11.3 Правила успешного бизнес-лидерства: российский опыт 90-х годов.

Мультикультурное бизнес-лидерство определяется на основе участия в группе представителей различных стран. Но такая ситуация характерна в большей степени для переговорных команд или командного менеджмента. Для лидерства в бизнесе той или иной страны часто характерны свои правила. В этой связи мы отмечаем, например, особенности американского, японского лидерства. Существуют также специфические формы реализации управленческих отношений и в российском развивающем бизнесе.

Ни в одной стране нет однозначно признаваемых как качеств лидера, так и правил лидерства. Вместе с тем, практикоориентированная деятельность в любой области всегда дает определенный опыт, который является частью соответствующих знаний. Исходя из таких повторяющихся знаний та же самая практика в исполнении опытных людей предлагает следующие правила бизнеса:

1. Шансы на успех в бизнесе не повышаются у тех, кто наделен харизмой.

Комментарий. Возможно для деловой карьеры харизматические инструменты – отчеканенный голос, впечатляющая внешность, обаяние грозной силы – подходят, но лидерство в бизнесе не любит шума, имитаций.

2. Потребности в лояльности персонала.

Потребности в лояльности персонала обусловлены ростом уровня квалификации, ответственности, а также ростом сервисных услуг. Бизнес-лидеры понимают причины проявления лояльности, а также то, что лояльность начинается с отбора персонала и выяснения причин нелояльности.

Нет однозначного определения лояльности персонала, как нет четких границ между лояльностью и нелояльностью. Лояльность (англ. и франц. Loyal – «верный долгу и обстоятельствам, приверженный власти»³) возникла, весьма вероятно, наряду или одновременно с понятием лидерства как его оборотная сторона. Ведь без последователей, еще раз надо это отметить, нет лидерства, а без лояльности нет последователей. Реальный лидер всегда обеспечивает лояльность, а лояльность персонала – критерий лидерства.

Нельзя злоупотреблять лояльностью, а также изначально подозревать или не доверять. Причины нелояльности скрываются в стиле лидерства, неверном толковании психологических особенностей сотрудника и недооценки факторов качества жизни персонала.

3. Умение слушать приоритетно, пока не вникнешь в суть технологии конкретного бизнеса.

Следует пересилить желание сразу показать свой интеллект. Можно нажить недоброжелателей в сложившемся коллективе, где уже распределены социальные роли и обозначены лидерские предпосылки. В новом коллективе, где большинство новичков, следует, наоборот, обозначить свое место самым активным, но корректным образом. При этом весьма важно сразу наладить успешные отношения с женщинами. Это относится и к женщинам тоже.

4. Стремление к развитию персонала и повышение собственной квалификации.

Комментарий. Особенность российского бизнеса при выполнении данного правила в том, что учредитель и топ-менеджер заставляют учиться (семинары, курсы, конференции) в первую очередь высших менеджеров. Именно они чаще всего виноваты в неудачах бизнеса (до 80% неудач). Отсталые высшие менеджеры часто просто не понимают терминологии современного бизнеса и тормозят реализацию новых знаний молодых специалистов.

5. Исполнительность важнее творчества.

Комментарий. Весьма сомнительные правила для интеллектуальной организации. Команду лидер формирует из единомышленников.

Для креативного менеджмента такое утверждение спорно. Но для российского бизнеса актуально, хотя в работе с хорошими знакомыми согласными с выбранной стратегией, есть свои минусы.

6. Структуризация задачи по принципу «от простого к сложному»

7. Непрошеные советы вышестоящих вызывают раздражение и демотивируют обе стороны. Но прежде, чем принять решение, следует выслушать все альтернативы.

Лидер на совещаниях берет слово последним, давая понять, что он выслушал всех. 8.Лидер не делает того, что могут сделать его последователи.

Нельзя тонуть в тонущих делах, даже если они не рутинные. Еще древнекитайские советники утверждали: «Не давай делам власти над собой» (Чжу Ан Цзы)

Ассоциация менеджеров России провела опрос 460 руководителей российских компаний с целью выяснения приоритетных качеств бизнес-лидера. В ходе исследования оценивалась относительная значимость управленческих качеств путем их ранжирования. Оценка проводилась по десятибалльной шкале. Далее была подсчитана сумма баллов по каждому качеству и определена иерархия управленческих качеств для каждой группы менеджеров (таблица). В последнем столбце таблицы приведены результаты опроса студентов БГЭУ специальности «Менеджмент для начинающих бизнес-лидеров».

Ранжирование приоритетных качеств табл.

Качество российского бизнес-лидера	Топ-менеджеры – директора компаний	Финансовые менеджеры	Коммерческие директора	Молодой специалист-лидер
Коммуникабельность – способность поддерживать взаимоотношения с внешними сторонами (партнеры, общество)	8	5	10	8
Способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции	10	6	9	10
Стратегическое видение развития бизнеса	2	2	4	2
Умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса	3	4	8	7
Способность принимать решения в условиях неопределенности	4	3	5	1
Формирование управленческой команды	1	1	1	6
Умение делегировать полномочия	6	8	2	9
Умение налаживать конструктивные взаимоотношения	7	10	3	3
Самодисциплина и организованность	5	7	6	5
Детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия	9	9	7	4