4.3.9. Множественная структура

Общей чертой организационных форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т. е. один и тот же организационный принцип применяется во всех подразделениях фирмы. (Как мы уже говорили в гл. 3.3, более крупные моноструктурные фирмы обычно бывают фирмами с единым потенциалом. Это означает, что они используют единую систему компенсации, единую систему планирования, имеют одну и ту же культуру и т. п.) Но уже с момента возникновения современной фирмы имелись фирмы с множественной структурой, состоящие из подразделений, которые не подверглись унификации. Примером ранней множественной структуры является холдинг-компания, которая владеет акциями многих фирм и не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию филиалов.

Более поздним примером множественной структуры является конгломерат, который возник в США в 50-х годах. Конгломерат обычно состоит из нескольких филиалов, полностью принадлежащих материнской компании.

Главное управление материнской компании осуществляет финансовый контроль над филиалами и предоставляет им помощь, но не имеет никакого контроля ни над их стратегией, ни над структурой. Оно не настаивает на едином потенциале (только если это необходимо, чтобы дать возможность материнской компании для консолидации и финансового контроля). Исключением являются общая бухгалтерия и финансовое планирование.

В гл. 3.3 уже упоминалось, что сейчас стала заметной тенденция иметь множественную структуру в фирмах, где высшее руководство активно управляет и стратегической, и производственной деятельностью, но дает возможность своим группам, отделениям или «центрам прибыли» выбирать себе организационные формы, наиболее соответствующие их потребностям.

Есть все основания полагать, что многоструктурное решение будет все больше использоваться в будущем. Это можно объяснить двумя причинами. Во-первых, диверсификация фирмы и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость оптимизировать структуру каждой СЗХ фирмы. Вторая причина состоит в том, что управление сложной множественной структурой со стороны главной штаб-квартиры значительно облегчится благодаря современной информационной технологии.

4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы

Из вышеизложенного следует, что роль главной штаб-квартиры фирмы изменялась параллельно с развитием организационных форм ее управления. И роли, и формы представлены в табл. 4.3.9.

ТАБЛИЦА 4.3.9Обязанности центрального органа управления фирмой
Реакция	Обязанности (роли)	Рекомендуемые организационные формы
Финансовая	1. Капиталовложения в филиалы/отделения	Холдинг-компания, все другие формы
	2. Контроль финансовой деятельности	Конгломерат, все другие формы
	3. Финансирование из внешних источников	Все формы
Производственная	4. Контроль прибыльности отделения	Дивизиональная, матричная
	5. Оптимизация общекорпоративных прибылей	Функциональная, дивизиональная, матричная
Стратегическая (Е+И)	6. Приобретения, слияния, управление- венчурными проектами	Все формы
	7. Контроль развития инициативы снизу	Дивизиональная, матричная
	8. Управление стратегическим портфелем заказов	Дивизиональная, матричная, функциональная
	9. Реакция общества	Все формы
Административная	10. Бухгалтерский учет/вознаграждения/повышение квалификации руководителей верхнего уровня	Конгломерат, дивизиональная, матричная
	11. Потенциал фирмы	Дивизиональная, матричная
	12. Функциональный потенциал	Функциональная

Табл. 4.3. 9

Во второй колонке указаны двенадцать взаимодополняющих ролей, которые присущи центральной штаб-квартире. Из них 2, 4, 7 и 10 сосредоточены на контроле различных параметров деятельности фирмы. Роли 1, 5 и 8 охватывают планирование будущего всей фирмы. Остальные роли — 3, 6, 9, 11, 12 — подразумевают не только планирование, но и выполнение того, что планирует центральная штаб-квартира фирмы.

В этих последних ролях штабные подразделения фирмы (финансы и административный штат) выполняют существенно необходимую линейную функцию.

Табл. 4.3.9 дает дальнейшее обоснование положения, которое уже несколько раз было высказано в данной книге: в современной фирме бессмысленно и опасно строить деятельность органа высшего руководства на принципе максимальной децентрализации. Действительно, если роль центральной штаб-квартиры ограничивается только контролем за результатами деятельности фирмы, она может иметь минимальный размер, и этого будет достаточно. Но если в ее обязанности входят также планирование и организация выполнения планов, появляется необходимость расширить как ее компетенцию, так и возможности, необходимые для выполнения этой работы.

Принятие центральной штаб-квартирой на себя этих обязанностей определяется двумя факторами:

1) предпочтением высшего руководства иметь подвижную структуру управления в фирме. Отсюда и выбор формы внутрифирменной организации: холдинг-компания или конгломерат, е одной стороны, или функциональная, дивизиональная матрица — с другой;

2) типами реакции, которые необходимы для успеха в среде будущего. В табл. 4.3.10 представлены характеристики центральной штаб-квартиры фирмы внутри каждой из организационных форм. Колонка «Децентрализованная дивизиональная» описывает первоначальную базовую форму. Как показывают позиции в этой колонке, децентрализованная дивизиональная форма сначала «бросала» производство из одной крайности в другую: от высокоцентрализованной роли главной штаб-квартиры до минимальных функций контроля с ее стороны. Мы уже говорили, что с течением времени этот центральный орган управления фирмой постепенно брал на себя все новые дополнительные функции.

ТАБЛИЦА 4.3.10. Характер ответственности штаб-квартиры корпорации для различных организационных форм
Реакция	Организационная форма
	Холдинг-компания	Конгло-мерат	Функцио-нальная	Децентрали-зованная дивизио-нальная	Дивизио-нальная	Матрич-ная
Финансовая	1, 3	1, 2, 3	1, 2, 3	1, 2, 3	1, 2, 3	1, 2. 3
Производственная	—	—	5	4	4, 5	4, 5
Стратегическая	6	6, 9*	6, 8, 9*	7	6, 8, 9	6, 8, 9
Административная	—	10	10, 11, 12	10	10, 11	10, 11

Табл. 4.3. 10

* Обычно лишь в ответ на давление извне.