77. Анализ конкурентного окружения или модель « 5 сил м.Портера».

Анализ 5 сил Портера нужен для разработки долгосрочной стратегии развития бизнеса. Чаще всего модель применяют совместно с другими методами стратегического, маркетингового, финансового и экономического анализа компании: SWOT-анализом, матрицей БКГ, матрицей Маккинзи, PEST-анализом и другими инструментам.

Идея модели Портера состоит в том, что на рентабельность бизнеса влияет сразу несколько факторов:

Давление поставщиков (От поставщиков зависит себестоимость товаров, количество выпускаемой продукции, ассортимент — все это напрямую влияет на прибыль. Например, поставщик может поднять цены, отгрузить сырьё ненадлежащего качества, сорвать сроки, отказаться от сотрудничества. Любая их этих ситуаций отрицательно скажется на прибыли компании.)

Давление покупателей. (Покупатели всегда хотят, чтобы товар был лучше и дешевле. В условиях конкуренции производителям приходится постоянно повышать качество своей продукции или снижать цену. В результате прибыль падает. Плюс у покупателей регулярно появляются новые потребности и критерии выбора товаров. За этим надо постоянно следить и вовремя ловить тенденции, чтобы не потерять интерес аудитории.)

Давление действующих конкурентов (внутренняя конкуренция). (Внутриотраслевая конкуренция приводит к уменьшению прибыли, потому что постоянно приходится увеличивать затраты на продвижение продукта, улучшать его качество, снижать цены или не поднимать их, даже если выросла себестоимость, расширять ассортимент, вкладываться в исследования рынка и испытания новых образцов продукции.)

Угроза появления новых конкурентов. (Как правило, новые производители приходят на рынок с новыми технологиями: их производство более экономично, технологично, экологично, а товары лучше отвечают запросам покупателей. Чтобы оставаться конкурентоспособными, компаниям приходится дополнительно вкладываться в производство и маркетинг продукта. Затраты растут — прибыль падает.)

Товары-заменители (субституты). - (Практически любой товар или услугу можно чем-нибудь заменить. И это не всегда продукты прямых конкурентов, а просто то, что решает ту же проблему потребителя. Если растут продажи одного товара-субститута, то у другого они закономерно падают. Поэтому производителю приходится повышать качество, развивать бренд, вкладываться в маркетинг, рекламу, дополнительно отстраиваться от прямых и косвенных конкурентов, доказывая ценность продукта.)

Чем меньше давление сил Портера, тем больше у компании шансов получить высокую прибыль. И наоборот, чем больше давление, тем ниже рентабельность бизнеса.

78. Определение стратегических альтернатив.

После того, как руководство сопоставило внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией стоят несколько базовых стратегических альтернатив, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды. К данным альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращения, а также комбинированная стратегия.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста характерно установление цели от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года (периода). Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих форм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

Ликвидация. Это наиболее радикальный вариант, так как производится полная распродажа активов организации и материальных ресурсов. Организация прекращает деятельность.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности, отрицательно влияющие на фирму.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике фирмы считают необходимым сократить убыточные виды продукции и услуг и переориентироваться на прибыльные.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегий придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая из выше упомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Они могут использоваться в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых будут работать организация и её хозяйственные стратегические подразделения (СХП), является разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) специальная матрица.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них.

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегий.

Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегической альтернативы.

Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.