107

1. Б.

1. Планирование персонала, его основные этапы и источники привлечения. Методы определения численности персонала.

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

-состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; -государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);

- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

-стратегические задачи и бизнес-планы компании;

- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

-корпоративная культура, лояльность сотрудников;

-движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3) разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсами источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных.

При планировании персонала применяются следующие методы:

Экстраполяция - это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период.

Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

При поиске источников привлечения персонала следует рассматривать как внутризаводской (внутрифирменный), так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

В целом внутризаводское привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

Внутризаводское привлечение персонала

Преимущества данного источника Недостатки данного источника

 Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микроклимат на производстве)

 Незначительные затраты на привлечение

 Знание претендентом данного предприятия

 Знание работника, представления об его умениях

 Поддержание уровня оплаты на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда)

 Возможность более быстрого заполнения вакансий

 Освобождение должностей для молодых кадров

 Прозрачность кадровой политики

 Управляемость за счет кадрового планирования

 Целенаправленное повышение квалификации

 Сокращение текучести  Сокращение возможностей для выбора

 При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации

 Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого- либо работника на должность начальника

 Возможное появление напряженности или соперничества

 Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов

 Назначение на должность "ради сохранения мира". Нежелание сказать "нет" сотруднику, который работал длительное время

 Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником)

Привлечение персонала вне рамок предприятия

Преимущества данного источника Недостатки данного источника

 Более широкие возможности выбора

 Новые импульсы для предприятия

 Человеку со стороны легче добиться признания

 Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале  Более высокие затраты на привлечение персонала

 Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести

 Высокая степень риска испытательного срока

 Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат времени)

 Блокирование возможностей служебного роста

 Более высокая оплата по сравнению с внутризаводским привлечением

На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

 образование кандидата;

 уровень его профессиональных навыков;

 опыт предшествующей работы;

 медицинские характеристики;

 персональные характеристики и личные качества.

Существуют три основных метода сбора информации, которые необходимы при отборе персонала:

 собеседования;

 испытания;

 центры оценки.

Методы определения численности персонала

Традиционные, использующие различные виды норм: времени, обслуживания, численности, управляемости и др.

Статистические(экстраполяция, регрессионный и корреляционный анализ, экспертные оценки)

Микроэлементное нормирование основано на том, что самые сложные и многообразные трудовые действия являются комбинациями простых (например - «перемесить», «взять», «повернуть» и т.д). С помощью этого метода с использованием компьютера можно точно рассчитать нормы времени, определить еще до начала производства необходимые затраты труда, сравнить их с предельно допустимыми и найти возможности снижения затрат труда.

Виды норм:

Нормы времени– необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или группой работников соответствующей квалификации

Нормы выработки– применяются для расчета численности производственного персонала (рабочих), где продукт труда может быть измерен в натуральных величинах – штуках, литрах, тоннах; исходная величина – норма штучного времени

Нормы обслуживания– количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним или группой рабочих соответствующей квалификации

Нормы времени обслуживания– трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования в течение определенного периода времени

Нормы численности– число работников, необходимых для обслуживания крупных агрегатов

Метод расчета численности персонала через норму обслуживания, один для расчета численности менеджеров через норму управляемости.

Норма управляемости - число работников или подразделений находящихся в непосредственном подчинении. Для топ менеджеров это заместители (чаще от 3 до 8 человек), плюс кадровая юридическая и пресс служба. Для руководителей нижнего звена нормы управляемости следующие:

При умственной работе - 5-7 человек.

Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг…) - 10-12 человек.

2 (подчиненных - не считая руководителя), причем подчиненных не должно быть четное число, самое плохое это 8 человек которые легко делятся на две неформальные группыПсихологи считают, что число в группе должно быть 7

Статистические методы:

• Стахостические методы

• Методы экспертных оценок

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и др. переменными величинами (например, объемом производства). При этом используют экстраполяцию - в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Экстраполяция, как отдельный вид расчета численности, является наиболее простым и часто употребляемый методом и состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды.

Стахостические методы- анализ взаимосвязи между потребности в персонале и какими-либо другими величинами. Данные берутся за предыдущий период.

Один из методов - метод механической экстраполяции(мы не учитываем ни каких изменений, просто переносим прошлые тенденции на будущее). Преимущество метода - его простота и оперативность в расчетах, в этом же и его недостаток.

Метод скорректированной экстраполяции- зависимость учитывает не только объем выполняемых работ но и их трудоемкость.

Метод экспертных оценок, прост, но трудоемок, используется мнения и опыт специалистов и руководителей организации или подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок.

Метод микроэлементного нормирования- авторы американцы, все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений (рук, корпуса, ног, глаз).