1704

ум на тему «Школа и непрерывное образование». На практике вопросы непрерывного образования приобретали все более прагматическую ориентацию, так как образование, интеллектуальный уровень человека, конкурентность работника в те годы в малой степени определяли его положение в обществе и трудовую карьеру. Опыт индуст-риально развитых стран свидетельствовал, что ежегодно 75–80 % руководителей производства и управления проходят переподготовку. В нашей стране того периода по мере карьерного роста потребность в образовании затухала. В современных рыночных условиях ситуация меняется. Своевременное обновление знаний позволяет повысить производительность труда работника, достичь целей организации знаний. Знание, обучение становятся широко признанными. Чаще всего обучение полезно в трех основных случаях: когда человек приходит в коллектив; когда работника назначают на новую должность; когда аттестация знаний работника устанавливает дефицит определенной подготовки для эффективной работы.

Система непрерывного образования охватывает все уровни образования человека, предполагая воспитание и обучение, начиная с детского садика, школы и заканчивая профессиональной базовой подготовкой, повышением квалификации и переподготовкой. Повышение квалификации предполагает систематическое обновление профессиональных знаний и практических навыков руководящих работников и специалистов. Т. е. речь идет о профессиональном совершенствовании в соответствии с постоянно изменяющимися условиями производственной деятельности. В свою очередь, под переподготовкой мы понимаем изучение новой системы базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также развитие навыков применения их в производственной деятельности. Необходимость такой формы обучения связана, как правило, с переменой профессиональной деятельности. Характерным примером может служить переподготовка руководителей. Известно, что по базовому образованию многие руководители предприятий – это чаще всего бывшие хорошие инженеры и гораздо реже экономисты. Избрание или назначение специалиста на руководящую должность определяет необходимость овладения им новой профессией, системой экономи- ко-управленческих знаний и навыков. Омская область продолжает реализацию федеральной программы переподготовки управленческих кадров. Правительство выделяет 84 млрд руб. на формирование «корпуса директоров XXI века» за рубежом, при этом старательно закрывает глаза на то, что российская система повышения квалифи-

53

кации давно скончалась. «Обнадеживает разве что создание новой структуры профессиональной переподготовки…, куда входят учебные заведения, дающие второе высшее образование»22.

Поскольку и повышение квалификации, и переподготовка кадров проводятся постоянно в течение всей трудовой деятельности, то эта система обучения носит непрерывный характер.

Необходимо выделить следующие виды обучения в системе повышения и переподготовки кадров, обеспечивающие его непрерывность:

а) систематическое самообразование; б) производственно-экономическая учеба;

в) краткосрочное обучение по месту работы или в учебных заведениях повышения квалификации;

г) длительное периодическое обучение в учебных заведениях повышения квалификации;

д) стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях;

е) обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данное предприятие;

ж) переподготовка, т.е. получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации на спецфакультетах и отделениях средних специальных учебных заведений.

В настоящий период наблюдаются следующие тенденции роста образовательных услуг׃

–расширение объема платных услуг;

–отсутствие анализа трудоустройства обучающихся;

–рост инвестиций населения в образование;

–отставание в развитии рынка образовательных услуг от меняющегося рынка труда;

–отсутствие методики изучения рынка профессий.

Всвязи с системой непрерывного образования важным вопросом является заинтересованность руководителей и специалистов в получении новых специальных знаний, развитии деловых навыков. Формирование побудительных мотивов работников к непрерывному обучению осуществляется по нескольким направлениям.

1.Введение обязательной периодической аттестации работников, при которой расширяется перечень требований к ним. Результаты аттестации должны подкрепляться изменением должностного оклада (в сторонуростаили снижения) или закреплением егопрежнего уровня.

_______________

22 См. Метелева С. ДиректорXXI века׃ Омский вариант// Воскресенье.– 1998.– № 1.

54

2.Внедрение в практику кадровой работы планомерного должностного продвижения работников.

3.Изменение подхода к использованию работников после обучения по пути максимальной реализации полученных знаний в какихто предложениях, рекомендациях, программах развития. Чтобы это направление в полной мере работало, важно самому руководителю коллектива непосредственно участвовать в разработке программы обучения.

Только рациональное использование всех способов мотивации к обучению в комплексе с совершенствованием организации всех видов базового и дополнительного образования позволит достигнуть высокой результативности.

На современном этапе обновление техники и технологии, а вместе с этим удвоение знаний работника происходит каждые 10 лет. В отраслях же, определяющих темпы научно-технического прогресса, удвоение объема знаний достигается за период от 2 до 5 лет. По дан-

ным социологов, через каждые 5 10 лет знания, полученные в вузе, обесцениваются наполовину.

Сложившаяся в нашей стране система повышения квалификации и переподготовки кадров не соответствует потребностям современности. Так, институты и факультеты повышения квалификации могут обеспечить такое повышение раз в 5 лет только половине желающих. К тому же в настоящее время остро стоят проблемы оплаты за эту услугу. В некоторых отраслях ведущие специалисты за последние 10 20 лет ни разу не повысили свою квалификацию.

В современных условиях, когда кадровая политика все чаще отдается на откуп самому предприятию, миллионы человек высвобождаются из производственной сферы. Они должны будут получить новую профессию или специальность или же повысить свою квалификацию. Решить эту проблему непросто, т.к. в настоящее время предприятия не знают своих потребностей в работниках хотя бы на 3 5 лет вперед и не имеют увязки производственной программы с трудовыми ресурсами и капитальными вложениями ввиду несбалансированности экономики и нестабильности производства.

В этой связи важно постоянно совершенствовать систему переподготовки кадров в соответствии с задачами времени. После переобучения шансы человека на трудоустройство значительно повышаются. Если среди безработных Омской области в 2004 05 гг. устраивался на работу лишь каждый четвертый, то среди переобученных устроились 51 % (т.е. каждый второй) и еще 5 % занялись индивиду-

55

альным предпринимательством. Вместе с тем надо: 1) улучшить планирование переподготовки (насколько это возможно); 2) вести переподготовку специалистов с высшим и средним образованием под гарантию предприятия о трудоустройстве. Интересен в этих вопросах и опыт других стран.

5.3. Опыт ведущих стран мира в вопросах непрерывного образования

Во многих странах сформировалась система опережающей (упреждающей) подготовки квалифицированных рабочих.

Так, в Японии подготовка рабочих для новой техники и технологии начинается тогда, когда техника существует в чертежах. Все работники за счет рабочего времени от 2 до 4 часов в неделю обучаются и повышают квалификацию. По оценке экономистов США, в 2000 г. примерно 5 из 15 млн рабочих мест в американской промышленности перепрофилированы. А каждый американский рабочий до выхода на пенсию не менее 5 6 раз сменит место работы. В целом в 2000 г. через систему профессионального обучения и переобучения прошло около 30 млн американских граждан. Предприниматели США еще в 80-е годы XX века тратили ежегодно около 210 млрд долл. на повышение квалификации своих рабочих23. Такова реальность, во-первых, конкурентного мира, во-вторых, требований современного научно-технического процесса.

Вразвитых странах системой повышения квалификации наряду

сгосударством активно занимаются фирмы и многочисленные общественные учебные заведения. Эта система состоит, как правило, из трех уровней. Низовое звено специалистов обучается на предприяти-

ях. Среднее звено начальники отделов, лабораторий, групп проходят переподготовку в коммерческих школах, инженерных центрах. Высшее руководящее звено получает новые знания в лучших международных школах маркетинга и бизнеса. Зарубежные фирмы тратят на обучение своих сотрудников до 15 % общих затрат.

На сегодняшний день наилучшим образом подготовленная и образованная рабочая сила находится в Японии. Где причины? Понять особенности японской системы обучения можно в сравнении с системой другой страны, например, США. Во-первых, в Японии полную среднюю школу заканчивают 90 % молодежи, в США 75 %.

_______________

23 Кулешов В., Латынова Н. Наука, техника, человек. – М., 1990. – С. 281.

56

Сегодня не менее 27 млн американцев функционально неграмотны, причем 15 млн из них работают и сейчас. Так, на "Дженерал моторс" 15% рабочих функционально неграмотны, на некоторых заводах эта цифра доходит до 30%. Во-вторых, известна американская тенденция переоценивать узкие специальные знания и навыки, т.е. американские специалисты (по их подготовке) чаще профессиональны в узкой области знаний, для которых самое обширное поле возможного приложения способностей находится за пределами фирмы. Это сужает возможность движения внутри фирмы и стимулирует людей переходить из компании в компанию. В Японии этот процесс организован принципиально по-иному: разработка товаров производится группой неэкспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом в процессе разработки; обучение происходит независимо от функциональных обязанностей и уровней управления, т.е. существует не только "вертикальная модель" развития карьеры (преобладает в США), но в первую очередь "горизонтальная". Японцы убеждены, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года, должен иметь возможность взглянуть на проблемы компании с разных сторон и уровней. В-третьих, на американских фирмах до сих пор действует прежняя привычка уделять гораздо большее внимание поддержанию в должном состоянии основных фондов в ущерб постоянному развитию "человеческого капитала". В этой связи американская бухгалтерская наука ничего не говорит о том, как учитывать в балансе стоимость "человеческого капитала"; налоговое законодательство не стимулирует капитализацию расходов на повышение квалификации и подготовку кадров; многие руководители боятся, что хорошо подготовленные ими работники найдут высокооплачиваемую работу у конкурентов. В целом японцы тратят на обучение в расчете на одного работника в 3 4 раза больше, чем американцы. При этом подсчитано, что часто переподготовка работника обходится фирме дешевле, чем его замена. Так, на переподготовку 1 инженера затраты в 3 раза меньше, чем на поиск, прием и адаптацию нового.

Таким образом, основой японской системы профессионального обучения и переподготовки является концепция "гибкого работника", когда готовится человек по двум-трем специальностям, а затем осуществляется непрерывное обучение в течение всей трудовой жизни24.

_______________

24 См. Джексон Грейсон, Карл О’ Делл. Американский менеджмент на пороге

XXI века. – М., 1991. – С. 181 – 187.

57

Без совершенной системы непрерывного обучения невозможно осуществлять грамотную кадровую политику на предприятии.

Контрольные и дискуссионные вопросы, тесты

1.Ваше понимание "качества рабочей силы".

2.Сформулируйте основные российские проблемы в вопросе качества рабочей силы.

3.Для чего и как можно повысить качество рабочей силы?

4.Что означает непрерывное обучение?

5.Дайте определение повышению квалификации.

6.Повышение квалификации предполагает׃

а) изучение новой системы базовых знаний, свойственных другой специальности; б) последовательное расширение и углубление знаний, повышение мастерства;

в) систематическое обновление профессиональных знаний. 7. Индивидуальная рабочая сила – это׃

а) профессиональное мастерство работника; б) способность к труду; в) психологические качества работника.

8.Ваше понимание переподготовки кадров.

9.Когда используется система повышения квалификации и на каких уровнях?

10.Назовите основные направления непрерывного обучения.

11.Можно ли считать современную систему непрерывного обучения России эффективной? Проблемы, варианты решения.

12.Важнейшей задачей реформирования системы образования является׃ а) обеспечение плюрализма в образовании;

б) обеспечение светского характера; в) обеспечение доступности образования;

г) формирование системы непрерывного образования.

13.Что делается на региональном уровне в вопросе непрерывного обучения?

14.Какие есть пути стимулирования работника к росту квалификации?

15.Как решаются проблемы переподготовки и повышения квалификации на уровнепредприятия? Возможности и проблемы.

58

16.Приведите некоторые примеры системы непрерывного образования в других странах мира (США, Японии, странах Зап. Европы).

Рекомендуемая литература

1.Волкова О. Молодежь и профессиональный труд // Человек и труд. – 2006. – № 10.

2.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1991.

3.Джексон Грейсон, Карл О’ Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М., 1991.

4.Зорин Н., Кудрявцева Р., Завалина А. Повышение квалификации предпринимательских кадров //Человек итруд.– 2004.– № 3.

5.Казначеев В.П. Здоровье нации. Просвещение. Образование. – Москва-Кострома, 1996.

6.Кокин Ю. От базового образования к непрерывному обучению// Человек и труд. – 2004. – № 3.

7.Кулешов В., Латынова Н. Наука, техника, человек. – М., 1990.

8.Мазин А. Инвестиции в образование и рынок труда // Человек и труд. – 2004. – № 5.

9.Махмутова А. Непрерывное образование и качество трудовой жизни молодежи // Человек и труд. –2007. – № 1.; Экономика образования и образование для экономики // Человек и труд. – 2006. – № 8.

10.Метелева С. Директор XXI века: Омский вариант // Воскресе-

нье. – 1998. – № 1.

11.Полякова Ю. Управление знаниями, как фактор развития интеллектуального капитала организации // Человек и труд. – 2006. – № 8.

12.Разумов А., Дрямов В. Качество рабочей силы в системе национальных приоритетов // Человек и труд. – 2006. – № 11.

13.Рогов С. Наука и образование: вариант сближения // Человек и труд. – 2006. – № 9.

14.Сергеев О. О современной модели системы образования // Общество и экономика. – 2004. – № 7–8.

15.Соловцова Е. Корпоративное обучение – особая ипостась профессионального образования // Человек и труд. – 2006. – № 3.

16.Социальноеразвитиепредприятияиработаскадрами.–М.,1989.

17.Службы переподготовки кадров. Опыт Швеции// ЭКО.–1988.–

№12.

59

18.Тощенко Ж.Т. Социальные резервы труда. – М., 1989.

19.Тычинская Ж. Повышение квалификации персонала – оценка эффективности // Человек и труд. – 2006. – № 2.

20.Ли Якокка. Карьера менеджера. – М., 1991.

6.ОСНОВЫ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

6.1.Проблема подготовки кадрового резерва

Резерв является практически единственным наиболее эффективным источником пополнения подготовки управленческих кадров высокой квалификации, отвечающим требованиям реального производства.

Время пребывания в резерве следует рассматривать как время целенаправленной и всеобъемлющей подготовки личности к последующей должностной деятельности. Резерв на выдвижение включает лиц, которые ориентируются на работу различных организационных уровней: мастера, заместителя начальника цеха или отдела, главного инженера или экономиста и т.д. Поскольку каждая из должностей отличается своими особенностями как по объекту деятельности, так и по характеру выполнения работы, то подготовку резерва целесообразно подразделить на два направления: подготовка в структуре предприятия; подготовка вне предприятия. Однако методическое руководство в обоих случаях должно оставаться за руководителями предприятия, ответственными за кадровое назначение. Это необходимо для того, чтобы учесть специфику тех подразделений и коллективов, в которых предстоит работать специалистам из кадрового резерва (прил. 6).

Рассмотрим подробнее вопрос подготовки резерва в структуре предприятия. Она может осуществляться в двух формах: индивидуально и организованно. Индивидуальная подготовка по своей сущности – это психологическая подготовка, хотя необходимо в нее включать и элементы профессиональной готовности, а именно: работу по изучению личности; формирование у нее профессионально необходимых качеств; готовность выполнять функцию руководителя. Выполняют эту работу опытные наставники резерва. Организованные формы подготовки резерва реализуются в учреждениях повышения квалификации (курсы, институты, специальные факультеты). Можно ориентироваться на следующую схему организованной подготовки резерва: 1 этап – выдвижение в резерв, изучение деловых и

60

личностных качеств и далее, с помощью методов наблюдения, экспертной оценки, включение в деятельность на вышестоящей должности. Это диагностический этап. Заканчивается он разработкой программы подготовки резерва и каждого кандидата. На основе этих программ проводятся индивидуальная работа с членами резерва и общеколлективный семинар по подготовке кадрового резерва. II этап – обучение и подготовка резерва на семинарах руководителей. На этом этапе очень важно обогатить резерв опытом руководящей и организационной работы других предприятий. Здесь же даются знания по таким важным гуманитарным дисциплинам, как управление, экономика, право, психология, педагогика, без усвоения которых руководитель испытывает различного рода трудности в процессе адаптации к должностным обязанностям. III этап – курсы, институты повышения квалификации. Здесь завершается системная подготовка резерва. Следует подчеркнуть, что важным условием успешной подготовки резерва является сочетание обучения с самообучением, воспитания с самовоспитанием.

Существенное место в формах индивидуальной и организованной работысрезервом занимают психологические особенностиработы.

6.2. Психологические аспекты подготовки кадрового резерва

На какие же аспекты психологического характера необходимо обратить внимание? Это:

-изучение личности членов резерва;

-разработка программ самовоспитания;

-формирование психологической готовности к деятельности;

-тренинг по общению;

-тренинг по диагностике социально-психологических состояний коллектива;

-формирование умений и навыков воспитательной работы. Рассмотрим их. Пребывание в резерве – наиболее подходящий

период изучения личности. И вот почему. Человек знает, что включен в резерв и, следовательно, должен проявить себя максимально. Наиболее эффективными условиями изучения личности в структуре резерва могут быть: смена занятий, содержания труда; использование конкурсной основы для решения особо значимых для предприятия ситуаций; включение членов резерва во временные творческие группы для подготовки программ, планов, проектов развития предприятия, подразделения, коллектива.

61

Крайне необходимо познакомить членов резерва с содержанием работы всех служб предприятия, причем не визуально, а хотя бы на короткий срок, включив в работу каждого подразделения. Это позволяет, во-первых, ускорить период будущей профессиональной адаптации, во-вторых, быстрее развить профессиональную компетентность, в-третьих, изучить способности личности к различным видам труда. На основе же результатов изучения личности разрабатываются программы воспитания и самовоспитания.

Такие программы должны учитывать две особенности: исходный уровень знаний и умений; психологические особенности личности, определяющие эффективность обучения. Важным исходным материалом для программы самообразования служат эмпирические данные, полученные в процессе самонаблюдения. Такие программы необходимо увязать с перспективами развития предприятия и коллектива. Основой программы самовоспитания должны стать: стремление

кформированию у себя качеств, помогающих преодолевать трудности при взаимодействии с другими людьми (коммуникабельность, общительность, внимание, честность, порядочность); знания, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью; знания, позволяющие компетентно взаимодействовать с людьми по иерархической лестнице, для чего требуются знания и умения самого широкого профиля. Известно, что быстрее осваиваются в коллективах не узко мыслящие, а люди разносторонне образованные, системно мыслящие (прил. 11, 12).

Успех в работе руководителя и специалиста предопределяется не только качеством исполнения должностных обязанностей, но и стилем поведения при выполнении своих обязанностей. Главное в стиле поведения состоит в отношении к подчиненным, к коллективу,

кделу. На практике отмечается, что работник, назначенный или избранный на новую для него должность, гораздо быстрее усваивает новые должностные обязанности, нежели новые для себя социальные роли. А отсюда работник может успешно справляться с профессиональными задачами, но испытывать трудности в поведенческой деятельности или даже провоцировать конфликтные ситуации. Причины в том, что если функции, которые выполняет человек в процессе труда, практически унифицированы и не требуют существенных поправок, то другое дело с ролями. Роль реализуется через поведение и общение, на что огромное влияние оказывают ценности, интересы, позиции человека, т.е. в роли личность выражает саму себя, что гораздо труднее, чем выполнить функцию. Нужно указать и еще на некото-

62