6.4. Новые задачи и стиль лидерства
Современный менеджмент и авторитарный стиль управления все чаще оказываются несовместимыми. Отказ от авторитарности проявляется в делегировании деловой ответственности. Ступени развития такого делегирования:
1) производственные решения принимаются не только руководителями, а по мере надобности и сотрудниками на уровне;
2) во многих областях работы сотрудники самостоятельно действуют и принимают решения, руководители управляют сотрудниками не более чем через отдельные поручения;
3) с верхних ступеней управления часть ответственности вместе с заданиями и соответствующей компетенцией передается на уровни, которые отвечают сущности этих заданий и где занимаются их выполнением;
4) предприятие становится организацией, построенной снизу вверх, в которой руководящие инстанции принимают только те решения, что не могут принадлежать более низкому уровню, а подчиненные инстанции в результате своей деятельности уменьшают число решений, принимаемых сверху.
Последнее условие преодоления автократического стиля предполагает, по существу, развитие самоуправления, а также социально-психологических методов управления отношениями с сотрудниками на основе следующих принципов:
• руководитель должен выполнять, прежде всего, те работы, которые он как руководитель больше знает и делает их лучше, чем его сотрудники;
• руководитель должен использовать инициативу своих сотрудников в совместном осмысливании задач, а также в их выполнении;
• сотрудники со своей стороны должны быть готовы брать на себя ответственность, проявлять желание и способности развивать инициативу и самостоятельность в мыслях и делах.
Менеджер предоставляет сотрудникам большие прямые и, прежде всего косвенные возможности влиять на управленческие отношения. Однако величина этого влияния на каждом предприятии дозирована и контролируется действительными его собственниками. Влияние сотрудников не может быть выше того уровня, который позволит руководитель.
Выводы о необходимости изменения стиля в направлении его демократичности наталкиваются в практике управления на непреодолимый барьер в виде неравных возможностей участия в соуправлении, которые объясняются не только разницей в выполняемой работе и занимаемой должностью, сколько разницей сотрудников по отношению к самому предприятию как собственности (в этом случае речь идет о той доли собственности, которая принадлежит в виде акции тому или иному работнику). Замена выражения “подчиненный” словом “сотрудник” не меняет выполняемых функций.
Тем не менее, ученые рассматривают стиль как всегда имеющую место в системе управления силу социального воздействия. Величина силы влияния стиля возрастает от либерального к кооперативному стилю. По мере роста степени демократичности стиля преобладающей становится ориентация на развитие отношений с сотрудниками на основе следующих принципов:
1) поддерживающих отношений (сотрудники получают возможность устанавливать межличностные отношения исходя из своих целей, личностных оценок, ценностных ориентаций и стремлений);
2)перекрывающихся групп: оргструктура системы управления представляется как множество перекрывающихся групповых структур, которые содержат вертикальные и горизонтальные каналы для процессов принятия решений и коммуникаций (мультименеджмент), а также формально-организационные рамки для функциональных требований. В каждой группе действуют сотрудники, принадлежащие большинству других групп (так называемое “связное” деление). Применение метода группового управления обеспечивается руководителем, который тем не менее сохраняет за собой основную власть;
3) принцип высоких конечных результатов.
Вначале используются все возможности управления людьми, т.е. первые два принципа, далее – третий.
Обзор исследований стиля свидетельствует о разносторонних подходах к его анализу, позволяет расширить представления о самом стиле и методах его анализа. Однако независимо от последних цели исследований подчинены интересам собственников. Первые формы управления исторически сложились в условиях первоначальной фазы накопления капитала. Следствием этого явилось утверждение авторитарного стиля управления как формы, непосредственно отражающей содержание буржуазного управления, решающую роль хозяина-единоначальника. Все разновидности авторитарного стиля — это варианты неравноправных отношений руководитель — подчиненные. В рамках авторитарного стиля это неравенство маскировать трудно. Поэтому развитие стиля управления происходит с ориентацией на так называемый кооперативный стиль. Однако сущность и этого вида стиля остается прежней: власть всегда принадлежит только собственнику, а его забота о сотрудниках экономически выгодна, ибо позволяет с меньшими затратами обеспечить взаимодействия «менеджер — сотрудники — производственные задачи — прибыль».
Принцип перекрывающихся групп.
Обозначения:
РФ – руководство отделом; А1, А2, А2, - комитеты.
Новые задачи и стиль управления
Управленческие отношения часто возникают в связи с новыми видами производственных задач или новыми условиями работы. В этом случае комплексный ситуационный фактор “задачи” представляет наибольший практический интерес в связи с влиянием его на рост результатов производства, сбыт продукции и повышение удовлетворенности трудом. Социально-экономическая ориентация управленческих отношений при решении новых задач соответствует современному предпринимательскому стилю работы. Социальный характер экономической ориентации связан с обеспечением высокого уровня занятости, подобающим ростом зарплаты и вниманием к внутреннему рынку.
В ситуациях с новыми видами задач авторитарный стиль может быть оправдан лишь в случае высокой подготовки работников к решению этих задач и признанию ими высокого авторитета руководителя, но и то лишь потому, что частота контактов руководителем и сотрудником в этой ситуации незначительна ввиду готовности сотрудника к самостоятельному творческому решению задач. Во всех других случаях авторитарный стиль следует решительно исключить. Для задач нового вида подходят те управленческие отношения, которые оказывают стимулирующее воздействие на работу без тесного контроля и иерархического давления. Эти отношения находятся в области солидарных, сопричастных демократических, кооперативных стилей управления.
Какой из стилей является наиболее эффективным? Это зависит от исходного состояния социальных характеристик, например структуры мотивационных факторов, взаимоотношений в коллективе, организации труда. Важнейшее значение имеет удовлетворенность трудом, что требует самостоятельного рассмотрения ее взаимосвязей с новыми задачами в конкретном коллективе.
Стиль управления в системе» управленческие отношения — новые производственные задачи — удовлетворенность трудом» — пока мало исследован в отечественной и зарубежной литературе. Однако ясно, что новые формы собственности или хозяйствования, и тем более новая технология и современная техника, не ведут автоматически к адекватным отношениям, для которых уже созрели предпосылки. В таком отставании заложена априорная трудность переходных процессов, в частности, выхода из кризиса. Поэтому стиль управления должен совершенствоваться до предстоящих нововведений, которые уже выявились, и будут определять управленческие отношения после их внедрения.
Необходимость опережающего развития стиля лидерства продиктована тем, что в противном случае он может стать тормозом при работе с новыми видами задач, наступит “инфляция” управленческих отношений. О степени соответствия стиля управления требованиям, возникающим при решении новых задач, можно косвенно судить по оценкам исполнителей этих задач удовлетворенности своим трудом. Интересен опыт зарубежных ученых в этой области. По оценкам только директоров предприятий (20,6% от числа опрошенных), резервы удовлетворенности трудом, которые могут быть использованы в результате улучшения трудовой мотивации, находятся в пределах до десяти процентов. В два раза выше оценивают эти резервы 34% опрошенных руководителей других различных рангов. Большинство менеджеров (37,1%) считают, что с помощью мотивации можно освоить до 30% резервов удовлетворенности трудом. Причем освоение резервов, по их мнению, состоит в ориентации на стратегические инновационные процессы и мотивацию внедрения новых технологий.
Резервы удовлетворенности трудом скрыты в улучшении стиля управления. Так, результаты исследований удовлетворенности трудом при работе с экранными системами показали, что не всегда удается превратить высокую готовность работать с новой техникой в удовлетворенность трудом. Удовлетворенность трудом в соответствии с различными индивидуальными способностями людей. В постижении этого соответствия состоит один из решающих моментов использования резервов стиля управления.
Изменения ситуации действуют на сотрудников весьма различно. Однако в ситуациях, которые связаны с освоением новых задач, стиль управления активно воздействует на удовлетворенность трудом и его результаты через систему наиболее действенных мотивационных факторов. В этой системе каждый из факторов имеет свою степень влияния в зависимости от объекта управления (рабочие определенной квалификации, специалисты с определенным опытом работы, трудовой коллектив со своими традициями) и категории новых задач (выживание организации, сохранение рынка сбыта, рабочих мест, реформа собственности, новые технологии).
Система факторов удовлетворенности трудом включает:
• информационное обеспечение;
• интерес к производственным заданиям;
• область личной ответственности;
• пример руководителя;
• организацию и условия труда;
• взаимоотношения в коллективе;
• оценку результатов работы в новых условиях и оплату труда;
• контроль результатов;
• четкость границ функциональных обязанностей.
Можно предположить, что удовлетворенности трудом наиболее способствует тот стиль, который ориентируется на передовых рабочих и прогрессивную систему мотивационных факторов. Но даже в этом случае выполнение комплекса задач нового вида не всегда может дать исполнителям более высокую удовлетворенность, чем при выполнении традиционных, простых задач (операций). Мотивационные структуры индивидуальны. Иногда человек может достичь более высокой удовлетворенности при выполнении рутинных задач, хотя ему под силу работа и с новой техникой, но он имеет простую мотивационную структуру. На практике маловероятно, чтобы работники с простыми мотивационными структурами выполняли всегда отработанные, устойчиво повторяющиеся задачи, а со сложными мотивационными структурами — соответствующие этим структурам новые виды работ. В уменьшении числа таких несоответствий заключается еще один путь оптимизации стиля управления. Демократический стиль не следует считать в данном случае оптимальным. При повторяющихся, рутинных задачах авторитарный стиль с жестким контролем может быть более подходящим для обеспечения результативности труда, если преобладающее большинство подчиненных имеют простые мотивационные структуры. Такой стиль управления может вести к индивидуальной удовлетворенности трудом тех подчиненных, труд которых высоко оплачивается.
Но авторитарный стиль не может способствовать созданию благоприятного рабочего климата в коллективе, который решает новые задачи. Наряду со структурой задач в этом случае активно проявляется действие других ситуационных факторов. Это, прежде всего индивидуальные ситуационные факторы, связанные с необходимостью использования знаний, опыта работы, инициативы при решении новых задач. Действию индивидуальных ситуационных факторов необходимы условия экономического самоуправления. В таких условиях индивидуальные мотивационные структуры интегрируются в общую для всего коллектива структуру, а мотивы становятся наиболее значительной субъективной движущей силой управленческих отношений.