- •И. Ансофф Стратегическое управление
- •Часть 2. 37
- •Часть 3 147
- •Часть 4 199
- •Часть 5 264
- •Часть 6 314
- •Вступительная статья
- •1.1. Эволюция задач
- •1.1.1. Эпоха массового производства
- •1.1.2. Эпоха массового сбыта
- •1.1.3. Постиндустриальная эпоха
- •1.1.4. Выводы
- •1.2. Эволюция системных решений
- •1.2.1. Точная оценка характера перемен
- •1.2.2. Эволюция управленческих систем
- •1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование
- •1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций
- •1.2.5. Управление путем ранжирования стратегических задач
- •1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
- •1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •1.2.8. Выбор системы управления для фирмы*
- •1.2.9. Управление сложными ситуациями
- •1.2.10. Выводы
- •Часть 2. Планирование выбора стратегической позиции
- •Часть 2. 37
- •Часть 3 153
- •Часть 4 205
- •Часть 5 270
- •Часть 6 320
- •2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?
- •2.1.1. Понятие стратегии
- •2.1.2 Стратегия и эффективность
- •2.1.3 Когда следует формулировать стратегию?
- •2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии
- •2.1.5 Выводы
- •2.2. Стратегическая сегментация
- •2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
- •2.2.2 Жизненные циклы спроса и технологий
- •2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования
- •2.2.4 Зоны стратегических ресурсов
- •2.2.5 Группы, влияющие на формирование стратегии
- •2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы
- •2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
- •2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
- •2.2.9 Определение будущей эффективности действующей стратегии
- •2.2.10 Оценка будущего конкурентного статуса
- •2.2.11 Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»
- •2.2.12. Постановка стратегической задачи
- •2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
- •2.2.14 Границы применения матрицы «МакКинзи»
- •2.2.15 Выводы
- •2.3 Управление стратегическим набором
- •2.3.1 Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами
- •2.3.2 * Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
- •2.3.3 Стратегическая гибкость
- •2.3.4 * Оценка гибкости
- •2.3.5 Синергизм и внутренняя взаимосвязь
- •2.3.6 * Оценка синергизма
- •2.3.7 * Управление набором при множественных ориентирах
- •2.3.8 Обзор планирования стратегических позиций
- •2.3.9 Обзор приемов стратегического анализа
- •2.3.10 От стратегии к действию
- •2.3.11 Диверсификация путем накопления стратегического опыта
- •2.3.12 Новая нагрузка на общекорпоративное управление
- •2.3.13 Выводы
- •2.4 Стратегические аспекты технологии
- •2.4.1 Технология как средство конкуренции
- •2.4.2. Изменчивость технологии
- •2.4.3 Значение исследований и разработок
- •2.4.4 Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами
- •2.4.5 Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
- •2.4.6 Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
- •2.4.7 Относительные размеры инвестиций в ниокр
- •2.4.8 Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки
- •2.4.9 Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
- •2.4.10 Жизненный цикл продукта
- •2.4.11 Выход на высокий уровень развития
- •2.4.12 Выводы
- •2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу
- •2.5.1 Введение
- •2.5.2 Эволюция социальных трудностей
- •2.5.3 Альтернативные сценарии
- •2.5.4 Элементы стратегии отношений с обществом
- •2.5.5 Анализ предпочтений фирмы
- •2.5.6 *Воздействие ограничений
- •2.5.7 *Анализ "поля сил"
- •2.5.8 Анализ утвержденной стратегии
- •2.5.8 Анализ утвержденной стратегии
- •2.5.10 Необходимость новых качеств управления
- •2.5.11 Выводы
- •2.6 Стратегические аспекты интернационализации
- •2.6.1 Отличительные характеристики интернационализации
- •2.6.2 Цели интернационализации
- •2.6.3 Цели и стратегические критерии
- •2.6.4 Этапы интернационализации
- •2.6.5 Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия
- •2.6.6 * Выбор стратегии
- •2.6.7 Распределение полномочий и ответственности
- •2.6.8 Процесс постепенной интернационализации
- •2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации
- •2.6.10 Выводы
- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью ее среды
- •Часть 2. 37
- •Часть 3 153
- •Часть 4 213
- •Часть 5 278
- •Часть 6 328
- •3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
- •3.1.1. Два стиля организационного поведения
- •3.1.2. Предпринимательское поведение
- •3.1.3. Различия в организационном облике
- •3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
- •3.1.5. Выводы
- •3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
- •3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
- •3.2.2. Выгодно ли планирование?
- •3.2.3. Замысел исследования
- •3.2.4. Результаты исследования
- •3.2.5. Перспектива по Чандлеру
- •3.2.6. Четыре этапа эволюции
- •3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
- •3.2.8. Выводы
- •3.3. Концепция организационного потенциала
- •3.3.1. Функциональный потенциал
- •3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
- •3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
- •3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
- •I. Руководители
- •II. Климат
- •III. Компетенция
- •3.3.5. Иллюстрации
- •3.3.6. Выводы
- •3.4. Анализ стратегической позиции
- •3.4.1. Степень изменчивости - агрессивность - открытость
- •3.4.2 *. Диагностика изменчивости условий
- •3.4.3 *. Определение агрессивности стратегии фирмы
- •3.4.4 *. Определение возможностей
- •3.4.5. Истоки нашего примера
- •3.4.6. Многообразие возможностей
- •3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.9. Выводы
- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 4 Управляющие, системы, структуры
- •Часть 2. 37
- •Часть 3 153
- •Часть 4 213
- •Часть 5 286
- •Часть 6 336
- •4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
- •4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
- •4.1.2. Архетипы управляющего
- •4.1.3.Главный руководитель - человек своего времени
- •4.1.4. Фирма будущего
- •4.1.5.Функции главного руководителя
- •4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
- •4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
- •4.1.8. Выводы
- •4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
- •4.2.1.Системы и структура
- •4.2.2. Соотношение системы и структуры
- •4.2.3. Управление реализацией решений
- •4.2.4. Управление на основе контроля
- •4.2.5. Управление методом экстраполяции
- •4.2.6. Система управления предпринимательского типа
- •4.2.7. Компоненты системы
- •4.2.8. Как выбрать систему управления
- •4.2.9. Диагностика готовности системы
- •4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
- •4.2.11. Процедура планирования в организации
- •4.2.12. Человеческий фактор в системах
- •4.2.13. Будущие тенденции
- •4.2.14. Выводы
- •4.3. Проектирование структуры фирмы
- •4.3.1. Эволюция структуры
- •4.3.2. Реакция организации
- •4.3.3. Определение предпочтительной реакции
- •4.3.4. Классификация реакций
- •4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
- •4.3.6. Функциональная структура
- •4.3.7. Дивизиональная структура
- •4.3.8. Матричная структура
- •4.3.9. Множественная структура
- •4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы
- •4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
- •4.3.12*. Изменение структуры
- •4.3.13. Выводы
- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 5 Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
- •Часть 2. 37
- •Часть 3 153
- •Часть 4 213
- •Часть 5 286
- •Часть 6 344
- •5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
- •5.1.1.Введение
- •5.1.2. Основная модель
- •5.1.3. Активное и реактивное управление
- •5.1.4. Управление на плановой основе
- •5.1.5. Поведение после начала реакции
- •5.1.6. Сравнение типов поведения
- •5.1.7.Выводы
- •5.2. Стратегическая информация
- •5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
- •5.2.2. Психологический фильтр
- •5.2.3. Развитие мышления
- •5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
- •5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
- •5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
- •5.3. Управление стратегическими задачами
- •5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?
- •5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами
- •5.3.3*. Выявление стратегических задач
- •5.3.4*. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
- •5.3.5*. Матрица фирмы «Еврокип»
- •5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
- •5.3.7. Поведенческий фактор
- •5.3.8. Выводы
- •5.4. Методика использования слабых сигналов
- •5.4.1. Почему сигналы слабые?
- •5.4.2. Уровни осведомленности
- •5.4.3. Сильные и слабые сигналы
- •5.4.4. Управление по слабым сигналам
- •5.4.5. Выявление слабых сигналов
- •5.4.6 *. Расчет воздействия
- •5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
- •5.4.8. Возможные ответные меры
- •5.4.9. Динамика реагирования
- •5.4.10*. Диагностика готовности
- •5.4.11*. График разброса
- •5.4.12. Выбор вариантов решений
- •5.4.13*. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов
- •5.4.14. Выводы
- •Ансофф и. Стратегическое управление Часть 6 Управление в условиях стратегических изменений
- •Часть 2. 37
- •Часть 3 153
- •Часть 4 213
- •Часть 5 286
- •Часть 6 344
- •6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
- •6.1.1. Феномен сопротивления
- •6.1.2. Выявление сопротивления
- •6.1.3. Сопротивление и скорость изменений
- •6.1.4. Пример
- •6.1.5. Сопротивление отдельных лиц
- •6.1.6. Групповое сопротивление
- •6.1.7. Преданность корпорации
- •6.1.8. Реальность и ее восприятие
- •6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
- •6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
- •6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
- •6.1.12. Создание «стартовой площадки»
- •6.1.13. Анализ природы изменений
- •6.1.14. Создание атмосферы поддержки
- •6.1.15. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований
- •6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
- •6.1.17. Выводы
- •6.2. Сопротивление системы
- •6.2.1. Двойственность деятельности организации
- •6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
- •6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
- •6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
- •6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
- •6.2.6. Мотивация последовательности изменений
- •6.2.7. Сопротивление и власть в организации
- •6.2.8. Учет сопротивления в плане изменений
- •6.2.9. Выводы
- •6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
- •6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
- •6.3.2. Адаптивные изменения
- •6.3.3. Управление кризисной ситуацией
- •6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
- •6.3.5. Сравнение методов
- •6.3.6 *. Выбор подходящего метода
- •6.3.7. Выводы
- •6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
- •6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
- •6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
- •6.4.3. Создание «стартовой площадки»
- •6.4.4. Разработка модульного плана изменений
- •6.4.5. Обеспечение внедрения планов
- •6.4.6. Контроль процесса планирования
- •6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
- •6.4.8. Институционализация новой стратегии
- •6.4.9. Выводы
- •6.5. Институционализация управленческой реакции
- •6.5.1. Введение
- •6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
- •6.5.3. Система двойного управления
- •6.5.4. Контроль и поощрение стратегий
- •6.5.5. Двойное финансирование
- •6.5.6. Двойная структура
- •6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности
- •6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий
- •6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии
- •6.5.10. Выводы
- •6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.
1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.
2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или Несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.
Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.
Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием “организационное сопротивление переменам”.
Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В ч. 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом.
3.4.9. Выводы
Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.
Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.
Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ фирмы. В современном
окружении фирмы С разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них.
Читателю целесообразно сравнить концепцию стратегической позиции, развитую в этой главе, с аналогичной концепцией, предложенной в ч 2.2, и ответить на вопрос: каковы различия между ними и в какой степени они связаны. Другой интересный вопрос:
применим ли анализ стратегических позиций, проведенный в данной главе, к некоммерческим, бесприбыльным организациям (медицинским, идеологическим и т. п.), и что должно быть сделано для приспособления данной методики к их специфике.
Мы рекомендуем также провести комплексный диалектический анализ знакомой вам организации, следуя процедурам, изложенным в 3.4.2—3.4.4. Определите для нее новую стратегическую позицию, уделяя особое внимание критериям и обоснованности вашего выбора.
Обратите внимание на проблему развития разнообразия возможностей в руководстве диверсификационной фирмой и дайте точный аргументированный ответ, что должны делать плановики из общекорпоративного штата, а что следует передать на уровень отдельных СХЦ Старайтесь при этом постоянно опираться на реальную практику.
|
ТАБЛИЦА 3.4.8. Характеристики руководства фирмой в различных условиях | |||||
|
Компоненты |
Тип организации | ||||
|
Традиционный |
Производственный |
Маркетинг |
Стратегический |
Гибкий | |
|
1. Характер мышления |
Традиционный |
Производственный |
Планирование |
Предпринимательский |
Творческий |
|
2. Внешняя/внутренняя ориентация |
Обращенная внутрь фирмы |
Сбалансированная |
Обращенная вовне фирмы | ||
|
3. Временная ориентация |
Прецедент |
История |
Экстраполированное будущее |
Новые действия |
Созданные проекты |
|
4. Модель успеха |
Стабильность/ повторение |
Эффективность производства |
Баланс внутренней эффективности и реактивности маркетинга |
Капиталовложения в наиболее выгодные имеющиеся возможности |
Творчество |
|
5. Готовность к риску |
Отказываться |
Идти на знакомые по опыту виды риска |
Искать знакомые виды риска |
Искать незнакомые виды риска |
Искать совершенно новые виды риска |
|
6. Власть общего руководства |
Сильная |
Умеренная |
Сильная | ||
|
7. Стиль руководства |
Политический |
Дисциплина/ контроль |
Вдохновение/ общая цель |
Личное обаяние |
Творческий |
|
8. Решение проблемы |
Пробы/ ошибки |
Диагностическое |
Оптимизация |
Поиск альтернатив |
Создание альтернатив |
|
9. Звание |
Внутренняя политика |
Внутренние one раций |
Традиционные рынки/ конкуренты/ технология/ |
Глобальные возможности |
Возникающие условия |
|
10. Рычага руководства |
Политические традиционные |
Контроль |
Достижение цели |
Предпринимательские |
Основанные на личном обаянии |
|
ТАБЛИЦА 3.4.9 Характеристики управленческого климата | |||||
|
Компоненты |
Тип организации | ||||
|
Традиционный |
Производственный |
Маркетинг |
Стратегический |
Гибкий | |
|
1. Отношение к переменам |
“Не раскачивать лодку” |
“Плыть по течению” |
“Планировать заранее” |
“Все новое — хорошее” |
“Создавать свое будущее самим” |
|
2. Готовность к риску |
Избегать |
Принимать |
Искать знакомые виды риска |
Искать незнакомые виды риска |
Искать ранее не существовавшие виды риска |
|
3. Временная перспектива |
Прошлое |
Настоящее |
Знакомое будущее |
Хорошо представлять будущее |
Незнакомое будущее |
|
4 Перспектива действия |
Обращенная внутрь фирмы |
Обращенная вовне фирмы | |||
|
5. Модель успеха |
Стабильность и повторяющееся производство |
Эффективность производства |
Баланс эффективности и реактивности маркетинга |
Капиталовложения в наиболее выгодные имеющиеся возможности |
Возможности |
|
6 Фактор, побуждающий к изменениям |
Кризис |
Неудовлетворительные результаты |
Угрозы и возможности |
Непрерывный поиск нового |
|
|
7. Инициатива |
“Ничего не делать добровольно” |
“Делать все по правилам” |
“Атаковать” |
“Самим заваривать кашу” |
|
|
8. Структура полномочий |
Централизованная |
Децентрализованная |
Децентрализованная + сильная штаб-квартира | ||
|
9 Модель успеха |
Стабильность |
Эффективность деятельности |
Эффективный рост |
Эффективная диверсификация |
Нововведение |
|
ТАБЛИЦА 3.4.10. Характеристики компетенции управляющих | |||||
|
Компоненты |
Тип организации | ||||
|
Традиционный |
Производственный |
Маркетинг |
Стратегический |
Гибкий | |
|
1. Способы решения проблем |
Пробы и ошибки |
Выбор лучшей альтернативы |
Творчество | ||
|
2. Процедура решения проблем |
Иерархическая, по отделам |
Иерархическая в масштабе всей фирмы |
По проблемам | ||
|
3. Система управления |
Согласно положению и уставу |
Финансовый контроль, составление финансовой сметы |
Долгосрочное планирование |
Стратегическое планирование Стратегическое управление |
Стратегическое управление Анализ стратегических задач Управление кризисными ситуациями |
|
4. Информационная система |
Неформальные прецеденты |
Прошлые результаты |
Экстраполяционный прогноз |
Наблюдение за внешней средой фирмы | |
|
5. Организационная структура |
Функциональная |
Децентрализованная с автономными подразделениями/ транснациональная |
Программно-целевая, матричная | ||
|
6. Вознаграждение и экономические стимулы |
Стаж работы |
Выполненная работа |
Вклад в рост |
Вклад в нововведения | |
|
7. Определение работы |
Узкое и конкретное |
В категориях функциональной ответственности |
В категориях целей | ||
|
8. Главные методы управления |
Анализ трудовых процессов Замена оборудования Загрузка оборудования и т.д. |
Анализ показателей Оценка капиталовложений Анализ проблем |
Прогноз Оптимизация операций |
Анализ по критерию «что будет, если» Анализ возможностей приобретений и слияний Анализ, сценарии будущего Анализ по методу Дельфи и т.д. |
Мозговая атака |
|
9. Наиболее важная функция |
Производство и финансы |
Маркетинг и планирование на уровне корпорации |
Нововведения, новые проекты НИОКР | ||
|
ТАБЛИЦА 3.4.11 Потенциал для управления | |||||
|
Тип организации Уровни общего руководства |
Традиционный 1 |
Производство 2 |
Маркетинг 3 |
Стратегический 4 |
Гибкий б |
|
|
• Стабильность |
• Производство |
Потенциал должен быть достаточным, чтобы управлять. • долгосрочным планированием • производством • маркетингом • НИОКР |
• Стратегический набор • Производство • Маркетинг • НИОКР • Диверсификация |
• Творчество • Стратегический набор • Производство • Маркетинг • НИОКР • Диверсификация • Новаторские проекты |
|
(Т) Линейные подразделения корпорации |
| ||||
|
(2) Штабные подразделения корпорации |
| ||||
|
(3) Линейные подразделения отделений |
| ||||
|
(4) Штабные подразделения отделении |
| ||||
|
5) Вклад функциональных служб в стратегическое управление |
| ||||