Централизация и децентрализация управленческих полномочий.

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функ­циями. Их осуществление требует от участников управленческого процесса обладания определенными полномочиями, то есть совокупностью официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и вы­полнять действия в интересах организации.

Пределы полномочий определяются уставами, положениями, Должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

Сегодня ни один человек не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы: их слишком много и они настолько специ­фичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои пол­номочия и распределять их между подчиненными, что дает воз­можность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться двумя путями:

- на основе единоначалия и разделения полномочий. Это предполагает, что полномочия принимаются только из рук непосредственного руководителя, который затем без крайней нужды не вмешивается в деятельность исполнителя, а лишь контролирует его и при необходимости оказывает помощь.

Единоначалие является также принципом управления, в соответствии с которым недопустимо руководство через голову (известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета гласит, что «вассал моего вассала - не мой вассал»), а также подчинение (за исключением специальных случаев) нескольким руководителям;

- на основе множественного подчинения и поглощения полномочий, когда вышестоящий руководитель (обычно собственник), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления. В результате их обладатели получают необходимые права для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с руководством.

При этом возникает своего рода лестница полномочий, ступеньками которой эти уровни являются. Она отражает иерархию (соподчиненность) полномочий, ранг каждого участника управленческой структуры. Ранг закрепляется в статусе субъекта и выступает как фактор социального неравенства.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются:

1)характером решаемых проблем. Так, чем они важнее и разнообразнее, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении действует разделение труда, которое упрощает отдельные операции, позволяет их стандартизировать, а, следовательно, снижает потребность в дополнительных полномочиях, необходимых для принятия решений;

2)развитостью системы коммуникаций. Если можно без труда связаться с руководством и получить необходимые указа­ния, больших полномочий исполнителю не требуется;

3)личными особенностями исполнителей (опытом, образо­ванием, рассудительностью). Чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

4)морально-психологическим климатом в организации. Ес­ли он благоприятен, исполнителям предоставляется значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять.

Количественно масштабы полномочий характеризуются вели­чиной ресурсов, которыми данный уровень управления может рас­поряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим уровнем, и числом лиц, которые юридически должны выполнять принятые решения.

При распределении управленческих полномочий в организа­ции исходят из:

-достаточности их для решения поставленных задач;

-увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится взаи­модействовать;

-обеспечения четкости линии полномочий, известности, от ко­го они исходят, кому передаются, и кто перед кем несет ответ­ственность;

-обязанности исполнителя в их рамках самостоятельно ре­шать все проблемы и нести полную ответственность за свои действия.

Полномочия распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае име­ет место их централизация, а во втором - децентрализация. Но ни та, ни другая не бывают полными.

Полной централизации препятствует ограниченность знаний, опыта, квалификации, физических и психических возможностей людей; времени, которым они располагают, в силу чего им удается одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации.

При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса.

Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к то­му, что большинство из них неизбежно будут приниматься на ее нижних этажах.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - о принятии по ним более обстоятельных и детализированных решений.

На степень централизации управленческих полномочий влияют следующие обстоятельства:

1)дефицитность ресурсов, которые необходимо контролировать (если она высока, соответствующие полномочия обычно централизуются);

2)издержки, связанные с принятием решения (если результат непредсказуем, а последствия могут быть катастрофическими, решения принимаются на высших уровнях управления);

3)задача обеспечить единообразие в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;

4)размеры организации (чем она крупнее, тем сложнее коорди­нировать ее деятельность, и поэтому полномочия лучше децентрализовать, что приблизит принятие решений к месту их реализации);

5)динамика бизнеса, напряженность ситуации (когда нет вре­мени для передачи информации или консультаций и решения лучше принимать высшему руководству);

6)исторические традиции организации;

7)наличие кадров, способных принимать квалифицированные решения на низовых уровнях.

Централизация управленческих полномочий:

-облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности организации;

-устраняет неоправданное дублирование работы и экономия затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразде­лении в фирме создается единая служба с меньшим штатом сотрудников);

-сосредоточивает принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, опыт;

-облегчает контроль и координацию работ. Однако централизация приводит:

-к большим затратам времени на передачу информации, ее по­терям, искажениям;

-принятию решений лицами, в силу своего положения ото­рванными от жизни и плохо представляющими себе конкрет­ную ситуацию;

-невозможности влиять на нее исполнителям, которым она хо­рошо знакома, навязыванию им этих решений (в результате они неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности).

Значительное усложнение производственных и информацион­ных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организа­цию, степени их самостоятельности, территориальной разбросан­ности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. сегодня обуслови­ли тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

-быстро разрабатывать и принимать решения (в том числе при участии непосредственных исполнителей), адекватно отра­жающие ситуацию; максимально использовать опыт и знания персонала;

-отказаться от детальных инструкций из центра, что снижает его перегрузку второстепенными проблемами и упрощает управление, снижает его бюрократизацию.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством при­нимаются решения о главных целях, стратегии, долгосрочных планах, распреде­лении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Высшее руководство осуществляет общий контроль за под­разделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению кон­фликтов.

В то же время у децентрализации есть свои недостатки. К ним можно отнести:

-слабый учет или даже игнорирование в принимаемых реше­ниях интересов других участников управления и организа­ции в целом вследствие обособленности процесса их выра­ботки;

-узость и тактический характер решений;

-необходимость их длительной «утряски» из-за отсутствия общих правил и процедур.

Выделяется несколько видов управленческих полномочий. Распорядительные предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномо­чия бывают общими, линейными и функциональными.

1.В рамках общих полномочий принимаются решения, свя­занные с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр. Ими обладает высшее руководство.

2.Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, оз­начают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить дости­жение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно обладает руководство основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.).

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления технологическими процессами, организации труда персонала, приема и уволь­нения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п.

3.Функциональные полномочия сводятся к принятию реше­ний о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объ­ем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обычно ими обладают руководители таких служб фирмы, как плановая, бухгалтерская, кадровая и т.п., являющиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.

Перечисленные виды полномочий, таким образом, связаны с принятием инициативных решений, влекущих за собой активные действия.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимо­сти могут давать советы, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими пол­номочиями обладают, например, консультанты.

Обладатели полномочий, которые можно назвать представи­тельскими, по поручению руководства:

1) обеспечивают согласованное взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;

2) проверяют в установленных рамках деятельность ниже­стоящих субъектов, получают от них необходимую информацию (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения, а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их об­ладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отноше­ние к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

1) предостерегающие полномочия. Ими располагает, напри­мер, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соот­ветствие таких решений действующим правовым нормам, указы­вают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под доку­ментом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;

2) блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, ак­тивные действия и их последствия. Различают два вида ответст­венности: общую и функциональную.

Общая имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руко­водитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением кон­кретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие дей­ствия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за бо­язни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Современные типы управленческих структур

На особенности управленческой структуры организации влияют виды полномочий, которыми располагают звенья управления. В соответствии с этим специалисты выделяют следующие основ­ные типы управленческих структур.

Во-первых, линейная структура, основу которой составляют линейные полномочия (а остальные играют вспомогательную роль).

Они концентрируются в руках одного лица, которое прямо воздействует на объект управления. Такая структура существует в не­скольких вариантах:

1) элементарная структура (рис. 24) существует как само­стоятельная в небольших двухуровневых организациях и как составной элемент структур управления в средних организациях;

Рис. 24. Элементарная структура управления

2) сложная линейная структура (рис. 25) в чистом виде ха­рактерна для небольших многоуровневых организаций.

Рис.25. Сложная линейная структура управления

Этим структурам свойственны ясно выраженные линии полно­мочий и единоначалие, что исключает противоречивые задания, а, следовательно, повышает оперативность и точность управленче­ских реакций.

Однако в линейных структурах не предусмотрено использова­ние специалистов, административные функции которых одновре­менно выполняют руководители. В условиях отсутствия горизон­тальных связей это приводит к их информационным перегрузкам, снижает эффективность работы;

3) линейно-штабная структура (рис.26) предполагает, что звеньям управления, осуществляющим линейные полномочия, придается группа специалистов, обладающих рекомендательными и контрольными полномочиями (так называемый штаб, или аппа­рат).

Рис. 26. Линейно-штабная структура управления

В его задачи входит сбор и анализ информации, подготовка про­ектов решений, текущее консультирование руководства, проведе­ние контроля.

Существование штабных подразделений обусловлено сложно­стью и комплексностью управления, необходимостью оказания руководителю постоянной помощи со стороны специалистов, освобождающей его от текущей, аналитической и подготовительной работы.

Аппарат значительно расширяет возможности линейного Управления, но в то же время сохраняет его недостатки и добавляет к ним новые, а именно:

1)все решения хотя и готовятся специалистами, но по-прежнему независимо от их важности принимаются первым лицом, перегрузка которого в целом сохраняется;

2)деятельность аппаратчиков, несмотря на высокую квалификацию, оторвана от жизни, поэтому вырабатываемые решения часто не соответствуют потребностям практики;

3)неучастие в реализации решений рано или поздно приводи к снижению их качества, порождает бюрократизм и безответственность.

Во-вторых, функциональная структура (рис.27), предложенная в начале XX в. с целью устранить недостатки чисто линейных структур.

Рис. 27. Функциональная структура управления

Ее основу составляют управленческие подразделения, наделенные функциональными полномочиями (плановая, бухгалтерская, кадровая и т. п. службы) и призванные конкретизировать решения общего руководства применительно к линейным подразделениям. По мысли предложившего такую структуру А. Файоля, в условиях глубокой специализации производства это должно обеспечивать высокое качество принимаемых решений.

На деле же решения функциональных служб зачастую противоречат друг другу, что порождает борьбу за их приоритетность, кон­фликты, дезорганизацию управления.

Легко представить себе ситуацию, когда в учебном заведении каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от студентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным предметом, забросив все остальные.

В-третьих, комбинированные структуры, вызванные к жизни усложнением организаций и процесса управления ими. Они со­держат звенья, обладающие (зачастую одновременно) разными типами полномочий. К таким структурам можно отнести:

1)линейно-функциональную структуру. В ее рамках штабные подразделения, обладавшие прежде лишь консультативными, согласительными и контрольными полномочиями, в дополнение к ним наделяются функциональными и линейными.

В силу функциональных полномочий они предписывают ос­тальным подразделениям соответствующие методы работы. Ли­нейные же полномочия возникают потому, что сами штабные (те­перь функциональные) службы становятся иерархичными и их вышестоящие уровни выполняют по отношению к нижестоящим чисто линейные функции.

Примером линейно-функциональной структуры является централизованно-функциональная (рис. 28), предполагающая подчинение группы близких видов управленческой деятельности функциональному руководителю высшего ранга, например вице-президенту по соответствующему направлению.

Линейно-функциональное управление существенно ослабляет главный недостаток штабного - перегрузку руководителей, и осо­бенно первого лица. В то же время оно подрывает линейные полно­мочия, принцип единоначалия, приводит к усложнению внутрен­них связей, усиливает бюрократизм, увеличивает административные расходы;

2) матричную структуру. В ее рамках исполнители одно-врменно подчиняются двум руководителям - временной проект­ной группы и организации (подразделения), компетенция которых четко разграничена (рис. 29).

Один выполняет чисто административные функции: обеспечи­вает выполнение работ необходимыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, органи­зует повышение квалификации и пр. Другой, например главный инструктор, руководит содержательной стороной дела и отвечает за конкретный результат.

Рис. 28. Централизованно-функциональная структура управления:

Матричная структура управления на уровне корпорации, например, предполагает одновременное использование продуктового и регионального принципов, в соответствии с которыми каждый управляющий отделением подчинен двум вице-президентам – продуктовому и региональному.

Достоинствами матричной структуры считаются:

- обеспечение высокой целевой ориентации работ и их гибкой адаптации к меняющейся ситуации;

- разделение полномочий и предоставление руководители проекта возможности сосредоточиться на решении содержа- тельных задач и не отвлекаться на административные и хоз- зяйственные дела;

- создание в лице двух руководителей системы сдержек и противовесов, стабилизирующих управление в целом.

В то же время такие структуры сложны, громоздки, а двойной подчинение исполнителей делает их внутренне конфликтными, Поэтому они плохо приспособлены к работе в критических ситуациях, не позволяют обеспечить экономию на масштабах и требуют для своего внедрения высокой общей культуры персонала;

3)программно-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах.

Если деятельность по выполнению целевой программы обособляется в полностью приданных ей подразделениях, управление строится на основе проектного принципа. Исполнители программы при этом административно подчиняются ее управленческим структурам, выполняющим линейные функции.

Если программа выполняется подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность, ее управленческие структуры выполняют лишь координационные функции;

4)анархическую структуру, которая является совокупно­стью органов управления субъектами, осуществляющими свою деятельность независимо друг от друга, и образования, осуществ­ляющего их координацию (это может быть даже совещание руко­водителей, специальное соглашение и пр.).

Т.о., решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Рис. 29. Функционально-матричная структура управления:

- граница подразделения

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие;

организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации.