5.3.5*. Матрица фирмы «Еврокип»

В основе описанной выше методики лежит широко известный метод, названный «анализ воздействий», который позволяет анализировать каждое событие или каждую тенденцию, но не затрагивает их взаимозависимость.

К этому можно добавить несколько более сложную методи­ку «анализ перекрестного воздействия», который дает возможность оценивать вероятность одновременного наступления нескольких событий или возникновения нескольких тенденций. «Анализ перекрестного воздействия» позволяет выявить группы событий (тенденций), которые одновременно воздействуют на фирму. Этот анализ позволяет, помимо прочего, составить сценарии будущих вероятных проблем, когда фирма может понести жестокие финансовые потери — как вследствие ряда внешних факторов, так и ее собственных действий, а также сценарий будущего, когда фирма сможет воспользоваться благоприятными возможностями и получить определенные преимущества.

Еще один подход к установлению взаимосвязи между последствиями возможных тенденций состоит в анализе взаимозависимости между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности фирмы. Мы будем называть его подходом фирмы «Еврокип». Этот подход был впервые разработан и применен французской консультативной фирмой «Евро-кип». Ниже приводится описание этого метода.

Опасности и новые возможности прогнозируют на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций. Сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому вполне возможно, преимущество в прошлом обернется слабостью в условиях новых сложных задач. Возможно также, что недостаток превратится при этом в преимущество. С другой стороны, если существующий потенциал фирмы соответствует новым сложным задачам, то открывающиеся перед нею возможности станут еще более привлекательными, а отрицательные последствия потерь будут менее серьезными.

Таким образом, если разумно использовать сильные и слабые стороны фирмы в условиях ожидаемых перемен, можно повысить эффективность ответной реакции на стратегические задачи, что позволит скорректировать оценки последствий стратегических задач и скорость ответной реакции на них, а следовательно, определить приоритеты ключевых задач. Эту взаимосвязь можно исследовать при помощи предложенной фирмой «Еврокип» перекрестной (croisement) матрицы, показанной в табл. 5.3.6.

Матрица иллюстрирует два случая. В первом случае, показанном в верхней части таблицы, как сильные, так и слабые стороны фирмы оказываются полезными с точки зрения получения выгод, которые несут новые возможности. Последствия угроз сведены к минимуму. Назовем этот случай случаем положительного синергизма.

Элементы матрицы указывают желательные изменения приоритетов, установленных ранее при оценке возможных последствий решения стратегических задач.

ТАБЛИЦА 5.3.6 Предполагаемые опасности (возможности) и сильные и слабые стороны фирмы
Случай 1. Положительный синергизм: сильные и слабые стороны могут быть использованы при ответной реакции на угрозы (возможности)
		Возможности							Угрозы
		1		2		3		4	1	2		3 | 4			5
Сильные стороны	4 3 2 1	а) большая вероятность возможности б) повысить приоритет развития преимуществ							а) уменьшить внимание к угрозам б) оставить неизменным приоритет развития пре имущества
Слабые стороны	3 2 1	а) большая вероятность возможности б) усилить слабые стороны							а) снизить вероятность угрозы б) усилить слабые стороны
Случай 2. Отрицательный синергизм: ни преимущества, ни недостатки не помогают отреагировать на угрозы (возможности)
		Возможности							Угрозы
		1	2		3		4	5	1		2		3	4
Сильные стороны   Слабые стороны	3 2 1 2 1	а) возможность имеет малую вероятность б) сильные стороны имеют низкий приоритет а) возможности имеют малую вероятность б) приоритет имеет устранение соответствующих слабых сторон							а) увеличить внимание к угрозам б) сильные стороны имеют низкий приоритет а) увеличить внимание к угрозам б) приоритет имеет устранение соответствующих слабых сторон
Новые возможности фирмы	2 1	а) назначить высокий приоритет развитию новых преимуществ							а) новые преимущества имеют высокий приоритет

Например, если преимущество фирмы в прошлом может способствовать развитию новых возможностей, последствия этого будут двоякими: а) вполне вероятно, что новая возможность будет иметь положительные последствия; б) преимущество будет представляться более привлекательным, чем казалось ранее. В этом случае следует увеличить связанные с этими преимуществами ожидания и повысить их приоритеты.

Интересный результат, показанный в нижней левой клетке матрицы, представляет собой открытие того факта, что определенные возможности фирмы, которые ранее считались недостатками, станут преимуществами в свете новых возможностей. Вместо того чтобы эти «недостатки» устранять, их следует усилить! Например, отсутствие жесткого контроля за уровнем издержек и четкой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом, возможно, препятствовало повышению эффективности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если открывающиеся возможности требуют быстрой реакции и умения рисковать со стороны предпринимателей. Вот еще один пример. В ряде европейских фирм отсутствует развитый аппарат бухгалтерского контроля, что представляет собой недостаток в эпоху массового производства. Однако это же позволило без труда внедрить более совершенные формы планирования и контроля, существенно важные в условиях динамичной постиндустриальной среды.

Нижняя матрица в табл. 5.3.6 иллюстрирует последствия отрицательного перекрестного воздействия. Прошлые преимущества становятся менее привлекательными, возможные требуют более серьезного к себе отношения, а возникающие возможности кажутся менее заманчивыми. Весьма важным последствием отрицательного синергизма является выявление новых возможностей фирмы, которые необходимо развивать, чтобы справиться с решением новых сложных задач, которые ставит перед фирмой внешняя среда.

Анализ при помощи матрицы фирмы «Еврокип» следует применять в том случае, когда новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних. Поскольку анализ с помощью матрицы требует больших затрат времени, целесообразнее всего применять его при рассмотрении возможностей и сильных (слабых) сторон фирмы, а также более или менее серьезных последствий.

Результаты анализа при помощи матрицы «Еврокип» можно свести воедино по форме, представленной в табл. 5.3.7 (модификация табл. 5.3.4). Как видно из этой таблицы, анализ с помощью матрицы может привести к изменению оценки величины воздействия стратегической задачи и степени срочности ответной реакции на нее.

Еще одним важным следствием анализа с помощью матрицы является установление связи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы. Если положительный или отрицательный синергизм сильной (слабой) стороны деятельности фирмы и конкретной угрозы весьма высок, то эту угрозу следует рассматривать одновременно с соответствующей сильной (слабой) стороной фирмы. В табл. 5.3.7 для этого отведена специальная колонка.