Моделирование растущего бизнеса. Прогнозирование финансовых показателей.
Бизнес-моделирование является современным методом повышения эффективности бизнеса, так как позволяет предварительно оценить последствия тех или иных управленческих решений до реальных изменений в развитии организации.
Целью бизнес-моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности организации. Это может быть рисунок или схема, выполненные по тем или иным правилам. Описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных элементах, выявить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном анализе деятельности организации не обнаруживаются. Теоретическая, исследовательская работа с моделью способна значительно повысить эффективность деятельности организации и конкурентоспособность.
Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. Среди причин неудач проведения реинжиниринга бизнес-процессов можно отметить несвоевременность начала его осуществления. Поэтому одним из ответственных этапов при выполнении реинжиниринга бизнес-процессов является определение момента времени, когда необходимо приступать к этому процессу.
Реинжиниринг бизнес-процессов может использоваться в следующих ситуациях [3]:
· организация находится в критической ситуации (потеря доли рынка, снижение прибыли, высокие издержки);
· организация не находится в критическом положении, но предвидит его наступление в будущем;
· организация-лидер, находящаяся на пике своей эффективности, проводит агрессивную маркетинговую политику, желая добиться большего с помощью подхода реинжиниринга;
· организация включает в контур управления современные информационные технологии.
В зависимости от целей реинжиниринга будут меняться индикаторы, определяющие момент времени начала его проведения. Желательно наличие формализованного метода, который позволит оперативно принимать соответствующее управленческое решение.
Практико-ориентированное задание
K
K
gуст
gуст2011
=
gуст2012
=
Из проведенного анализа, можно увидеть, что коэффициент устойчивого роста за 2012 г. увеличился, и составляет 0,073, что на 0,00146 больше, чем в 2013 г.
Это достигнуто за счет увеличения величины реинвестиции прибыли, что стало возможным за счет получения большей чистой прибыли в 2012г, равной 168053.
Б – 15
Организационная культура: понятие, основные функции. Роль организационной культуры при разработке и принятии управленческих решений.
Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда.
К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства, как:
– индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;
– структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
– направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
– интеграция – степень поддержки отдельных частей организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;
– управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;
– поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руко-водителями;
– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от резуль-татов труда;
– идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;
– управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
– управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.
Свойства организационной культуры подразделяются на три основные группы:
1) всеобщность – организационная культура охватывает все стороны деятельности организации;
2) преобладание неформальности – функционирование организа-ционной культуры связано с неформальными коммуникациями;
3) устойчивость – связана с традициями организации, существующих на протяжении ряда лет.
Функции организационной культуры разделяют на общие и специфические.
К общим относятся функции регулирования, обеспе-чивающие внешние и внутренние задачи деятельности организации, и воспроизводства, выполняющие репродуктивные, стандартизирующие, сохраняющие, творческие, развивающие и инновационные задачи.
К специфическим относятся:
– охранная функция – культура устраняет возникновение нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;
– интегрирующая функция – прививает определенную систему ценностей, объединяет интересы субъектов всех уровней организации;
– регулирующая функция – регулирует поведение, нормы и правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы;
– заменяющая функция – упрощает структуру организации, заменяя отдельные уровни управления;
– адаптивная функция – помогает работникам приспособиться к организации;
– образовательная и развивающая функция – предполагает заботу менеджмента о профессиональной подготовке работников;
– функция управления качеством – повышает ответственность работников, способствуя повышению качества товаров и услуг;
– функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;
– функция регулирования партнерских отношений.
Роль организационной культуры при разработке и принятии управленческих решений.
В разработке управленческого решения и его последующей реализации на практике исключительно важную роль играет корпоративная культура или культура организации предпринимательского типа. Объясняется это прежде всего тем, что последняя является инструментом управленческого воздействия в системе менеджмента хозяйствующего субъекта.
Организационная культура принятия управленческих решений состоит из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводиться экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производиться отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Организационная культура принятия управленческих решений основана на методах, направленных на достижение намеченных целей:
1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решение обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практических опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.
По сколько руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.
Организационная культура принятия управленческого решения должна опираться на следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.