Этап Оценка способности предприятия реализовать выбранную стратегию
5.1 Оценка соответствия осуществимости и приемлемости стратегии:
(3.6)
где С – соответствие;
О – оценка;
П – приемлемость.
Организационную структуру компании можно охарактеризовать как дивизиональную форму с элементами машинной бюрократии внутри отдельных дивизиональных подразделений. Холдинговая структура компании образовалась 4 года назад и призвана сконцентрировать внимание усилий компании на профильных видах деятельности, а именно производстве строительно-монтажных работ для нужд ОАО «РЖД». Считаем,что холдинговая структура в полной мере соответствует стратегии фокусированной диверсификации, поскольку позволяет целенаправленно совершенствовать деятельность в выбранном направлении и добиваться там конкурентного преимущества. Остальные виды деятельности компании (другие бизнесы) являются вспомогательными, а их основной целью является безубыточная работа. Следует отметить, что дополнительные бизнесы компании могут быть направлены на поддержание основного бизнеса, тем самым увеличивая конкурентное преимущество компании.
Системам ОАО «РЖДстрой» присущи следующие основные характеристики:
- традиционный подход к рабочим операциям (консерватизм в работе);
- большой объем скрытых знаний в операционной деятельности;
- постоянный контроль за процессом выполнения операций и достигаемыми результатами с использованием различных механизмов;
- жесткий финансовый контроль с применением различных инструментов (существует несколько стадий проверки, начиная с момента заключения договора и заканчивая непосредственными платежами контрагенту).
Рассмотрим основные рычаги контроля по Саймонсу, применяемые в компании на предмет их соответствия применяемой в настоящее время стратегии фокусированной диверсификации (рис.3.11).
Существующие рычаги контроля и системы компании в большей степени ориентированы на стратегии экономии затрат (фокусированная экономия и лидерство по затратам). При сохранении существующей стратегии фокусированной диверсификации необходимо внести изменения в существующие системы. Корпоративная культура исследуемого предприятия лишь отчасти соответствует применяемой стратегии фокусированной диверсификации. Для того чтобы действующая стратегия была успешно реализована корпоративная культура нуждается в изменениях. Необходимо пересмотреть традиционный подход к операциям, усилить обмен опытом и знаниями между подразделениями, стимулировать инновационное мышление и обучение сотрудников. В тоже время можно отметить, что существующая культура компании в полной степени удовлетворяет стратегии фокусированной экономии, поскольку предполагает тесное взаимодействие с ОАО «РЖД» и позволяет установить жесткий контроль над затратами.
Исходя из результатов проведенного анализа, стратегия предприятия удовлетворяет всем критериям теста Джонсона и Скоулза [98], и может быть успешно реализована.
При этом одним из важнейших функциональных блоков стратегии развития в современных условиях является блок инновационной и научно-технической деятельности.
Неоднозначность трактовки понятия стратегии распространяется и на инновационную стратегию, характеризующую цели и механизм их достижения в области инноваций различного характера.
Рис. 3.11 Анализ рычагов контроля ОАО «РЖДстрой»
Порядок формирования инновационной стратегии холдинга ОАО «РЖД» представлен на рис. 3.12.
Исходя из классификации инноваций, инновационная стратегия должна интегрировать цели технической подсистемы и политики предприятия, стратегии управления, инвестиционной политики и общей миссии, целей и задач развития в рамках достижения устойчивых конкурентных преимуществ. То есть, механизмом и методической основой реализации инновационной стратегии является инновационный процесс и составляющие его инновационные проекты.
Рис. 3.12. Порядок формирования инновационной стратегии холдинга ОАО «РЖД»
Методологической же основой инновационной стратегии (исходя из тезиса о двухуровневом характере понятия стратегии) является концепция общего менеджмента предприятия и его функциональных подсистем.
Таким образом, инновационная стратегия - это концепция взаимодействий предприятия с внешней средой, основанная на методологии опережающей реализации технологических, организационных, экономических изменений (представляющих портфель инновационных проектов, реализующих инновационный процесс) с целью адаптации внутренней среды и формирования рыночных трендов развития в виде устойчивых конкурентных преимуществ.
Инновационный процесс в этом контексте заключается в целенаправленном и организованном поиске изменений, направленных на разрешение инновационных проблемных ситуаций, и в систематическом анализе потенциала этих изменений как источника социальных и экономических нововведений. Этот процесс осуществляется в ходе формирования и реализации инновационной стратегии, прежде всего в области менеджмента.