Как понимать невербальную коммуникацию.

Турецкая пословица гласит: «Вместо того чтобы открывать свой рот, откройте сваи глаза». Это значит, что хороший слушатель использует соответствующий язык жестов, собеседника. Он знает, что соответствие определяется контекстом, например, хороший слушатель смотрит в глаза собеседнику. Но в Японии, Корее, Индии и др. странах среднего Востока зрительный контакт может быть расценен как агрессия.

Невербальные коммуникации вносят значительный вклад в эмоциональное развитие. Выражение лица, жесты, оговорки, незаметные движения происходят и объединяются почти бессознательно. Следует принимать во внимание и использовать силу зрительного контакта.

Настраиваться на язык жестов и активно слушать - это только две группы инструментов из репертуара развития эмоционального потенциала. Третья группа включает адаптацию к эмоциям, например, гневу, стыду, грусти. У таких состояний есть плюсы и минусы, чтобы увеличить положительный эффект и уменьшить отрицательный, надо стать опытным распознавателем чувств и научиться конструктивно их выражать.

Сформировавшийся лидерский потенциал прирастает эмоциональным интеллектом. Менее важными становятся технические навыки, хотя в начале карьеры специалистов чаще приглашают ради их специфических технических навыков. Далее успешную карьеру определяет поведенческая компетентность и коэффициент эмоционального развития. Его высокое значение ведет к принятию адекватных решений и предотвращает разочарования.

В современном бизнесе люди и процессы стали главными. Организации в которых преобладали контроль, исполнительность и иерархия, т.е. бюрократические организации уступили место организациям, сосредоточенные на своей миссии, ценностных ориентациях, информации и взаимодействиях.

13.3. Характеристики успешных лидеров и устойчивых компаний

Так как же выглядят успешные и устойчивые компании? Что отличает их? У меня нет ответов на все вопросы, но, исследуя компании с высокой производительностью, я заметил следующие общие характеристики:

1. Подобные компании обычно сосредоточены либо на одном бизнесе, либо имеют сфокусированный спектр продукции. В многоотраслевых конгломератах прибыль, которую приносит центр, обычно бывает ограниченной, во многом потому, что немногие обладают разносторонними знаниями производства, чтобы сделать компанию с широким спектром услуг успешной. Хорошие лидеры уделяют внимание одному делу.

2. Эти компании очень чувствительны к окружению, в котором они работают; другими словами, они ориентированы на внешнюю среду. Они обращают внимание на малейшие изменения покупательского спроса и тщательно отслеживают воздействие подрывных технологий (даже если эти технологии обладают небольшим рынком и кругом потребителей). Лидеры должны поддерживать тесный контакт с постоянными клиентами.

3. Несмотря на отчуждение, которое возникает, когда во многих организациях фактор «способности к трудоустройству» вытесняет старый психологический контракт, эти компании, как правило, бывают сплоченными, с сильной культурой, общим видением мира и системой мышления. Сплоченность служит «клеем», который обеспечивает эффективность информационной системы. Их лидеры видят себя « верховными жрецами» корпоративной культуры и действуют в соответствии с этой ролью.

4. Подобные компании полностью уверены в том, что лидерство не является качеством немногих. Сторонники «рассредоточенного» лидерства, они поощряют лидерство с маленькой буквы на всех уровнях, а не только Лидерство на вершине организации. В результате у людей появляется ощущение контроля над всем, что они делают; они чувствуют, что могут что-то изменить. Они верят в то, что у них есть право голоса, что к их мнению прислушиваются. Их информируют о том, что происходит в компании считают, что информация должна быть доступна. Так они сводят секретность до минимума. Лидеры должны напоминать себе, что они тренеры и наставники. Они занимаются развитием лидерства.

5. Для этих компаний характерны постоянные инновации, которые являются источником жизни любой организации. Они настолько увлечены нововведениями, что их девиз: «Лучше просить прощения, чем просить разрешения». Лидеры не должны забывать, что без инноваций их компании умрут. Они должны играть главную роль в поощрении инноваций и предпринимательства.

6. Такие компании поощряют оптимистический настрой служащих. Работникам нравиться то, что они делают. А это удовольствие заразительно: довольные служащие доставляют удовольствие покупателям. Очень сложно «удовлетворить» клиентов, если служащий не доволен. Лидеры должны играть главную роль в создании атмосферы, в которой их служащим было бы хорошо.

7. Такие компании понимают значимость удовлетворения клиентов. Признавая, что без клиентов они не могли бы работать, они считают, что стоит прислушиваться только к клиентам. Следовательно, все процессы, происходящие в компании, направлены на «удовлетворение» покупателей. Лидеры должны подавать пример «удовлетворения» постоянных клиентов.

8. В этих компаниях есть культура обучения. Они понимают, что совершение ошибок является частью процесса принятия решений, что люди должны учиться и расти на своих ошибках. Они ценят разностороннее мышление и действия, понимая, что нет единственного верного способа выполнить работу. Чтобы отслеживать прогресс, они используют единицы измерения деятельности, которые можно подсчитать, например, установление внешних и внутренних контрольных точек. И отмечают различия между желаемыми и реальными результатами. Лидеры- главные управляющие информации, и они должны действовать в соответствии с этой ролью.

9. У таких компаний есть системная перспектива. Они осознают независимость разных частей организации и прилагают усилия к созданию синергетического эффекта. Лидеры играют важную роль в объединении разных частей компании. Они должны находить способы помочь подразделениям учиться друг у друга.

10. И, наконец, подобные компании чаще бывают консервативными в финансовых вопросах. Они не рискуют без достаточных оснований. Будучи главным распределителем ресурсов, лидер должен тщательно отслеживать основные финансовые показатели компании.

Но даже эти 10 характеристик успеха не могут гарантировать от неудач. Билл Гейтс, глава Microsoft, однажды сказал: «Мы всегда живем в двух годах от неудачи». Он прекрасно понимает, что успех сегодня может стать неудачей завтра-возможно, лучше. чем кто-либо из нас, так как ему пришлось пройти через судебное разбирательство против Microsoft. Как мы видели ранее на примере резкого падения корпоративных рейтингов в списках Fortune, успех всегда предвещает несчастье. Это особенно верно в случае, когда успех порождает высокомерие или апатию. Как сказал один остряк: «На вершине всегда есть место, потому что те, кто туда добирается, засыпают и скатываются вниз».

Так как же могут лидеры обнаружить угрожающие признаки закисания успеха? Научившись преодолевать «фактор вареной лягушки». «Что это такое?» спросите вы:. ну, представьте, что Вы лягушка.) Это, может быть, непросто, но постарайтесь!) Теперь представьте, что кто-то поставил на плиту большую кастрюлю с водой и вскипятил ее. Когда появились пузыри, он бросает вас туда. Что вы будете делать? Конечно, будете пытаться выпрыгнуть. Вы не будете сидеть там, и думать о смысле жизни. Не время для этого.

Теперь, будучи еще лягушкой, представьте, что этот кто-то ставит на плиту кастрюлю с холодной водой, кидает вас туда и включает плиту на медленный огонь. Так как вода нагревается медленно - очень-очень медленно - вы даже не заметите, как сварились. Когда вы это поймете, прыгать будет уже поздно.

Этот последний сценарий похож на то, что происходит со многими людьми и компаниями. Если организация и люди в ней не гиперчувствительны к необходимости перемен, их сварят. Из-за фактора вареной лягушки многих сегодняшних крупных компаний не будет завтра; изменившиеся обстоятельства погубят их. Фактор вареной лягушки-это тот коварный процесс, из-за которого руководители замечают признаки угасания компании слишком поздно.

Это приводит нас обратно к людям: то, как руководители работают в компании, определяет ее успех или неудачи.