6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности

Одновременно с неясным предположением, что управленческий потенциал достаточно гибок, чтобы поглотить значительно возросшую управленческую работу, существует и другое смутное предположение, что сам профессиональный уровень высшего руководства достаточно высок для решения не только текущих производственных задач, но может быть использован для стратегических нужд. Например, предполагается, что управляющие, обеспечивающие своим фирмам рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших предпринимателей. Наши рассуждения в гл. 3.3 и 4.1 говорят об ином.

Ниже приводится табл. 6.2.1, которая в сжатом виде дает представление о способностях управляющих, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из таблицы видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективности и контроля за реализацией изменений. В отличие от них компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (приводя подчас к потерям в настоящем) через цепь изменений.

Как видно из табл. 6.2.1, все шесть компонентов управленческой компетенции не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. Таким образом, обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность, что снижает доходы при краткосрочном планировании. Управляющий обеспечивает доходность в текущий момент, неохотно идет на риск апробировать новые идеи. Ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.

В системе долгосрочного планирования и контроля производства руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Читатель видит сам, как система производственной информации, организационная структура и структура управления, приспособленные к оперативным задачам, будут подобным же образом подавлять стратегическую активность.

Табл. 6.2.1 помогает уяснить, как случаются отказы, задержки и где источники неэффективности, когда перед текущим производством ставятся задачи стратегического характера. Далее, из таблицы видно, что все эти недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок, они — результат несовместимости методов управления текущей производственной деятельностью со стратегической. Иными словами, управляющие-производственники, принудительно привлеченные к стратегической деятельности, не решают проблемы, если, разумеется, ни они, ни их подчиненные не были обучены заранее приемам стратегических решений, внедрения и контроля.

ТАБЛИЦА 6.2.1 Сравнение типов управленческой компетенции
	Операционная производственно-хозяйственная деятельность	Стратегическая деятельность
Культура	 ориентация на производство (маркетинг): успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство	 ориентация на стратегию (гибкость): успех = изобретательность + предвидение (создание потребности)
Управляющие	 обеспечивает получение прибыли  доводит дело до конца  контролирует	 предприниматель  сторонник нововведений  искусный руководитель
Система управления	 долгосрочное планирование и текущее финансирование  контроль результатов по итогам прошлого	 стратегическое планирование (решение стратегических задач)  стратегическое управление  стратегический контроль
Информация	 потребности рынка  прибыльные направления деятельности	 новые опасности или возможности
Структура	 функциональная (дивизиональная)  стабильная	 по проектам (матричная)  динамичная
Власть	 децентрализованная  сосредоточенная в подразделениях производства и маркетинга	 в высшем руководстве  в НИОКР  в новых предприятиях  в стратегическом планировании

Когда стратегический бюджет становится большим, а стратегическая работа важной, необходимо соответственно увеличить управленческий потенциал для выработки и реализации стратегии. Но, по закону Грешема, первоочередные задачи текущего операционного плана будут мешать наращиванию нового потенциала до тех пор, пока руководством (путем разработки должностных требований и, возможно, необходимых структурных перемен) не будут приняты решительные меры для поддержания стратегической деятельности.

Это, в частности, становится важным в период проведения стратегии в жизнь и контроля за стратегической деятельностью, так как для этого требуется увеличить число управляющих по сравнению с фазой принятия решения.

Таким образом, если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить растущую стратегическую деятельность, будет сохраняться тенденция к использованию этого нового потенциала в текущих производственных целях.

Итак, определим три составляющие сопротивления системы:

• конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;

• стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;

• стратегическая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии.

Этот последний компонент требует особого рассмотрения, к которому мы сейчас и перейдем.