – щель, разрыв.

96

Прогноз/ видение

стратегический план/миссия

тактический план/цель

Рис. 2.5. Прогнозирование/программирование/планирование

Предсказать будущее практически невозможно, поскольку настоящее отделено от будущего значительным отрезком времени, в течение которого происходят непредсказуемые события. Снизить непредсказуемость позволяет разработка тактического/оперативного плана и SWOT-анализ, который обеспечивает корректировку плановых показателей.

Разрабатывается несколько вариантов будущих действий, которые представляются в вариантах стратегического плана. Руководству предстоит выбрать один из вариантов.

Выбор представляет сложную дилемму и подвержен воздействию ряда факторов:

профессионализм, квалификация и компетентность руководства, умение прислушиваться и учитывать мнение других, понимание и способность видеть будущее.

Стратегия разбивает стратегический план на несколько временных этапов продолжительностью год, полгода, квартал, конкретизируя и детализируя план. Каждый последующий стратегический этап основывается на достигнутых результатах предыдущего стратегического этапа, что позволяет учитывать изменения во внутренней и внешней средах и корректировать плановые показатели.

Реализация стратегии требует определенных материально-финансовых и людских ресурсов для достижения намеченных плановых показателей.

Стратегия представляет бизнес-планирование, выступающее на практике как бизнес-план, конкретным выражением которого является бизнес-проект. Стратегия может иметь один или несколько бизнес-проектов. Например: освоение и оказание юридических услуг банковскому сектору, предоставление юридических услуг молодым специалистам,

юридическое сопровождение фермерского производства.

97

Стратегический план и бизнес-проекты компании должны быть взаимоувязаны с имеющимися ресурсами и условиями и обладать гибкостью, позволяющей вносить необходимые изменения. Кроме того, план должен обладать запасом прочности и иметь допустимые погрешности. В то же время слишком большие погрешности увеличивают неточность плановых показателей, а маленькие требуют слишком частых корректировок.

В целом бизнес-планирование независимо от сферы деятельности юридической компании и вида оказываемых юридических услуг сводится к двум постулатам: 1) бизнес-план конкретизирует стратегию и тактику в сфере юридической деятельности и имеет существенное значение при освоении нового рынка или новой услуги; 2) бизнес-

планирование юридической деятельности конкретизирует, детализирует, структурирует и тщательно прорабатывает документы, в которых прописаны цели и задачи компании,

конкретные мероприятия/услуги и механизм их достижения, а также указывает исполнителей, ответственных за реализацию и состояние компании после завершения плана.

В реальности бизнес-план42представляет конкретный бизнес-проект разработки и реализации отдельного конкретного юридического продукта или комплекса юридических услуг или отдельной услуги а) с целью получения финансовых ресурсов (инвестиционных или/и кредитных) и б) если руководство продвинутое и понимает значимость планирования в деятельности компании, то с целью разработки конкретной программы конкретных мероприятий/действий по освоению нового рынка и/или вывода на рынок новой услуги с указанием ответственных исполнителей, мониторинга и контроля хода реализации программы и возможности при необходимости корректировки целевых показателей.

Каждый бизнес-проект отличается от другого содержанием, целями и задачами, т.е.

значимостью, весомостью и объемом работ, поэтому величина материально-финансового и людского обеспечения должна рассчитываться для каждого бизнес-проекта отдельно.

Так, предоставление юридических услуг в новом секторе бизнеса, например,

коммерческим банкам требует проведение анализа банковской деятельности, выбора банков, с которыми можно заключить соглашение, обеспечивающее юридическое сопровождение. Такие юридические услуги должны быть компанией уже хорошо

42 Технологию разработки бизнес-плана смотри:

Аксель Зелль. Бизнес-план. Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. Издательство: Ось-89, 2007 г.; Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю.Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании. Издательство: Омега-Л, 2008 г.; Игорь Клоков. Бизнес-план на компьютере. Издательство: Питер В. М. Попов, С. И. Ляпунов, С. Г. Млодик, А. А. Зверев. Сборник бизнес-планов с рекомендациями и комментариями. Издательство: КноРус, 2008 г.Ричард Стутели. Бизнес-план. Издательства: Нева, ОЛМАПРЕСС Инвест, 2003 г.

98

освоены. Провал - недопустим. Это - бизнес - репутация компании. Обеспечение этого проекта должно быть под пристальным контролем руководства. В другом бизнес-проекте компания может предложить юридические услуги молодым специалистам, с которыми раньше не работала. Обеспечение этого проекта иное и его значение для компании -

менее значимое.

Независимо от цели разработки бизнес-проекта, его структура одна и та же:

1.Титульный лист.

2.Резюме.

3.Анализ рынка юридических услуг.

4.Характеристика компании: её сильные и слабые позиции, место на рынке юридических услуг.

5.Характеристика выводимой юридической услуги/осваиваемой ниши рынка юридических услуг.

6.Разработка программы маркетинговых мероприятий.

7.План повышения компетенций сотрудников-исполнителей.

8.Разработка плана организационных мероприятий.

9.Финансовый план

10.Направленность и эффективность проекта.

11.Гарантии и риски.

Бизнес-проект должен конкретно ответить на вопросы: что делать, зачем делать, когда делать, кому делать и каков результат? Его задача обеспечить нововведения.

Такой бизнес-проект (план) позволяет компании освоить новую нишу, внедрить на рынок новую услугу и/или освоить новую услугу, оценив потенциальную выгоду.

Кроме вышеперечисленных обоснований необходимости разработки бизнес-плана следует выделить ещё ряд причин в пользу его разработки:

критическая оценка деловой части бизнес-проекта;

объективная оценка возможностей компании, её сильных и слабых сторон;

возможность оптимизации использования всех ресурсов компании;

база для эффективного управления;

основа прибыльного функционирования;

определённая гарантия успешной работы на рынке;

хорошая информационная база;

основание привлечения финансовых ресурсов.

99

Важнейшим этапом стратегии является её реализация посредством разработки

программ, представляющих краткосрочные и среднесрочные планы реализации

стратегии. Важной составляющей таких программ - планов является финансовая составляющая. Выполнение любой программы должно быть профинансировано.

Успех реализации программ - среднесрочных и краткосрочных планов,

составляющих стратегию, зависит от понимания необходимости, возможности и способности руководства 1) довести поставленные цели до сотрудников, мотивировать сотрудников и увязать достижение поставленных целей компании с судьбой и будущим исполнителей - сотрудников; 2) своевременно обеспечивать поставки необходимых

ресурсов для реализации стратегии (материально-техническое и финансовое

обеспечение); 3) разработать целевые установки по реализации плана; 4)

профессиональная и квалифицированная способность и возможность каждого сотрудника качественно решать поставленные задачи; 5) самостоятельность и независимость исполнителя, что позволяет творчески решать многие проблемы.

В конечном итоге, реализация стратегии должна привести к достижению

поставленных целей компании.

Эффективность реализации стратегии зависит от организации системы контроля,

результаты которого дают возможность корректировать цели и задачи (установки)

последующих этапов при существенном отклонении фактических данных от запланированных. Важнейшая проблема организации системы контроля: «что

контролировать?» Прежде всего, финансирование/бюджетирование

достигаемых/плановых результатов должно укладываться в бюджетное прокрустово ложе,

поскольку дополнительных источников финансирования может не быть. Следовательно,

контроль за бюджетом необходим, поскольку при возникновении его дефицита появляется острая проблема: где и откуда получить или взять дополнительные финансовые ресурсы. Снять частично с других бизнес-проектов значит поставить под угрозу их реализацию. Взять кредит - но его надо погашать и уплачивать ссудный процент. Опять проблема дополнительных финансовых ресурсов. К тому же проблема в одном из направлений реализации стратегии нередко порождает принцип домино:

возникновение одной проблемы при достижении планового показателя порождает автоматически комплекс проблем по другим направлениям и тогда реализация всей стратегии ставится под угрозу.

Соотношение размеров бюджетирования и окупаемости юридических услуг определяются сложностью дела, временем, остротой конкуренции, психологией клиента,