Этап. Построение стратегии устойчивого развития предприятия.
Построение миссии предприятия
М= f (КР, В, Ц, НП) (3.13)
где М – миссия предприятия
КР – ключевые риски предприятия
В – возможности предприятия
Ц – ценности предприятия
НП – нормы поведения, принятые на предприятии
Анализ соответствия миссии целям заинтересованных сторон
М= f (КР, В, Ц, НП, f (ЗС)) (3.14)
S= f (М, КР, В) (3.15)
где S – стратегия предприятия;
f (ЗС) – функции целей заинтересованных сторон.
Существуют противоречия в определении миссии и стратегии ОАО «РЖДстрой» в зависимости от учета интересов различных заинтересованных сторон. Принципиальными к предназначению ОАО «РЖДстрой» являются следующие подходы:
Выполнение инвестиционной программы ОАО «РЖД».
Получение положительного финансового результата.
Снижение зависимости от ОАО «РЖД» и формирование собственной базы сторонних заказчиков для обеспечения максимально эффективного использования имеющихся у компании активов и динамичного развития в конкурентной среде.
Все приведенные предназначения компании ориентированы на удовлетворение в том или ином виде коммерческих интересов ОАО «РЖД». С точки зрения правительства РФ компанию можно рассматривать как предприятие, создающее и улучшающее транспортную инфраструктуру страны.
Рассмотрим основные элементы миссии компании ОАО «РЖДстрой» с использованием ромбовидной модели (рис.3.9):
Рис. 3.9 Ромбовидная модель миссии ОАО «РЖДстрой»
По результатам проведенного анализа можно сделать заключение, что предназначение и стратегия компании не является однозначным и зависит от учета интересов той или иной заинтересованной стороны. При этом ценности компании и нормы поведения, являются однозначными, вследствие чего может наблюдаться противоречие между отдельными элементами миссии компании.
Заинтересованные стороны компании представим в соответствии с классификацией Линча [11], т.к. данная классификация позволяет разделить стороны на принимающие решения и осуществляющие их, что мне кажется целесообразным для понимания интересов и конфликтов сторон.
Таблица 3.6
Анализ заинтересованных сторон оао «ржДстрой».
№ п/п |
Заинтересованная сторона |
В чем заключаются интересы |
Заинтересованы в действиях |
Осуществляют действия |
1 |
Совет директоров и собрание акционеров (ОАО «РЖД») |
Достижение обществом финансовой эффективности от использования активов. Сохранение и увеличение активов компании. |
+ |
|
2 |
Топ-менеджеры |
Выполнение целевых показателей деятельности |
|
+ |
3 |
Менеджеры головного офиса |
Выполнение финансовых показателей |
|
+ |
Продолжение табл. 3.6
4 |
Руководители филиалов |
Выполнение производственных и финансовых показателей с целью удовлетворения интересов головного офиса и дирекций ОАО «РЖД» |
|
+ |
5 |
Профсоюзы |
Соблюдение интересов работников. Сохранение условий труда для работников, улучшение их материального и социального обеспечения. |
|
+ |
6 |
Службы занятости |
Обеспечение наибольшего количества рабочих мест для населения в различных городах на территории РФ |
+ |
|
7 |
Правительство и муниципальные органы |
Обеспечение улучшения транспортной инфраструктуры для населения страны и отдельных регионов. Обеспечение налоговых поступлений в государственный бюджет. |
+ |
|
8 |
Поставщики и подрядчики |
Получение регулярных заказов от компании |
+ |
|
9 |
Крупные заказчики |
Обеспечение конкуренции в различных сферах строительства. Снижение цен и повышение качества работ. |
+ |
|
10 |
Руководители строительных дирекций и филиалов ОАО «РЖД» |
Обеспечение выполнения строительных и ремонтных работ в установленные сроки в пределах бюджетных средств. |
+ |
|
Как видно из результатов проведенного анализа, принципиальные интересы всех заинтересованных сторон сходятся к одному, а именно развитию компании, повышению эффективности, увеличению объемов работ. При постоянном росте заказов выбор между интересами заинтересованных сторон осуществлять не требуется. Однако, фактических ресурсов для удовлетворения всех интересов не хватает, поэтому руководству приходится постоянно делать выбор в пользу одной или другой заинтересованной стороны.
Рассмотрим заинтересованные стороны ОАО «РЖДстрой» с точки зрения классификации по модели Уинстанли (рис.3.10):
Р
ис.3.10.
Матрица власти заинтересованных сторон
ОАО «РЖДстрой»
Из приведенной матрицы власти и таблицы 4 видно, что заинтересованные стороны, имеющие концептуальную власть, а также заинтересованные стороны, имеющие операционную власть, в ряде случаев имеют противоречащие интересы. В результате чего в работе компании могут наблюдаться противоречия.
В связи с необходимостью учета интересов сторон, целесообразно произвести анализ действующей стратегии предприятия, согласно методическим основам реализации четвертого этапа алгоритма.
этап Анализ действующей стратегии предприятия
Характеристика стратегии предприятия
Соответствие стратегии факторам внешней и внутренней среды:
=f
(S, f (MC), f (OC), f (CT))
(3.5)
где S – стратегия предприятия
МC - факторы макросреды,
OC – факторы состояния отрасли,
CT – факторы стратегических групп.
=f (S, КР, В) (3.2)
где - измененная стратегия предприятия
Определение приемлемости стратегии ключевыми заинтересованными сторонами
S = f (ЗС) (3.3)
Анализ изменения стратегии и влияния на заинтересованные стороны
S1=f ( , f (ЗС)) (3.4)
Рассмотрим ключевые факторы успеха предприятия в отрасли, существующие в настоящий момент, и их возможное изменение в перспективе:
Таблица 3.7
КФУ в отрасли строительства инфраструктуры железных дорог
в настоящее время и перспективы его изменения
Ключевые факторы успеха (КФУ) в настоящий момент |
Возможные изменения КФУ |
|
При сохранении существующих тенденций в развитии отрасли (оптимистичный сценарий) |
При возникновении кризисных явлений в экономике страны и отрасли (негативный сценарий) |
|
Наличие собственной техники для выполнения СМР |
Наличие специфической техники, позволяющей выполнять работы, более качественно, чем конкуренты |
Требуется снижение расходов на эксплуатацию машин и механизмов. Возможно, ключевым станет доступ к дешевой аренде строительной техники без собственного парка. |
Наличие персонала (рабочих, мастеров, менеджеров, различных уровней, специалистов) с опытом выполнения строительно-монтажных работ в железнодорожной сфере. |
Наличие высококлассных специалистов, владеющих новыми технологиями строительного производства. |
Возможность использовать дешевую рабочую силу для производства работ, в т.ч. за счет аутстафинга, отсутствия социальных выплат, профсоюзов и пр. |
Наличие свободных денежных оборотных средств для начала выполнения работ (до поступления денег от заказчика), в т.ч. на закупку строительных материалов. |
Снижение влияния фактора |
Усиление влияния фактора |
Продолжение табл. 3.7
Наличие редких (уникальных) технологий в строительстве, применимых в сфере инфраструктуры железных дорог |
не изменится |
не изменится |
Хорошая репутация компании в строительной сфере |
Хорошая репутация компании в сфере железнодорожного строительства |
Влияние фактора возможно станет менее значимым |
Таким образом, стратегия ОАО «РЖДстрой» соответствует внешнему окружению отрасли, в которой компания функционирует. При этом следует отметить, что при негативном сценарии развития отрасли для успешной работы компании необходимо будет изменить стратегию фокусированной дифференциации на стратегию фокусирования при низких затратах или стратегию лидерства по затратам
Проведем аудит ресурсов и способностей компании в следующей таблице:
Таблица 3.8
Аудит ресурсов и способностей компании
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Ресурсы |
|
1.Большая изношенность основных фондов компании. |
Способности |
|
|
Подводя итог вышеизложенному, считаем, что применяемая компанией стратегия фокусированной диверсификации с точки зрения имеющихся у компании ресурсов и способностей полностью обоснована.
Заинтересованные стороны компании рассмотрим с точки зрения соответствия требований заинтересованных сторон реализуемой стратегии:
Таблица 3.9
Анализ заинтересованных сторон ОАО «РЖДстрой»
№ п/п |
Заинтересованная сторона (ЗС) |
Требования ЗС |
Соответствие существующей стратегии |
1 |
Совет директоров и собрание акционеров (ОАО «РЖД») |
Достижение обществом финансовой эффективности от использования активов. Сохранение и увеличение активов компании. |
Компания способна покрывать все свои расходы, используя стратегию фокусированной дифференциации, таким образом, есть возможность для получения прибыли и увеличения активов компании. Интересы ЗС выполняются. |
Выполнение корпоративного заказа ОАО «РЖД». Создание дополнительной ценности возводимых активов. |
Стратегия компании ориентирована на выполнение данного условия. |
||
Своевременное возведение объектов (или ремонт) в сумме утвержденных смет. |
Стратегия фокусированной дифференциации позволяет компании выполнять работы в установленные сроки за счет фокусирования работы в узком направлении. |
||
2 |
Топ-менеджеры |
Выполнение целевых показателей деятельности |
Стратегия позволяет удовлетворять данные интересы ЗС |
3 |
Менеджеры головного офиса |
Выполнение финансовых показателей |
|
4 |
Руководители филиалов |
Выполнение производственных и финансовых показателей с целью удовлетворения интересов головного офиса и дирекций ОАО «РЖД» |
Стратегия не влияет на интерес ЗС |
5 |
Профсоюзы |
Соблюдение интересов работников. Сохранение условий труда для работников, улучшение их материального и социального обеспечения. |
Компания способна сохранить улучшенный социальный пакет для сотрудников компании и выплаты социального характера только за счет применения стратегии фокусированной диверсификации, т.е. за счет увеличенной стоимости выполняемых специализированных работ. |
Продолжение табл. 3.9
6 |
Службы занятости |
Обеспечение наибольшего количества рабочих мест для населения в различных городах на территории РФ |
Компания успешно создает рабочие места в различных регионах. При этом следует отметить, что применение компанией стратегии лидерства по затратам или широкой дифференциации позволило бы создать больше рабочих мест. |
7 |
Правительство и муниципальные органы |
Обеспечение улучшения транспортной инфраструктуры для населения страны и отдельных регионов. Обеспечение налоговых поступлений в государственный бюджет. |
Стратегия фокусированной диверсификации позволяет создавать дополнительную ценность (улучшать потребительские качества) конечной продукции, а значит наиболее полно удовлетворять потребности не только заказчика, но и конечных пользователей |
8 |
Поставщики и подрядчики |
Получение регулярных заказов от компании |
Применяемая стратегия не влияет на данное требование ЗС. |
9 |
Руководители строительных дирекций и филиалов ОАО «РЖД» |
Обеспечение выполнения строительных и ремонтных работ в установленные сроки в пределах бюджетных средств. |
|
10 |
Крупные заказчики |
Обеспечение конкуренции в различных сферах строительства. Снижение цен и повышение качества работ. |
Применяемая ОАО «РЖДстрой» стратегия не ориентирована на интересы крупных заказчиков, кроме ОАО «РЖД» |
Как видно из приведенного анализа, применяемая компанией стратегия фокусированной диверсификации в наибольшей степени (относительно возможных других стратегий) соответствует удовлетворению интересов ЗС.
Следует отметить, что изменение стратегии на стратегию лидерства по затратам или стратегию фокусированной экономии невозможно без нарушения интересов ряда заинтересованных сторон. Так, например, при следовании стратегии сокращении затрат возможны следующие негативные последствия:
Таблица 3.10
Анализ изменения стратегии ОАО «РЖДстрой» и их влияние на ЗС
№ п/п |
Изменение в деятельности |
Реакция ЗС |
1 |
Экономия на социальных выплатах |
Негативная реакция профсоюза, возможны срывы рабочих процессов |
2 |
Сокращение рабочих мест |
Негативная реакция со стороны служб занятости и профсоюзов. Возможен запрет на массовое сокращение |
3 |
Ужесточение требований к производственному процессу, осложнение при отклонениях от плана |
Негативная реакция со стороны служб заказчика и руководителей филиалов |
Можно сделать вывод о приемлемости существующей стратегии ключевыми заинтересованными сторонами. Кроме того изменение стратегии компании может повлечь за собой негативную реакцию различных ЗС и дестабилизировать операционную деятельность.
На пятом этапе предложенного алгоритма необходимо оценить Способность предприятия реализовать выбранную стратегию.